Планирование и организация закупочной деятельности Логистика

Скачать презентацию Планирование и организация закупочной деятельности Логистика

2008закупки лог моя.ppt

Количество слайдов: 167

Планирование и организация закупочной деятельности

Логистика является частью процесса управления цепями поставок и представляет собой планирование, реализацию и контроль эффективности потока и запасов продукции, сервиса и связанной информации от точки его зарождения до точки потребления в соответствии с требованиями потребителей

В общем понимании термин закупки описывает процесс покупки: 1) осознание необходимости, 2) поиск и выбор поставщика, 3) переговоры по цене, 4) определение условий, связанные с поставкой товара.

Снабжение – термин более емкий и включает в себя: • планирование, • контроль, • закупку, • складирование, • транспортировку, • оприходование, • внутреннюю проверку, • сохранность товара.

Современное снабжение – это получение прибыли! • Сегодня конкурируют не предприятия, а цепочки создания стоимости. • Предприятия не борются за долю присутствия на рынке и за лучший источник снабжения – они находятся в одной цепи с поставщиками и клиентами. • Предприятия ограничиваются профильными видами деятельности и ответственны за создание все более коротких участков создания стоимости. • Совместная работа с поставщиками приобретает все большее значение.

Этапы развития снабжения Целевые Используемые методы и показатели концепции Функция снабжения, Наличие и До 1975 г. ориентированная на цена -Исследование рынка 1975 – Интегрированное Затраты и 1985 г. МТС качество г. -Маркетинг снабжения -Создание закупочных пулов -Анализ стоимости и выполнение заказа снабжения; -Размещение заказов на материалы стандартизация -Поиск «глобального источника»

1985 - Управление Сроки вывода 1995 г. г поставками продукта на рынок, гибкость -Аутсорсинг и решение С 1995 г. -Управление сетями и Внешнее управление ресурсами Стоимость предприятия и способность к изменениям «делать или покупать» - заблаговременное определение финансовых затруднений у поставщиков - «точно – в – срок» -Логистика снабжения кооперативными объединениями -Создание команд, действующих совместно; -Управление поставщиками -Электронное снабжение.

Закупочная деятельность подразделяется на: закупки (оптимизация соотношения цен и эффективности); логистику снабжения (определение наличия необходимых товаров и материалов).

Логистика снабжения– • это процесс обеспечения предприятий материальными ресурсами, • размещения ресурсов на складах предприятия, • их хранения и выдачи в производство.

Закупочная деятельность призвана обеспечить заданный уровень таких показателей, как: - стоимость; - качество; - сроки поставки; - сервис обслуживания.

Основная цель логистики закупок: обеспечение бесперебойной работы производства с максимально возможной экономической эффективностью.

Задачи Последствия невыполнения 1. Обеспечение непрерывного Остановка производства, потока поставок сырья и дополнительные затраты, материалов – борьба с падение продаж, потеря дефицитом сырья, поставки клиентов «точно в срок» 2. Управление запасами – снижение уровня запасов, уменьшение стоимости запасов Избыток оборотных средств, уменьшение оборачиваемости инвестиций, ухудшение финансовых показателей 3. Контроль и обеспечение Исправление дефектов, ремонт качества сырья и материалов изделий на поздних стадиях производства или после продажи – большие затраты, падение имиджа компании

4. Работа с поставщиками – Низкое качество поставок, срывы поиск, анализ и выбор и сбои, высокие цены, конфликты компетентного поставщика, – имеет комплексные негативные совместная работа, решение последствия для всего бизнеса проблем и конфликтов 5. Снижение затрат и себестоимости изделий Проигрыш в закупочной цене оборачивается резким снижением прибыльности и рентабельности производства 6. Улучшение конкурентоспособности – повышение качества и скорости обслуживания клиентов, внедрение новых технологий Отставание от конкурентов по затратам, качеству, скорости выполнения потребительских заказов, падение продаж, утрата имиджа компании как надежного партнера

7. Налаживание отношений с другими функциональными подразделениями компании – производственный отдел, отдел маркетинга/продаж, отдел финансов/бухгалтерия Не удается отследить потребности в сырье и материалах, проблемы в расчетах с поставщиками, несвоевременные поставки продукции клиентам, образование неликвидов

Для эффективного управления системой снабжения необходимы соответствующие условия: - заинтересованность руководства; - наличие ресурсов; - организация деятельности.

Процесс закупки как последовательность 12 операций 1. Идентификация потребностей; 2. Формулирование спецификаций; 3. Поиск альтернативных вариантов; 4. Установление контактов; 5. Выбор критериев закупок и их применение; 6. Оценка альтернативных действий при закупках;

7. Выделение средств на закупки; 8. Оценка отдельных вариантов; 9. Проведение переговоров с поставщиками; 10. Закупка МР; 11. Использование МР; 12. Оценка закупки после процесса закупки.

Параметры, учитываемые принятии решения о закупке: • Время выполнения заказа; • Нестабильность времени выполнения • • • заказов; Долю (процент) своевременных поставок; Долю (процент) ресурса, имеющегося в запасе; Удобство размещения заказа/ коммуникации; Возможность экспедирования; Надежность продукции;

• Удобство технического обслуживания • • • МР и пользования им; Недостатки МР из-за повреждений его деталей или некачественных материалов; Отказ принять доставленную продукцию из-за ее несоответствующего качества; Техническая спецификация; Услуги технического характера и обучение (профессиональная подготовка пользователей), предлагаемые продавцом; Конкурентные цены;

• Конфидициальность при • • • взаимодействии с торговыми представительствами; Прошлый опыт взаимодействия с продавцом; Общая репутация продавца; Финансовые условия; Обслуживание покупателя после совершения им покупки; Анализ того, в какой степени продавец способен гибко удовлетворять запросы компании-покупателя; Инженерные/проектно-конструкторские характеристики…

Стратегическая роль закупок • Стратегическое управление поставками предполагает создание и и реализацию долгосрочного потенциала снабжения

Стратегическое планирование повышает степень успеха на рынке и улучшает финансовые показатели работы компании То же можно сказать и о планировании в области управления снабжением В каждом из этих процессов важнейшую роль играет принятая стратегия работы с поставщиками

Принятие основных решений при снабжении • по структуре: централизованное или децентрализованное; • по программе: «сделать или купить» ; • по поведению: основной игрок, определяющий успех команды или специалист.

Централизация или децентрализация • Децентрализованные решения характеризуются близостью расположения к потребителям. Они позволяют организовать быстрые коммуникационные каналы и повышают гибкость в решении задач. • Если цель – снижение издержек и синергия между различными направлениями предпринимательской деятельности высока – централизованное снабжение

«Сделать или купить» • Критерий – основной вид деятельности. • Основная компетенция: • - затраты (важная составляющая • • • цепочки создания стоимости); - прибыль ( важная составляющая клиентской удовлетворенности); - конкуренция ( сложно копировать); - инновации ( коллективный процесс обучения)

Рычаги снабжения Политика по составлению программы снабжения Создание стратегии поиска источников ЦЕНОВАЯ ПОЛИТИКА И ПОЛИТИКА В ОБЛАСТИ ДОГОВОРНЫХ УСЛОВИЙ Политика в области коммуникаций Организационная структура снабжения Структура базы поставщиков и организация отношений с поставщиками Объект снабжения (что приобретать? ) Рынок снабжения (где приобретать? ) Поставщик (у кого приобретать? )

Метод планирования потребностей • предусматривает расчет потребности в одних материалах с учетом спроса на другие. • Он показывает влияние производственной программы на координацию потоков сырья и материалов, уровень запасов, необходимых для удовлетворения спроса.

Пример. Компания производит и продает по каталогу механические часы двух видов M 21 и K 36. Для производства этих двух видов часов — используют один и тот же часовой механизм, номер R 1063, который поставляется в необходимых для нормальной работы количествах. Поскольку эти механизмы изнашиваются или ломаются в использовании, имеется независимая потребность часового механизма - 100 шт. в неделю. Ниже приводится план продаж часов M 21 и K 36 покупателям (в соответствии с их потребностями) в течение следующих 8 недель:

План продаж часов М 21 и К 36 на 8 недель Недели M 21 K 36 1 200 100 2 200 150 3 200 120 4 200 150 5 200 100 6 200 90 7 200 110 8 200 120

Информация по изделиям: Марка часов Минимальный объем производства М 21 600 1 нед. 500 К 36 350 2 нед 400 Часовой механ изм Мин. Закуп Время ка поставки 1000 2 нед Время производства Страх. Запас 200 Наличие на складе Наличие на Кол-во, в виде складе зап. частей 900 Вопрос: Когда необходимо делать заказ на поставку механизмов R 1063 для нормальной работы производства? 100 шт/нед

Модель часов К 36 Модель часов М 21 недели 1 2 3 4 недели 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 План прода ж, шт План постав ки, шт в наличии срок подачи заявки 1 Объем продаж Итого: необходимо поставить в наличии 900 срок подачи заявки 2 3 4 5 6 7 8

Задача. Компания имеет 2 отдаленных филиала, которые снабжаются товаром с распределительного склада. Планы реализации филиалов приведены. Время доставки товара в филиалы 2 нед, на склад 1 нед. Величина погрузки 100 ед. Начальный запас в филиалах 0 шт. Необходимо составить план получения заказов на распределительный склад.

Филиал 1 Филиал 2 недели 1 2 недели 3 4 5 6 7 8 40 100 80 70 20 1 25 2 3 прода ж, шт 5 6 7 8 45 План 4 60 70 40 80 70 План постав ки, шт в наличии срок подачи заявки 1 Объем продаж Итого: необходимо поставить в наличии срок подачи заявки 2 3 4 5 6 7 8

АВС-анализ является одним из методов рационализации, который может использоваться во всех функциональных сферах деятельности предприятия. АВС-анализ базируется на принципе Парето, который означает, что 20% усилий дают 80% результата, а остальные 80% усилий - лишь 20% результата

Категории Доля стоимости Доля объема А 70 -80% общей стоимости Около 20% общего объема В Около 15% общей стоимости 30 -50% общего объема С 5 – 10% общей стоимости 40 – 50% общего объема

Доля «в критерии» , % 100 95 80 А В 20 С 50 100 Доля в «объеме» , %

Номер хранения Годовой объем, руб. J 24 12500 V 20 30 T 72 65 Q 47 32 M 12 1550 R 26 9000 L 02 3200 P 33 620 S 67 53

Номер хранения Годовой объем, Место(ранг) руб. J 24 12500 V 20 30 T 72 65 Q 47 32 M 12 1550 R 26 9000 L 02 3200 P 33 620 S 67 53

Номер хранения Годовой объем, Место(ранг) руб. J 24 12500 1 V 20 30 9 T 72 65 6 Q 47 32 8 M 12 1550 4 R 26 9000 2 L 02 3200 3 P 33 620 5 S 67 53 7

Место Номер хранени я Годовой объем 1 2 J 24 R 26 12500 9000 3 4 L 02 M 12 3200 1550 5 6 P 33 T 72 620 65 7 S 67 53 8 9 Q 47 V 20 32 30 Итого: 27050 Доля в % Общая Категория от общей доля, по стоимости % стоимости

Место Номер хранени я Годовой объем Доля в % Общая Категория от общей доля, по стоимости % стоимости 1 2 J 24 R 26 12500 9000 46. 2 33. 3 3 4 L 02 M 12 3200 1550 11. 8 5. 7 5 6 P 33 T 72 620 65 2. 3 0. 24 7 S 67 53 0. 2 8 9 Q 47 V 20 32 30 0. 12 0. 11 Итого: 27050

Место Номер хранени я Годовой объем Доля в % Общая Категория от общей доля, по стоимости % стоимости 1 2 J 24 R 26 12500 9000 46. 2 33. 3 46. 2 79. 5 3 4 L 02 M 12 3200 1550 11. 8 5. 7 91. 3 97. 0 5 6 P 33 T 72 620 65 2. 3 0. 24 99. 3 99. 57 7 S 67 53 0. 2 99. 77 8 9 Q 47 V 20 32 30 0. 12 0. 11 99. 89 100. 0 Итого: 27050

Место Номер Годовой хранения объем Доля в % Общая Категория от общей доля, по стоимости % стоимости 1 2 J 24 R 26 12500 9000 46. 2 33. 3 46. 2 79. 5 3 4 L 02 M 12 3200 1550 11. 8 5. 7 91. 3 97. 0 5 6 P 33 T 72 620 65 2. 3 0. 24 99. 3 99. 57 7 S 67 53 0. 2 99. 77 8 9 Q 47 V 20 32 30 0. 12 0. 11 99. 89 100. 0 Итого: 27050 А В С

Материалы категории «А» являются приоритетными, и им уделяется особое внимание. Упрощается обслуживание материалов категории «С» . Материалы категории «В» занимают промежуточное положение, и поэтому стратегия их снабжения должна быть взвешенной.

Анализ по категориям «АВС» является универсальным инструментом рационализации. 1. Особое внимание следует уделять дорогостоящим и быстро оборачиваемым материалам.

Этапы и принципы работы с материалами категории «А» : - правильное составление заявок; - интенсивное, точное планирование; - отбор надежных и высокопроизводительных поставщиков; - точные сроки поставок; - небольшой объем поставок; - строгий контроль и управление запасами; -анализ рынка, цены и структуры себестоимости; - минимизация сроков обновления запасов; - точное определение объема резервного запаса…

Этапы и принципы работы с материалами категории «С» : - договор о ежемесячных расчетах с поставщиками; - заказы по телефону; - высокий уровень резервных запасов; - использование маркировки для повторных заказов; -редкие заказы крупных объемов… Этапы и принципы работы с материалами категории «В» зависят от конкретных обстоятельств

• АВС-метод — один из тех, которые позволяют достичь улучшений в работе предприятия по показателям — стоимость компании, трудоемкость, производительность. Проведение расчетов по методу АВС позволяет получить достаточный объем информации для принятия как стратегических решений (реорганизация предприятия, изменение ассортимента продукции и услуг, выход на новые рынки, диверсификация и т. д. ), так и решений тактического уровня (увеличение прибыли, повышение эффективности деятельности организации).

Классический порядок АВС - классификации 1. 2. 3. Выбор критерия классификации; Расчет нарастающим итогом Выделение классификационных групп

• Первый этап: Единственным неформалихзованным шагом классификации. Выбор критериев классификации зависит прежде всего от стратегии предприятия на данном этапе развития. Выбор критерия АВС-классификации требует совместного обсуждения этого вопроса службой логистики с руководителями высшего уровня и с руководителями подразделений, связанных друг с другом логистической цепочкой.

• Недостаток внимания к этому этапу сведет на нет все усилия использования этого инструмента в практике управления деятельностью организации в целом.

В качестве критериев могут выступать: • Цена закупки • Стоимость закупок • Прибыль от продаж • Доля прибыли • Доход от продаж • Уровень запасов • Период оборота

Современный подход к АВСклассификации Современная бизнес-ситуация не может быть описана одним единственным критерием Можно воспользоваться одним из трех предложений: 1. При очень широком круге номенклатуры хороший результат дает механизм последовательного использования критериев: • Первоначально классификация выполняется по наиболее существенному критерию • Затем для группы «А» проводится классификация по второму и т. д. Последовательная классификация приводит к немногочисленному составу группы «А» , которая дает возможность сконцентрировать усилия управленческого аппарата на повышении эффективности решений применительно к этой группе номенклатуры.

2. Метод парных сравнений • Проведение АВС-классификации для каждого критерия отдельно, а затем определение совокупностей номенклатурных позиций «А» , «АВ» , «ВС» и «С» во всех классификациях. • Такая классификация трудоемка и не позволяет значительно сузить численность групп, но дает обширную информацию об особеностях каждой из групп.

3. Формирование синтетического критерия в классификации. • Для каждого критерия определяется удельный вес, соответствующий значимости данного критерия в реализации стратегии предприятия. № Критерий Весовой коэффициен т 1 0. 3 2 Рентабельность продажи ед. (A) 0. 5 3 Закупочная цена ед. изделия (Р) Период оборота запаса (Т) 0. 2 Итого: 1

№ Значение коэффициента Наимено вание Р А Весовой коэффициент Т Р А Значение синте тичес кого крите рия Т 1 ***1 10 30 0. 3 0. 5 0. 2 20 2 ***2 45 9 24 0. 3 0. 5 0. 2 22. 8 3 ***3 …. 30 18 18 45 0. 3 0. 5 0. 2 23. 4

Для закупки различных видов сырья и материалов разрабатывается своя стратегия снабжения.

Влияние на прибыль Дорогостоящие Материалы Стратегические Материалы Сравнительный анализ - Конкурентоспособное предложение - Поиск возможностей уменьшения общих затрат Партнерство - Стабильные надежные отношения - Договор о партнерстве Несущественные Материалы «Проблемные Консолидация - Упрощение процессов управления логистикой Новые позиции - Анализ и обобщение рисков - Надежность поставки материалы» Риски снабжения

Проведение сравнительного анализа может положительно сказаться на закупках дорогостоящих материалов. Основные задачи: при переговорах для закупок на основе конкурентоспособных предложений, увеличение объемов использование сильной позиции отбор поставщиков и минимизация общих затрат сочетание контрактных поставок и разовых сделок Необходимая информация: прогноз динамики цен и тарифов на перевозку точные сведения о поставщиках плановые показатели краткои среднесрочных потребностей Уровень принятия решения: средний уровень (т. е. начальник отдела закупок)

Разумной стратегией закупок несущественных материалов является консолидация. Основные задачи: оптимизация объемов запасов и заказов сокращение управленческих затрат стандартизация продукции уменьшение количества поставщиков Необходимая информация: краткосрочный прогноз потребностей оптимизированный объем запасов, необходимый для наиболее рентабельного объема заказа Уровень принятия решения: низкий уровень (т. е. сотрудник отдела закупок)

Предприятие должно искать альтернативные решения для организации поставок «проблемных материалов» . Основные задачи: анализ рисков и минимизация рисков закупок обеспечение стабильности поставок и усиленный контроль запасов стандартизация и замена деталей, составление планов на случай непредвиденных обстоятельств Необходимая информация: среднесрочный прогноз динамики потребностей плановые издержки хранения и график техобслуживания Уровень принятия решения: Наивысший уровень ( т. е. руководитель подразделения)

Предприятие должно стремиться установить отношения партнерства с поставщиками стратегических материалов. Основные задачи: - анализ рисков и принятие решения по проблеме «сделать или купить» - точное прогнозирование спроса и тщательное исследование рынка - установление стабильных и долгосрочных отношений с поставщиками - партнерство и заключение дифференцированных контрактов Необходимая информация: - подробные сведения о долгосрочной динамике заказов и потребностей - глубокое знание состояния конкуренции Уровень принятия решения: Наивысший уровень (т. е. вице-президент по закупкам)

Партнерство при закупках станет основной тенденцией следующих десятилетий • Прогнозы показывают, что все большее количество предприятий объединяется в закупочные консорциумы. • Как для крупных, так и для малых предприятий это еще и средство получения новых знаний и снижения издержек при закупках

Закупочный консорциум • состоит из двух или нескольких независимых организаций, которые формально, при поддержке или без поддержки третьего лица объединяются с целью консолидировать свои потребности в материалах, услугах или инвестициях. • Это дает им возможность получить лучшие цены, услуги или технологии, чем если бы они делали это в одиночку

• Ключом для создания положительных партнерских отношений при закупках является простой, доступный и регулярный обмен информацией. • Консорциумы, обладающие эффективной информационной и коммуникационной платформами, добиваются лучших результатов, так как благодаря этим платформам предприятия могут значительно снизить издержки на формирование и управление консорциумом.

Факторы, определяющие успех: • подходящий партнер, соответствующая • • предпринимательская культура и стратегия; достижение быстрого результата, реализация пилотного проекта; внутри консорциума предприятия работают «в одной упряжке» , одновременно участвуя в управлении внешней работой консорциума; активное участие в работе консорциума; обмен информацией.

Положительный эффект: • большая доля присутствия на рынке снабжения; • экономия на розничной торговле; • эффективное управление поставщиками; • оптимальная база поставщиков; • стандартизованные процессы.

Факторы, способствующие успешной деятельности: • желание работать совместно; • общие товары; • совместимые системы электронной обработки данных; • быстрая отдача от малых проектов; • личные отношения.

Области для реализации партнерских отношений с поставщиками: • разработка (новых продуктов и услуг); • логистика (экономия времени и средств); • закупки (создание закупочных пулов и получение знаний).

Решение о закупках у многих или одного поставщика зависит от стратегических установок Один поставщик Влияние На прибыль Несколько поставщиков Дорогостоящие материалы Стратегические материалы Несущественные материалы «Проблемные материалы» Риски снабжения

Если риски снабжения велики, предприятие должно располагать несколькими поставщиками, чтобы обеспечить бесперебойную поставку в случае возникновения проблем. Если риски снабжения незначительны, можно ограничиться одним поставщиком

Решение о закупках у многих или одного поставщика зависит от стратегических установок Риски снабжения накладные расходы, затраты на логистику, обработку документации и связь позиция поставщиков в переговорах о цене Количество поставщиков

Выбор и оценка поставщиков • При приобретении материальных • ресурсов, возможно, наиболее важным видом деятельности является выбор самого лучшего поставщика из всех потенциально возможных. В этот процесс вовлекаются как лица, принимающие решения, так и те, кто на эти решения влияет.

Логистика снабжения– Выбор поставщика Заключение договора Размещение и выдача приобретаемых деталей Выбор поставщика Анализ рынка Оценка Выбор поставщиков поставщика

Активное и пассивное поведение по отношению к поставщику • Пассивное (реактивное ) поведение. • Цель – использование потенциала поставок в рамках внутренних и внешних границ предприятия с помощью методов управления поставщиками, которые можно охарактеризовать скорее как консервативные.

• Активное поведение • Цель – использование всего потенциала поставщиков и рынков снабжения с помощью прогрессивных и профессиональных методов управления поставщиками

Сравнение традиционного подхода к закупкам и подхода, основанного на взаимодействии Характеристика процесса закупок Традиционный подход Подход, основанный на взаимодействии Взаимоотношения Конфронтационные Партнерские между поставщиком и покупателем Продолжительность Переменная взаимоотношений Длительная Продолжительность Короткая контракта Длительная

Характеристика процесса закупок Традиционный подход Подход, основанный на взаимодействии Объем заказа Большой Малый Стратегия транспортировки Полная загрузка контейнера одним товаром Доставка «точно в срок» Гарантированные качества Проведение проверок и перепроверок Отсутствие входного контроля

Характеристика процесса закупок Традиционный подход Подход, основанный на взаимодействии Средства коммуникаций с поставщиком Подача письменной Заказ в вербальной заявки на покупку форме Частота осуществления контактов Произвольная Постоянная высокая Влияние на запасы Активы Обязательства

Характеристика процесса закупок Традиционный подход Подход, основанный на взаимодействии Число поставщиков Большое; чем больше, тем лучше Немного или всего один Процесс проектирования Разработка проекта, Просьба к затем просьба дать поставщику ему оценку Объемы производства Крупными партиями Мелкими партиями

Характеристика процесса закупок Традиционный подход Подход, основанный на взаимодействии Частота поставок Ежемесячно Еженедельно или ежедневно Расположение поставщиков Могут располагаться Максимально близко далеко от к покупателю покупателя Склады Крупные, автоматизированны е Небольшие с гибкой организацией

Алгоритм выбора поставщика Определение номенклатуры, спецификаций и атрибутов МР Производственное расписание Анализ рынка и идентификация всех возможных поставщиков нет Исключение поставщика Поставщик удовлетворяет основным критериям? да Определение параметров заказа и поставок Качество, цена

Оценка оставшихся поставщиков Исключение поставщика нет Поставщик удовлетворяет дополнительным критериям ? да Ранжирование поставщиков выбор главного поставщика Заключение договора на поставку Дополнительные Количественные И качественные критерии

критерий Ранг

• Качество услуг или продукции Организации, а соответственно и ее конкурентоспособность в большой степени зависят от качества работы ее поставщиков.

• Входной контроль качества, по сути приводит к • • увеличению себестоимости конкретных единиц продукции. В то же время мероприятия по оценке способности поставщиков обеспечивать и улучшать качество поставляемых ресурсов - позволяют, наоборот, в перспективе уменьшить издержки на единицу конечной продукции и таким образом повысить эффективность операций. Иными словами - ужесточение входного контроля есть экстенсивный путь развития, приводящий к перерасходу ресурсов в рамках совместной деятельности поставщика и потребителя; а оценка поставщиков и сопряженные с ней мероприятия по совершенствованию их систем менеджмента качества - интенсивный путь, позволяющий сэкономить ресурсы.

Управление поставщиками • это организация, управление и развитие имеющихся и потенциальных отношений с поставщиками • Стратегии работы с поставщиками устанавливают определенные планки на продолжительный период и, таким образом, создают рамки для реализации концепции управления поставщиками.

Для того чтобы деятельность по оценке поставщиков принесла пользу, необходимо иметь в виду следующие моменты: • Цели оценки • Понятие качества • Концепция управления качеством (системы • • • обеспечения качества) Система параметров (показателей) качества Критерии качества (целевые значения показателей) Инструменты и методы сбора и анализа информации о качестве

Цели оценки 1. Ранжирование имеющихся поставщиков; выстраивание эффективных отношений с поставщиками. 2. Выбор наилучшего поставщика из ряда кандидатов 3. Определение динамики качества поставщика 4. Выработка рекомендаций поставщикам по улучшению качества 5. Определение соответствия поставщика тем или иным стандартам

Понятие качества Под качеством следует понимать способность удовлетворять потребности Организации Эту способность можно выявить на основе информации: • о мероприятиях, осуществляемых поставщиком для обеспечения качества • об организационной структуре поставщика • о бизнес-процессах поставщика и их эффективности • о динамике показателей качества продукции и услуг

Концепция управления качеством При оценке деятельности поставщиков в области обеспечения и улучшения качества мы будем использоваться концепцию Тотального управления качеством (Total Quality Management - TQM) • ПРИНЦИП 1: Концентрация на потребителе • ПРИНЦИП 2: Непрерывные улучшения • ПРИНЦИП 3: Решения, основанные на фактах • ПРИНЦИП 4: Процессный подход • ПРИНЦИП 5: Вовлечение всех в обеспечение качества

Система параметров (показателей) качества • Выполнение требований стандарта ISO 9001: 2000 и дополнительных требований, в зависимости от ситуации применяемых к поставщикам, может рассматриваться как показатель качества - или система показателей качества.

Критерии качества (целевые значения показателей) Качество не может иметь абсолютной оценки. Поэтому выбор критериев оценки определяет ценность результатов исследования. В зависимости от поставленных целей в основу критериев оценки качества могут быть положены: • Соответствие требованиям стандарта (стандартов) или требованиям установленным Организацией (потребителем) • Разрыв между показателями проверяемых поставщиков (сравнение качества поставщиков) • Разрыв между показателями отдельных аспектов качества ("перекосы") • Разрыв между показателями по результатам нескольких периодических проверок (временная динамика качества) • Рейтинговая система (количество баллов по отношению к максимуму) • Оценка затрат на качество и т. п.

Инструменты и методы сбора и анализа информации о качестве Основные методы: • Оценка по результатам работы (анализ работы поставщиков) • Самооценка качества поставщиком (внутренний аудит) • Оценка со стороны потребителей (аудит второй стороны) • Независимая оценка (аудит третьей стороны)

Мониторинг деятельности поставщика • осуществляется на регулярной основе; • осуществляется на весь срок действия договора

Критерии мониторинга (предлагаемая оценка – 100 баллов) Показатели Бальность 1. Поставки 2. Остановки производства Снижение на 1 балл за каждый % несвоевременности Снижение на 10 баллов за каждую остановку как из-за недопоставок, так и по причине несоответствующего качества 3. Качество (или дефектность) Снижение на 2 балла за каждые 10%, на которые дефектность превышает согласованный уровень

4. Проблемы в ходе Снижение на 20 баллов за эксплуатации каждую серьезную проблему 5. Корректирующие Снижение на 5 баллов при действия необходимости проведения любого корректирующего действия 6. Техническая поддержка: А) превосходная; Снижение не проводится Б) хорошая; Снижение на 3 балла В) средняя и слабая Снижение на 10 баллов

7. Цены: А) общий уровень цен приемлемый Б) цены выше, чем текущий уровень цен на рынке; В) цены намного выше, чем текущий уровень цен на рынке Общая аттестационная оценка: Снижение не проводится Снижение на 2 балла Снижение на 10 баллов

А) предпочтительный поставщик От 100 до 90 баллов Б) допустимый 90 – 70 баллов В) сотрудничество возможно, только в условиях контроля 70 – до….

«Виноват не поставщик (как умеет – так работает), а закупщик, выбрав его в качестве партнера, не просчитав все риски, не проверив отношения с ним»

Как обезопасить себя от необоснованных подозрений? Как не попасть подозрение в излишней заинтересованности? Как направить ход мыслей начальства в правильное русло? Девять способов доказать свою правоту

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Маркетинговое исследование Биржевые котировки Конкурентные листы Экономические расчеты «Здоровый шантаж» Мнение авторитета Инсценировка Переторжка Снятие пробы

Организация закупочной деятельности Основные функции снабжения: • • • 1. Планирование: изучение внешней и внутренней среды предприятия, рынка отдельных товаров; прогнозирование и определение потребности всех видов материальных ресурсов, планирование оптимальных хозяйственных связей; оптимизацию производственных запасов; планирование потребности материалов и установление их лимита на отпуск; оперативное планирование снабжения.

• • • 2. Организация: сбор информации о потребной продукции, участие в ярмарках, выставках-продажах, аукционах и т. п. ; анализ всех источников удовлетворения потребности в материальных ресурсах с целью выбора наиболее оптимального; заключение договоров на поставку продукции; получение и организацию завоза реальных ресурсов; организацию складского хозяйства, входящего в состав органов снабжения; обеспечение необходимыми материальными ресурсами

• контроль • • • 3. Контроль: за выполнением договорных обязательств поставщиков, выполнение ими сроков поставки продукции; контроль за расходованием материальных ресурсов в производстве; входной контроль за качеством и комплектностью поступающих материальных ресурсов; контроль за производственными запасами; выдвижение претензий поставщикам и транспортным организациям; анализ работы снабжения, разработка мероприятий по координации снабженческой деятельностью и повышение её эффективности.

• Затраты на управление закупками по различным отраслям составляют от 40 до 60% в структуре себестоимости.

По оценкам американских специалистов, для увеличения прибыли компании на 100 %: • объем продаж должен возрасти на 100 % • цена товаров возрасти на 15% • з/плата и оклады снизится на 25% • накладные расходы снизится на 33 % • Затраты на закупку снизится на 8, 5% На 1% снижения затрат – приходится 12% роста прибыли

Оптимальный размер заказа, или формула Вильсона Общие затраты на закупку: T = стоимость покупки + стоимость размещения заказа + затраты на хранение Тпок = р*А, р – цена, А – общая потребность на период Тзак = S * А/Q, S – затраты на обслуживание одного заказа, Q – величина заказа Тхр = Н * Q/2, Н – затраты связанные с хранением 1 ед. ресурса на складе. Оптимальный размер заказа: Qo =

ПРИМЕР • Оптовик имеет устойчивый спрос на 50 единиц некоего товара в месяц. • • • Стоимость приобретения единицы товара составляет 6 у. ед. . , а расходы на его хранение составляют 20% от его стоимости в год. Стоимость размещения одного заказа составляет 10 у. ед. в виде административных расходов независимо от заказанного количества. Возьмем стандартный период времени, равный одному году. Тогда получаем: А - годовой спрос - 50*12 = 600; P - стоимость приобретения единицы товара - 6; S - расходы на подготовку одного заказа - 10 у. ед; H - расходы на хранение единицы товара в год – i * P, где i =20%. • Оптимальный размер • Полученный результат говорит о том, что для минимизации затрат размер заказа должен составить 100 единиц, при этом периодичность размещения заказов должна быть равна 600/100 = 6 раз в год.

Расчет общих затрат Размер Средний заказа урове (Q) нь запас ов (Q/2) Затраты на Расходы на Общие приобрена подготов затраты тении хране ку заказа (р*А) ние S*(А/Q) (Q/2)* i. P 25 12, 5 3600 15 240 3855 50 25 3600 30 120 3750 100 50 3600 60 60 3720 200 100 3600 120 30 3750

• Формула Вильсона мало чувствительна к • • ошибкам в исходной информации или в прогнозе спроса из-за малой кривизны графика общих затрат в области ОРЗ. При ошибке прогноза спроса на +20% изменение ОРЗ составит 9, 5%. Если затраты на хранение рассчитаны с ошибкой -20%, то ошибка расчета ОРЗ составит 11, 8%. Ошибка расчета затрат на хранение составляет +20%, то ошибка расчета ОРЗ составит 8, 7%.

ПРИМЕР Рассмотрим московскую организацию, ведущую торговлю мукой в мешках по 50 кг. Годовая потребность организации в закупках муки - 4000 т. Все поставщики, с которыми работает организация, размещены в Ставропольском крае. Вопрос определения ОРЗ стоял перед организацией довольно актуально в связи с необходимостью определиться с видом наиболее экономичного вида транспорта. Для применения формулы Вильсона требуется задать исходные данные.

• Стоимость размещения заказа была определена на основе следующих • • данных: - среднее количество заказов в месяц - 5; - затраты на работу с поставщиками рассчитаны через фонд заработной платы менеджеров и равны 3400 руб. ; - стоимость аренды офиса 2000 руб. Стоимость размещения заказа, таким образом, составила 5400 руб. • Затраты на хранение запаса определены в размере 8482 руб/т, • • • в том числе: - капитальные затраты - 7100 руб /т; - альтернативные издержки - 90 руб/т (из расчета 14% годовых); - стоимость обработки запасов (подача и уборка вагона, погрузкавыгрузка, стрейч-пленка) - 420 руб/т; - аренда склада 13 руб. м 2/ сут. х 150 м 2 = 175 руб/мес. ; - издержки обслуживания запаса 697 руб. , в том числе: - заработная плата кладовщика, водителя, бухгалтера - 372 руб/мес. ; - сертификация - 50 руб. ; - лицензирование - 75 руб. ; - аренда офиса - 200 руб. Расчет ОРЗ проведен по формуле Вильсона: • Q* = 2 х5400 х4000/8482 = 71, 36 т.

Целесообразно производить поставки железнодорожным транспортом, крытыми вагонами грузоподъемностью 68 т. Рассчитанный ОРЗ был скорректирован с 71 т до 68 т. Поставки ведутся пять раз в месяц по одному вагону.

УСЛОВИЯ ПРИМЕНЕНИЯ ФОРМУЛЫ ВИЛЬСОНА Несмотря на кажущуюся привлекательность формулы Вильсона для решения задачи оптимизации размера заказа, использование ее даже теоретически ограничено. Вывод формулы основывается на целом ряде допущений, абсолютное большинство которых не может быть применено к практике бизнеса. К таким допущениям можно отнести следующие: 1. Модель применяется для одного вида товара. 2. Уровень спроса постоянен в течение планового периода времени. 3. Средний уровень запаса составляет половину размера заказа. 4. Интервал времени между поставками постоянен. 5. Время доставки постоянно. 6. Стоимость хранения запасов определяется, исходя из среднего размера запаса. 7. Затраты на размещение заказа постоянны. 8. Цены на закупку постоянны. 9. Каждый заказ приходит отдельной поставкой. 10. Поставка приходуется на склад одновременно, то есть в рамках одного учетного периода (так называемая мгновенная поставка) 11. Вследствие постоянного темпа потребления и отгрузки приемка осуществляется в момент времени, когда уровень запаса равен нулю. 12. Транспортный (транзитный), подготовительный, сезонный и страховой (гарантийный) запасы отсутствуют. 13. Отсутствуют ограничения по производственным мощностям склада. 14. Отсутствуют потери от дефицита.

Манипуляции с оптимальным размером заказа • Часто полученный оптимальный размер заказа на практике конфликтует с особенностями конкретного вида товара и его закупки. В таком случае, его можно и нужно корректировать. Возможны следующие варианты: • 1. Установите верхнюю планку размера заказа исходя из ожидаемого спроса на определенный период времени, например на полгода или год. Т. е. , если определенный товар расходуется редко и стоит дешево, а заказ несет значимые издержки, то возможный результат расчета по формуле Вильсона даст оптимальный размер заказа, удовлетворяющий потребность в товаре на период более одного года. Проанализируйте целесообразность таких долговременных вложений и сократите максимально возможный размер заказа исходя из реалий вашего бизнеса.

• 2. Установите нижнюю планку размера заказа на уровне минимальной доли спроса на прогнозный период. Быстрая оборачиваемость – это хорошо, но до определенных пределов. Пополнение запасов раз в неделю является оптимальной максимальной частотой для многих компаний, даже если формула Вильсона предписывает размещение ежедневных заказов в объеме, равном дневному спросу. К тому же в реальности вероятность возникновения дефицита обратно пропорциональна размеру заказа: чем меньше и чаще мы заказываем, тем чаще уровень запасов приближается к критическому нулевому уровню.

• 3. При необходимости можно увеличить размер заказа до размера ожидаемого потребления в течение цикла выполнения заказа. В случае если оптимальный размер заказа равен недельному спросу, а срок выполнения заказа составляет месяц, стоит задуматься, нужно ли действительно размещать заказы еженедельно и постоянно иметь в системе несколько текущих заказов разной степени готовности или все же проще заказывать месячный объем потребности.

– 4. Срок годности товара является ограничителем размера его оптимального заказа (и необходимой частоты пополнения). Если формула предписывает заказ, который будет расходоваться дольше, чем срок хранения, заказывайте меньше. Как правило, в этом случае исходят из половины срока хранения как максимума.

• 5. Округлите оптимальный размер заказа до объема стандартной партии. Функция совокупных издержек является достаточно пологой в районе оптимума, поэтому небольшие отклонения в ту или иную сторону лишь незначительно увеличат издержки, но при этом существенно облегчат жизнь вам и вашим поставщикам. Стандартная партия может определяться как вместимостью транспортного средства, так и вместимостью одного поддона или транспортной упаковки товара.

• Формула расчета оптимального размера заказа должна быть гибкой по отношению к ситуации на рынке, то есть опираться на максимально точный краткосрочный прогноз продаж. • Минимизация стоимости доставки и хранения каждой партии в отдельности ведет к минимизации процесса снабжения в целом.

Ценовые стратегии закупок 1. Одна из стратегий заключается в покупке материальных ресурсов к моменту их непосредственного потребления, что отвечает идеологии JIT. 2. Альтернативной стратегией является покупка вперед (форвардная сделка), типичная для операций с форвардными контрактами на товарных биржах. Покупая продукцию вперед (с отсрочкой поставки), фирма стремится застраховать себя от возможного повышения цен в будущем. 3. Типичная практика зарубежных фирм состоит в применении смешанных стратегий оплаты, т. е. оплаты к моменту получения, и форвардной оплаты закупаемых товаров. Эта стратегия применяется в тех случаях, когда цена имеет явно сезонный характер. Тогда на этапах спада цены применяют оплату по факту поставки, а на этапах подъема – форвардную оплату.

Рассмотрим пример: Прогноз движения цен на планируемый год представлен в таблице: Месяц Цена январь 3, 0 май 1, 4 сентябрь 1, 8 февраль 2, 6 июнь 1, 0 октябрь 2, 2 март 2, 2 июль 1, 0 ноябрь 2, 6 апрель 1, 8 август 1, 4 декабрь 3, 0 • • Месячная потребность Q = 10000 шт. , Затраты на содержание запасов H = 10

Оплата к моменту поставки Месяц Форвардная сделка на 2 мес. январь февраль март апрель май июнь июль август сентябрь октябрь ноябрь декабрь Затраты на закупку Затраты на хранение Общие затраты Для форвардной сделки за 2 месяца затраты на поддержание запасов будут равны [(10 000/2 x 6/12+ (20 000/2) x 6/12] x 10 = 75 000 Затраты на поддержание запасов для 3 -месячной сделки составят 100000 долл. , а для 6 месячной – 175 000 долл.

Организация отдела закупок 1. Портрет идеального специалиста по закупкам: - навыки; - умения; - деловые качества. 2. Алгоритм (схема) работы отдела закупок: - поставщик – критерии отбора (воронка поставщиков); - АВС-анализ ; - выбор стратегии по каждой группе товаров; - Определение оптимального заказа

3. Учёт и контроль в отделе закупок: - планирование поставок; - возвраты; - фактор сезонности. 4. График поставок: - прогнозирование; - утверждение; - контроль. 5. Автоматизация управления закупками - Электронный документооборот - Контроль за прохождением заявки - Единая база данных и правила создания справочников

• 2. Эффективная работа персонала отдела закупок. 2. 1. Мотивация: - мотивация поставщиков; - мотивация внутренних клиентов; - самомотивация 2. 2. Умение задавать вопросы - умение получать нужную информацию: - зачем задаются вопросы - типы вопросов; - механизмы действия вопросов.

Контроль и анализ процесса закупок. Должен осуществляться в соответствии с поставленными целями и задачами по управлению закупками в аспекте общей логистической системы фирмы. Традиционно такой анализ включает: 1. -анализ условий закупок и рынка поставщиков; 2. -контроль бюджета закупок; 3. -анализ финансовой деятельности; 4. -контроль и анализ качества закупаемой продукции; 5. -контроль и анализ процедур доставки материальных ресурсов и готовой продукции; 6. -анализ системы прогнозирования потребности и т. д.

Измерение и оценка показателей закупочной деятельности

Для того что бы оценить и измерить деятельность сотрудников, необходимо: 1. Определить все функции персонала 2. Определить структуру управленческого учета 3. Определить структуру компании, в которой обязанности (функции) соответствовали бы ответственности.

Обязанности (функции) персонала 1. Должны отвечать целям и задачам 2. 3. 4. компании. Должны быть связанны между собой внутри структурной единицы. Результат работы в соответствии с обязанностями должен быть формализован. Исполнение функций необходимо постоянно контролировать.

Цикл управления Постановка целей планирование корректировка исполнения решение анализ контроль

Цели должны быть: • Конкретными • Измеримыми • Согласованными • Достижимыми • Определенные во времени

Система ключевых показателей эффективности (КПЭ/KPI) • Логистика снабжения должна гарантировать • надежность снабжения производственного процесса, но при этом обеспечивать конкурентоспособные материальные затраты Управление подобной цепочкой требует показателей, которые отражают наиболее важные технические, логистические и экономические взаимосвязи, и которые позволяют дать правильную оценку ситуации на предприятии.

• Включение разнообразных показателей управления и соединение этих величин со стратегией предприятия, ведет к созданию однородной концепции управления предприятием.

Цель внедрения системы • Цель системы – повышения результативности управления бизнесом. • Управление процессами на основе методологии КПЭ заключается в минимизации отклонений фактических показателей от установленных нормативов и плановых величин.

Принципы построения системы КПЭ 1. Лучше меньше, да лучше 2. КПЭ должны быть связанны с факторами стоимости 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. (успеха) В основе – удовлетворенность клиентов и собственников КПЭ должны быть разработаны на всех уровнях Нормативы для КПЭ должны быть обоснованы Персонал должен быть замотивирован на КПЭ Понятность КПЭ Должны вытекать из должностных инструкций Адаптивность системы

Ключевые показатели эффективности • Показатели могут быть количественными и • • • качественными. Функциональными и целевыми Показатели должны быть точно и полностью определены и понятно задокументированы Контрольными Аналитическими Мотивационными

Ключевые показатели эффективности • Система КПЭ выстраивается в виде дерева, где можно проследить уровни и взаимосвязи • На каждый КПЭ разрабатывается свой паспорт где указывается: ØАлгоритм расчета ØИсточник информации ØОтветственное лицо ØМесто расчета ØПериодичность расчета

Ключевые показатели эффективности Эффект – результат какой-либо деятельности • Для альпиниста – достижения горной • • вершины Для студента – сдача экзамена, получение диплома Для бизнеса – выручка, прибыль, стоимость бизнеса

Ключевые показатели эффективности • Эффективность – отношение результата к затратам • Для альпиниста – достижение вершины за • • определенный срок (скорость подъема) Для студента – время потраченное на подготовку к экзамену, стоимость одного часа при платном обучении Для бизнеса – рентабельность, оборачиваемость

Данные для измерения и оценки закупочной деятельности: • Число закупаемых единиц продукции и ее • • • описание; Требуемое количество; Дата, к которой требуется поставить продукцию; Дата, к которой закупаемые МР должны быть получены или получено разрешение на их закупку; Число заявок на закупку или разрешений на закупку; Цены поставщика; Дата, когда поставщик составлял расценки на свою продукцию;

• Расценки поставщика; • Таблица ценовых скидок поставщика; • Номер заказа на закупку; • Дата размещения заказа на закупку; • Закупочная цена единицы товара; • Количество или доля заказа в годовом объеме закупок;

• Планируемая закупочная цена единицы товара; • Название поставщика; • Адрес поставщика; • Обещанная поставщиком дата отгрузки; • Время выполнения заказа поставщиком; • Дата, когда закупаемая единица должна поступить;

Данные для измерения и оценки закупочной деятельности: • Полученное количество; • Указание на то, была ли закупленная единица • • принята потребителем или он от нее отказался; Место хранения; Покупатель; Подразделение; Запрашиваемое изменение цены; Дата, до которой действительны запрашиваемые изменения цены; Дата; когда изменение цены было одобрено; Вид доставки до места размещения…

Система мотивации отдела закупок • К созданию системы мотивации нужно подходить очень ответственно: совершенная вначале ошибка может негативно отразиться на всех последующих

Пять правил мотивации 1. Целенаправленность. 2. 3. 4. 5. Мотивацию надо придумывать когда есть цель! Простота. Чем мотивационная схема проще, тем лучше. Справедливость. Сотрудник должен отвечать только за те результаты, на которые непосредственно влияет. Честность. До расчета з/п по итогам работы пересматривать формулы схемы нельзя! Понятность. Сотрудник должен знать и понимать мотивационную схему.

Пример 1: • К отделу закупок жалоб нет, но руководство хочет внедрить мотивационную систему. • Ежемесячно выделяется начальнику отдела закупок премиальный фонд, который он распределяет по своему субъективному мнению.

Пример 2: • Из - за низкой скорости доставки происходит потеря клиентов. • Определяется МИН и МАКС время выполнения заказа. И для каждого менеджера рассчитывается премиальный коэффициент. • К = МИН МАКС Факт К 5 8 4 1, 3 5 8 5 1, 0 5 8 6 0, 7 5 8 7 0, 3 5 8 8 0, 0

Пример 3: • Каждый менеджер закупок ведет свою группу товаров. • На основе статистики за предыдущие периода определяются нормы для каждой группы. (оборачиваемость, неликвиды, неудовлетворенный спрос…). Соответствие достигнутых результатов норме служит основанием для выплаты премии.

Пример 4 Мотивация на основе КПЭ 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Формируется перечень показателей. Утверждаются целевые значения. Распределяются по сотрудникам. Для каждого из сотрудников определяется веса показателей. По итогам периода формируется фактические значения показателей. Для каждого сотрудника рассчитывается интегральная оценка От величины оценки зависит бонус сотрудника.

Должности Вес показателя / Целевое значение Начальник управления МТС Вес показателя / Целевое значение Начальник бюро спецодежды КЛЮЧЕВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ 25% 85% Уровень обеспечения потребности заказчиков 25% 85% Уровень обеспечения потребности заказчиков 20% 85% Качество МТР обеспечив аемое заказчика м 25% 90% Качество поставляе мых МТР 20% 1% Оптимизация стоимости закупок 20% 0% Своевременнос ть оплаты по договорам 20% 100% Исполнение плана поступлени я МТР 20% 100% Исполнение нормативо в дебиторско й задолженн ости 15% 1% Постоянное совершенст вование бизнеспроцессов 10% 100% Реализация неликвидов

Должность: Начальник управлен ия МТС Период: 1 Квартал 2007 г. Итоговая оценка: 60, 5 Целевое значение Фактическо е значен ие Уровень обеспечения потребности заказчиков 85 80 25% 6 90 22, 5 Качество МТР обеспечивае мое заказчикам 85 100 20% -18 100 20 Оптимизация стоимости закупок 1 0, 5 20% 50 0 0 100 95 20% 5 90 18 1 0 15% 100 0 0 Показатель Исполнение плана поступления МТР Постоянное совершенств ование бизнеспроцессов Показатель выполнен на 100% - 100 баллов Отклонение в пределах 10% - 90 баллов Вес показ ателя Балльная система Отклонение в пределах 10%30% - 50 баллов Интегральная оценка Более 30% - 0

Рекомендации • Разделение на две части: Стратегии по созданию базы данных с поставщиками и по организации отношений с отдельными поставщиками следует отделять друг от друга

Рекомендации • Фокусирование на ключевых поставщиках Следует разработать индивидуальную стратегию работы с наиболее важными поставщиками. Важность поставщика определяется не только объемом поставок, но и стратегическим значением, которое имеет поставщик для предприятия

Рекомендации • Согласование Если интересы всех внутренних клиентов будут учтены при составлении стратегии, то очень высока доля успеха от реализации стратегии

Рекомендации • Коммуникация: Стратегию можно реализовать только в том случае, если все лица. Участвующие в управлении поставщиками, а также те, кого это управление может коснуться, хорошо знакомы со стратегией

Рекомендации • Актуализация: Изменения, происходящие на рынках снабжения у поставщиков и их клиентов, изменения в портфеле снабжения требуют периодической (минимально – один раз в год) актуализации и переработки стратегии работы с поставщиками

Рекомендации • Постоянное использование предоставляющихся возможностей Сотрудники отделов снабжения и все участвующие в этом процессе лица должны отслеживать появление новых возможностей, адаптировать к ним стратегию, чтобы затем использовать эти возможности

Рекомендации • Использование информации Желаемые результаты от реализации стратегии работы с поставщиками проявляются только тогда, когда при ее составлении была использована вся имеющаяся информация

Рекомендации • Текущий контроль реализации: Служит для наблюдения за реализацией стратегии. Дает сведения о том, следует ли с учетом достигнутых результатов придерживаться разработанной стратегии, или уже появились сигналы о необходимости внесения изменений