Планирование и контроль Понятие контроля Виды контроля Поведенческие

Планирование и контроль Понятие контроля. Виды контроля. Поведенческие аспекты контроля. Управление и планирование персонала. Внешние и внутренние источники персонала. Порядок планирования персонала. Препятствия к обучению персонала. Контроль в процессе управления персоналом. Методы контроля персонала. Механизмы оценки персонала. Проблемы и ограничения методов контроля и оценки персонала.

Контроль • Контроль – процесс обеспечения достижения организацией её целей. • Организационный контроль - процесс регулирования деятельности организации, обеспечивающий её соответствие планам, целям и нормативным показателям. • Сущность контроля заключается в действиях по корректировке деятельности, с тем, чтобы та соответствовала заранее определённым стандартам. Всякий контроль основан на имеющейся у менеджеров информации

Необходимость контроля 1. Без контроля царит хаос и невозможно направить деятельность групп в одно русло. 2. Неопределенность в сфере управления: планы и оргструктуры – это лишь видение менеджерами будущего организации. 3. Предотвращение кризисных ситуаций – выявлять ошибки и исправлять их до того, как они помешают достижению целей. 4. Стимулирование успеха. 5. Всеобъемлющий характер контроля.

Фокус организационного контроля Упреждающий контроль: Предупреждение проблем - проверка знаний претендента; - проверка качества входных материалов; - проверка входных… Объект контроля Входящие ресурсы Сопутствующий контроль: Решение проблем по мере их возникновения - проверка качества работ; - самоконтроль работников; - ……. . Объект контроля Текущие процессы Заключительный контроль: Решение проблем после их возникновения. - проверка качества продукции; - опросы потребителей; - тестирование слушателей. Объект контроля Результаты деятельности

Этапы процесса контроля Уточнение нормативов Установлен ие стратегичес ких целей Изменение производительности 2. Измерение фактических результатов Обратная связь 4. Осуществление корректирующих действий Не соответствуют 1. Установление нормативных показателей 3. Сравнение результатов с нормативами Обратная связь Соответств уют Отсутствие корректирующих действий или подкрепление

Установление нормативных показателей Суть: для каждого подразделения устанавливаются конкретные цели в форме стандартных или нормативных показателей, по которым сверяется деятельность компании. Обычно это количественные показатели, но и качественные также надо устанавливать. Стандарты должны формироваться предельно точно и четко, чтобы любой сотрудник мог определить, соответствует ли его работа намеченному плану.

Сравнение результатов с нормативами • Установить масштаб отклонений: слишком большой или слишком малый? • Применить принцип исключений – система контроля должна приходить в действие только при возникновении (существенных) отклонений от стандартов.

Поведенческие аспекты контроля • Поведение, ориентированное на контроль. Подчиненные стараются лучше делать то, что проверяет начальство. При этом остальными сферами деятельности пренебрегают. • Предоставление недостоверной информации. Возможно как сознательное (получить больше или необходимый объём ресурсов, получение премии при перевыполнении задания), так и неосознанное. Особенно развиты, если в компании принято сокращать заявки.

Повышение эффективности контроля • Устанавливайте значимые стандарты, принимаемые персоналом. • Налаживайте двусторонние коммуникации. • Избегайте чрезмерного контроля. • Устанавливайте жесткие, но достижимые стандарты. • Устанавливайте вознаграждение за соответствие стандартам.

Характеристики эффективного контроля • Стратегический характер. • Сосредоточенность на результатах. • Соответствие контролируемому виду деятельности. • Своевременность. • Гибкость. • Простота. • Экономичность.

Персонал • Управление персоналом • Управление трудовыми ресурсами • Управление человеческими ресурсами

Функции по управлению персоналом-УП • Работа с кадрами; • Организационное проектирование; • Системы вознаграждения, поощрения и компенсации; • Управление деятельностью (сотрудников); • ТБ, охрана здоровья и производственные отношения; • Развитие персонала и организационное развитие; • Коммуникации и связи с общественностью.

Управление трудовыми ресурсами Планирован ие ТР Ориентация и социальная адаптация Наём Тренинг и Отбор Оценка эффекти вности Повышение, понижение, перевод, увольнение Управление вознаграждение м и льготами Повышение квалификации и профессиональное развитие руководящих кадров

Характеристика этапов УТР • Планирование ТР – составление плана удовлетворения будущих потребностей организации в людских ресурсах. • Наём – создание резервного фонда потенциальных кандидатов на все должности. • Отбор – оценка кандидатов на должность и отбор лучших из них. • Управление вознаграждениями и льготами – создание структуры зарплаты и пакета льгот для привлечения, найма и удержания сотрудников. • Тренинги – создание программ обучения людей навыкам, необходимым для эффективного труда.

Стратегическое управление человеческими ресурсами Привлечение эффективной рабочей силы: - Планирование УЧР; - Анализ содержания рабочих заданий; - Прогнозирование; - Подбор персонала; - Отбор. Поддержание эффективной рабочей силы: -Ставки заработной платы и оклады; - Льготы; - Трудовые отношения; - Увольнения. Внешняя среда УЧР : - Законодательство; - Тенденции общественного развития; - Международные события; - Технологический прогресс. Подготовка эффективной рабочей силы: - Обучение; - Повышение квалификации; - Аттестация.

Аттестация персонала Задачи аттестации: • Информационные. • Создание резерва на выдвижение. • Выявление потребности в обучении. • Административные перемещения. • Улучшение коммуникационных связей. • Мотивационные.

Содержание оценки Текущая периодическая оценка (аттестация персонала) Оценка деловых и личных качеств Объекты Критерии Оценка качества труда Оценка результатов труда

ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА Оценка персонала - процесс определения эффективности деятельности сотрудников в реализации задач организации с целью последовательного накопления информации, необходимой для принятия дальнейших управленческих решений. Цели оценки (основные): 1. Определение эффективности работы персонала; 2. Изменение компенсационного пакета работников; 3. Оценка текущей деятельности организации и выявление проблем; 4. Развитие организации (приведение персонала в соответствие стратегии организации) – получение обратной связи, выявление потенциала, формирование кадрового резерва. Дополнительные цели: 1. Проверка совместимости работника с коллективом; 2. Проверка мотивации к труду; 3. Определение перспектив развития карьеры работника. Общие цели: 1. Улучшение управления персоналом и повышение эффективности кадровой работы; 2. Повышение ответственности и исполнительской дисциплины.

СИСТЕМА ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА Субъекты оценки: Руководители компании, отдел кадров, члены аттестационных (конкурсных ) комиссий, специалисты-эксперты, ведущие сотрудники. Объект оценки: Все работники организации. Предмет оценки: Профессиональные и личностные характеристики работника, результаты его труда и их динамика. Показатели оценки: Квалификационные и другие требования, которым должен соответствовать работник, показатели результативности труда.

Содержание, методы и процедура комплексной оценки персонала 1. ЦЕЛЬ 2. АНАЛИЗ СИТУАЦИИ 3. КТО проводит КОГО оценивают 4. КРИТЕРИИ оценки 5. ВЫБОР МЕТОДА 6. ПОДГОТОВИТЕЛЬНЫЕ МЕРОПРИЯТИЯ 7. ПЛАН РАБОТ 8. ПРОВЕДЕНИЕ 9. АНАЛИЗ и последующие ДЕЙСТВИЯ

ВИДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА • Оценка персонала - процесс определения эффективности выполнения сотрудниками организации своих должностных обязанностей и реализации организационных целей. • Аттестация – (от лат. Attestatio – свидетельство) это процедура систематической формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности. Аттестация имеет юридическую силу: по результатам организация имеет право увольнять, совершать перестановки сотрудников.

Виды аттестации • Итоговая аттестация – это полная и разносторонняя оценка деятельности работника за весь период его работы в организации. Оценивается не только деятельность, но и качества личности, готовность выполнять работу. • Промежуточная аттестация проводится через сравнительно короткие промежутки времени, причем каждая последующая аттестация исходит из результатов предыдущей. • Специальная аттестация Проводится в связи с особыми обстоятельствами: направление на учебу, утверждение в новой должности.

ТРЕБОВАНИЯ К ПРОВЕДЕНИЮ АТТЕСТАЦИИ • Аттестация персонала – это проверка знаний, умений, теоретических и практических навыков работника, детальное рассмотрение результатов его трудовой деятельности. • Пункт третий (подпункт б) статьи 81 ТК РФ устанавливает право работодателя уволить работника на основании несоответствия работника занимаемой должности или выполняемой работе вследствие недостаточной квалификации, подтвержденной результатами аттестации. • Трудовой кодекс не содержит норм, регулирующих порядок создания и действия аттестационных комиссий в организации. Единственным положением, касающимся состава аттестационной комиссии, является часть третья статьи 82 ТК РФ, согласно которой при проведении аттестации в состав аттестационной комиссии включается представитель от выборного профсоюзного органа.

Этапы аттестации Подготовительный этап (осуществляется кадровой службой). • Разрабатываются принципы и методики проведения аттестации. • Издаются нормативные документы. • Утверждается состав аттестационной комиссии. • Принимается положение об аттестации. • Утверждается список аттестуемых. • Разрабатываются оценочные и аттестационные листы. • Трудовой коллектив информируется о сроках, целях и порядке проведения аттестации не менее, чем за месяц до проведения аттестации. I этап – Основной этап • В подразделениях создаются экспертные группы. • Проводится деловая оценка персонала, заполняются оценочные листы, составляются характеристики.

• За две недели до аттестации в аттестационную комиссию представляются документы на аттестуемых. На заседании комиссии рассматриваются все материалы, заслушиваются аттестуемые сотрудники и (в случае необходимости) их непосредственные руководители. • Проводится открытое голосование. • Также принимается решение по результатам квалификационного экзамена, если он проводился. • Выводы записываются в итоговые документы аттестации, ведется протокол.

ТРЕБОВАНИЯ К ПРОВЕДЕНИЮ АТТЕСТАЦИИ II этап - Анализ результатов аттестации. 1. Оценка труда – выявление работников: • Не удовлетворяющих стандартам труда. • Удовлетворяющих стандартам труда. • Существенно превышающих стандарты труда.

Оценка персонала 2. Оценка персонала. • Диагностика уровня профессиональноважных качеств. • Сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями работы. • Выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами. • Оценка перспектив эффективной деятельности сотрудника. • Оценка возможностей роста. • Ротация кадров.

Основными элементами • • системы оценки персонала считают: Цель оценки. Предмет оценки. Место оценки (где производится). Субъект оценки (кто ее проводит). Критерии оценки. Методы, техника, способы проведения оценки. Порядок оценки (ее периодичность). Использование технических средств.

ТРЕБОВАНИЯ К ПРОВЕДЕНИЮ АТТЕСТАЦИИ 3. Подведение итогов аттестации и подготовка рекомендаций по использованию данных аттестации: • Составление сравнительных таблиц эффективности работников. • Выделение групп риска (неэффективно работающих работников или работников с неоптимальным уровнем развития профессионально важных качеств). • Выделение групп роста (работников, ориентированных и способных к развитию и профессиональному продвижению). 4. Проведение собеседований по результатам аттестации (уточнение данных и сбор дополнительной кадровой информации).

ТРЕБОВАНИЯ К ПРОВЕДЕНИЮ АТТЕСТАЦИИ В состав аттестационной комиссии включаются: § Представитель нанимателя и (или) уполномоченные им сотрудники организации (в том числе из подразделения по вопросам кадров, юридического подразделения), представитель профсоюза и подразделения, в котором работает сотрудник, подлежащий аттестации; § Представители научных и образовательных учреждений, приглашаемые по запросу представителя нанимателя в качестве независимых экспертов. § Состав аттестационной комиссии формируется таким образом, чтобы была исключена возможность возникновения конфликтов интересов, которые могли бы повлиять на принимаемые аттестационной комиссией решения.

Подведение итогов аттестации Возможные результаты аттестации: • Сотрудник соответствует замещаемой должности; • Сотрудник соответствует замещаемой должности и рекомендуется к включению в установленном порядке в кадровый резерв для замещения вакантной должности в порядке должностного роста. • Сотрудник соответствует замещаемой должности при условии успешного прохождения профессиональной переподготовки или повышении квалификации. • Сотрудник не соответствует замещаемой должности. - повтор аттестации через 3 месяца

АТТЕСТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА И АТТЕСТАЦИЯ РАБОЧИХ МЕСТ • Статья 212 ТК РФ предусматривает обязательное проведение работодателем аттестации рабочих мест по условиям труда. • Проведение аттестации дает возможность решить проблемы установления льгот и компенсаций работникам, определить приоритеты деятельности в области обеспечения безопасных и здоровых условий труда, создает условия для деятельности по профилактике производственного травматизма и профессиональной заболеваемости.

• Согласно статье 147 ТК РФ доплаты работникам за тяжелые работы, работы с вредными или опасными условиями труда устанавливаются на основе результатов аттестации рабочих мест по условиям труда. • Оценка проводится аттестационной комиссией, создаваемой работодателем не реже одного раза в пять лет с момента проведения последних измерений. • Порядок проведения аттестации регламентируется положением, утвержденным постановлением Минтруда РФ от 14 марта 1997 г. № 12 «О проведении аттестации рабочих мест по условиям труда» .

МЕТОДЫ ПРОВЕДЕНИЯ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА Первый вариант классификации Качественные методы: • Биографический метод. • Метод оценки результатов деятельности. • Метод групповой дискуссии. • Метод «глубинного интервью» (key informant interview). • Групповые фокусированные интервью. • Прямое наблюдение. ---Экзамен, зачет • Мини-опросы. - Матричный метод. • Метод произвольных характеристик. • Деловая игра. -----Метод эталона

МЕТОДЫ ПРОВЕДЕНИЯ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА Количественные методы оценки: • Система квалификации по порядку, или метод рангового порядка. • Метод заданной балльной оценки. • Метод свободной балльной оценки. • Система графического профиля. Комбинированные методы оценки: • Метод сплошного тестирования. • Метод суммируемых оценок. • Метод фотографии рабочего дня. • Метод ранжирования. • Метод шкалирования. • Метод попарного сравнивания. • Метод анкет. -----Метод управления по целям.

Второй вариант классификации методов - с организационно - содержательной точки зрения: • Метод непосредственного изучения личности (собеседование, анкетный опрос, интервью, биографический метод, метод самооценки). • Экспертный метод (оценка начальства, сослуживцев, группы экспертов). • Психофизический и медицинский методы (оценка темперамента, свойств нервной системы, здоровья, выносливости, работоспособности). • Метод профессиональных перемещений (стажировка на других должностях). • Конкурсный метод (экзамены, рейтинговые оценки). • Метод тестирования (изучение личностных, профессиональных и творческих способностей).

Третий вариант классификации методов • Методы, в основе которых лежат формализованные (бумажные) подходы – анкетирование, тестирование. Применяются цифровые, графические средства. • Методы, основанные на использовании неформализованных подходов изучения работника – собеседование, групповая дискуссия, наблюдение. Применяются вербальные (словесные) средства.

Четвертый вариант классификации – по целевому назначению методы делят: • Прогностические методы – групповая дискуссия, матричный метод, деловые игры и др. Они позволяют построить модель профессионального становления, адаптации, развития служащего, модель его профессиональной карьеры. • Практические методы тестирование, анкетирование, метод балльной оценки. Оценивают профессионализм сотрудника по достигнутым результатам на сегодняшний день.

Возможности оперативной оценки В плане управления человеческими ресурсами: • Установить конструктивные рабочие отношения с починенными. • Сообщать подчиненному о своих ожиданиях. • Информировать подчиненных о том, как оценивается их деятельность. • Вносить корректировки, если деятельность не устраивает. • Выяснить причины неудовлетворительной работой. • Отметить достоинства и достижения. • Мотивировать подчиненного. • Наметить план развития подчиненного и его карьерные перспективы.

• Узнать работу подчиненного «изнутри» . • Найти пути повышения эффективности работы подчиненного и организации в целом. • Своевременно предотвратить развитие конфликтных ситуаций. • Получить обратную связь и лучше понять ситуацию в коллективе. • Корректировать собственное поведение.

Возможности оперативной оценки для сотрудника дает следующие возможности: • Понять свой профессиональный и должностной уровни и их взаимосвязь. • Ощутить себя полноправным членом коллектива. • Мотивировать сотрудника как за счет определения его роли в выполнении задач подразделения, так и посредством объективной системы поощрения. • Понять свои сильные и слабые стороны и возможности преодоления последних. • Получить открытую и прозрачную оценку своей деятельности на основе заранее согласованных критериев. • Дает возможность обсудить с руководителем все неясные и спорные вопросы, наметить пути профессионального роста.

КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ И СТАНДАРТЫ Профессиональные критерии — характеристики уровня профессионализма, профессионального опыта на занимаемой должности, профессиональных знаний, умений, навыков человека, его квалификации, результатов труда. • Деловые критерии характеризуют организаторские и интеллектуальные способности: ответственность, инициативность, деловитость, нацеленность на высокую результативность труда, интеллект, профессиональные возможности человека. • Личностные критерии - нравственность, честность, справедливость, морально-психологические характеристики. • Интегральные критерии — это характеристики, которые образуются на основе других присущих человеку качеств, таких как профессиональный авторитет, культура мышления, речи.

Критерии оценки потенциала работника • Профессиональный уровень (почти всегда понимаемый формально, как наличие образования и опыт работы). • Специальные знания и навыки (знание нормативноправовой базы, навыки работы с компьютером, владение иностранными языками и т. п. ). • Ответственность, исполнительская дисциплина, самостоятельность, инициативность, способность к работе в условиях неопределенности и т. п. • Отношение к работе (уровень мотивации), готовность повышать квалификацию. • Отношения в коллективе, способность к работе в команде. • Управленческие качества, Коммуникативные навыки. • Лидерские качества, Организация работы подчиненных (распределение обязанностей, постановка задачи, контроль и др. ).

Критерии качества осуществления должностных обязанностей и выполнения процедур и функций: • • Сложность решаемых задач. Степень напряженности работы. Соблюдение сроков выполняемых работ. Отсутствие замечаний со стороны руководства и соисполнителей по содержанию подготовленных документов или качеству выполнения заданий.

При бюджетировании затрат на оценку персонала следует ответить на следующие вопросы: § Сколько и каких работников организации требуется оценить? § Какие методы оценки персонала использовать? § Как часто проводить оценку? § Сколько будет стоить оценка персонала организации? Затраты на оценку персонала – это издержки организации в целом на сопоставление соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места.

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА Во время аттестационной встречи руководителю необходимо: • Продумывать и планировать желательные результаты беседы до ее начала. • Провести встречу таким образом, чтобы подчиненные говорили примерно половину всей беседы. • Не спешить. • Хвалить подчиненных за то, что они сделали, и поощрять их, говорить об этом. • Задавать им прямые и открытые вопросы, показывая, что Вы их слушаете. • Постараться, чтобы не было неожиданностей.

• Вовлекать их в самооценку. • Обсуждать их поступки, а не личные качества. • Пользоваться позитивным языком (говорить о том, что они могут улучшить, а не о том, с чем они не справляются). • Не отвлекаться от сути. • Опираться на факты, избегать общих рассуждений и расплывчатых наставлений.

Правила эффективной коммуникации при аттестации • Распределить ответственность за карьеру подчиненного между высшим руководством и подчиненным. • Найти «зону согласия» в критериях оценки подчиненного. • Санкционировано начать с подчиненными обсуждение вопросов, которые было бы затруднительно начинать обсуждать по личной инициативе. • Сформулировать с подчиненным взаимные позитивные перспективы сотрудничества. • Оценить эффективность своего стиля лидерства. • Благожелательно высказать свои рекомендации. • Прояснить причину того или иного поведения сотрудника. • Проявить поддержку в определенных вопросах (карьерных, внутриколлективных). • Снизить напряжение.

Субъективизм в оценке: • • • «Эхо» . «Проекция» . «Атрибуция» . «Ожидание» . Вера в «Первый взгляд» . «Избирательность восприятия» . «Предубеждение» . «Морализаторство» . Эффект «Сходство с собой» . «Уравниловка» . Эффект «Одного промаха или достижения» . «Стереотипы» .

Основные поведенческие ошибки проведении оценки: • Разные стандарты для работников, выполняющих одинаковую работу. • Сходство убеждений и взглядов как фактор, влияющий на оперативную оценку. • Предубеждение лица, проводящего оперативную оценку. • Оценка не в целом, а по одной из характеристик. • Изменение стандартов в ходе проведения оперативной оценки. • Придание большего значения поведению работника в период, непосредственно предшествующий оценке, по сравнению с поведением в течении всего оцениваемого периода. • Использование узкого диапазона оценок, Стремление завысить оценку. • Сравнение работников друг с другом, а не со стандартами

Преимущества и недостатки анкетирования Преимущества Недостатки §Может быть опрощено очень большое количество людей. §Дает возможность получать ответы только на те вопросы, которые сформулированы в анкете. §Ответы достаточно легко могут быть проанализированы. §Отсутствует возможность пояснение вопроса. §У респондентов может возникнуть §Занимает меньше времени у чувство некоторой сдержанности при опрашиваемого или более легко необходимости откровенного сочетается с его работой, чем интервью. изложения своего мнения. §Облегчает проведение статистического анализа. §Анкетирование не дает представления о силе чувств, которые испытывает респондент в отношении вопроса. §При большом числе опрашиваемых анкетирование дает возможность применять специальные символы, позволяющие обрабатывать анкеты с помощью компьютера. §Маловероятно получить 100% ответов, поскольку люди могут проигнорировать анкету или медлить с её заполнением.

Интервью – встреча один на один между аудитором и сотрудником организации. • • Преимущества Позволяет установить личный контакт с персоналом организации, который в ином случае невозможен. Может быть использовано для сбора информации по неструктурированным вопросам. Дает возможность персоналу клиента почувствовать, что он способствует исследованию. Личный контакт может быть использован для дополнительной информации. Недостатки • Отнимает много времени. • Трудно провести селекцию тех, кого необходимо проинтервьюировать. • Неструктурированный характер собранной информации затрудняет её дальнейший анализ.

• Эксперимент – метод исследования, применяемый для оценки причинноследственных связей, подразумевающий активное вмешательство исследователей в определенные процессы. • Эксперимент – исследование каких-либо явлений путем активного воздействия на них при помощи создания новых условий, соответствующих целям исследования, или же через изменение течения процесса в нужном направлении. Характеристика преимуществ и недостатков осуществления экспериментов Преимущества Возможность изучения причинно-следственных связей между событиями. n Возможность проверки маркетинговых решений. n Недостатки Возможная непригодность результатов эксперимента для других целей. n Высокая стоимость. n Большая трудоемкость. n Высокий риск. n

Наблюдение – пассивная регистрация лично исследователем или техническими устройствами определенных процессов или действий людей. Характеристика преимуществ и недостатков осуществления наблюдения Преимущества Недостатки §Независимость хода исследования от желания объектов наблюдения принимать в нем участия. §Возможность учета факторов окружающей обстановки. §Высокая объективность метода (наблюдаются фактически происходящие события). §Возможность наблюдения неосознанных поведенческих актов. §Селективность (предпочтительность наблюдателя в отношении объектов, обладающих определенными характеристиками). §Субъективность восприятия наблюдаемых событий. §Возможность проявления «эффекта наблюдения» (неестественного поведения при обнаружении наблюдения).

Самые необычные случаи • У девушки был плеер и наушники, и она заявила, что способна слушать музыку и меня одновременно. • Кандидат (лысеющий мужчина) неожиданно попросил разрешения выйти. Минуту спустя он вернулся в офис в парике. • Во время разговора девушка жевала жевательную резинку и выдувала пузыри. • Кандидат предложил померяться силами в армрестлинге. • В ходе интервью кандидат задремал и начал храпеть. • Он не только проигнорировал плакат «Не курить» в моем офисе, но и неоднократно пытался прикурить сигарету с другого конца.