Планирование функциональных сфер деятельности Планирование функциональных сфер

Планирование функциональных сфер деятельности

Планирование функциональных сфер деятельности Задачи функционального планирования: - планирование материальных (объектных) и процессных целей в подразделениях с учетом общих целей; - планирование программ в подразделениях; - качественное и количественное (немонетарное) планирование мероприятий, необходимых для оптимального достижения целей; - монетарные, ориентированные на результат плановые расчеты (определение и представление в стоимостной форме результатов планирования целей и мероприятий при помощи показателей).

Планирование функциональных сфер деятельности

Планирование и контроль в отделе сбыта 1. Планирование целей и мероприятий Генеральные цели предприятия Цели и мероприятия стратегического планирования А) Цели тактического планирования в сфере сбыта: доля рынка (по продуктам, рынкам) сбыт (по продуктам, рынкам) оборот (общий, по продуктам, рынкам, группам покупателей) прибыль/маржинальная прибыль, рентабельность оборота снижение издержек внедрение новых продуктов устранение «узких мест» Мероприятия маркетинга Б) Мероприятия Продуктовые: - формирование программы (функция, дизайн, качество) - маркировка - упаковка - обслуживание покупателей (до и после продажи) Контрактно-ценовые: - формирование цен (включая скидки) - представление кредитов - согласование сроков поставки - формирование условий поставки (гарантии) Сбытовые: - каналы сбыта - складирование - транспортировка Коммуникационные: - продажи - реклама -стимулирование продаж Рыночные исследования В) Мероприятия в других подразделениях Сроки Ответственные Издержки Ожидаемый результат

Планирование и контроль в отделе сбыта 2. Планирование программы сбыта • На основании оценок продаж собственных сбытовых организаций и с учетом тенденций развития общехозяйственной и отраслевой конъюнктуры определяется максимально возможная емкость отдельных рынков для продуктов и услуг предприятия. Для продуктов, на объемы сбыта которых существенно влияют цены, максимальные объемы сбыта должны определяться для соответствующих альтернативных цен (ценообразование зависит также от поведения конкурентов). Решение о том, какая часть возможного объема продукции должна быть реализована в плановом периоде, принимает не руководитель отдела сбыта, а только руководство предприятия в целом с учетом всех влияющих факторов. • Одновременно с планированием сбытовой программы планируют складские запасы готовой продукции. • После определения физических объемов продукции по рынкам сбыта, рассчитывают рыночные доли предприятия. Другие цели планового периода выводятся: - из запланированной продуктовой программы, - из стратегического плана, - из контрольных расчетов прошлого периода.

Планирование и контроль в отделе сбыта 3. Планирование сбытовых мероприятий При планировании можно исходить из планов мероприятий прошлого периода (но прежде нужно проверить, насколько проводимые в прошлом мероприятия маркетинговой политики подходят для достижения новых целей сбыта и какие из этих мероприятий можно использовать в дальнейшем). Наибольшее значение для планирования целевых показателей имеет планирование цен (включая планирование скидок), которое во взаимосвязи с планированием отдельных продуктов и продуктовых программ носит стратегический характер. При планировании комплекса мероприятий по распределению продукции (каналов и способов сбыта), можно также исходить из имеющихся: - каналов сбыта, - действующих продавцов, - применявшихся ранее методов сбыта. В рамках комплекса коммуникационных мероприятий следует наметить: - рекламные мероприятия (и другие мероприятия по стимулированию продаж, которые в наибольшей степени способствуют росту оборота или внедрению новых продуктов, - дополнительные услуги и рекомендации клиентам при продаже. Мерой качества планирования мероприятий является уровень реализации стоимостных планов за период, определяемый путем сравнения плановых и фактических показателей.

Планирование и контроль в отделе сбыта 4. Планирование результатов, расходов и средств отдела сбыта Стоимостное, ориентированное на результат планирование и контроль сбыта позволяют решать три частные задачи: - проводить общее и специальное планирование и контроль результата сбыта (расчеты результата сбыта); - планировать и контролировать накладные расходы отдела сбыта; - планировать и контролировать основные и оборотные средства отдела сбыта.

Планирование и контроль в отделе сбыта Планирование результата сбыта базируется на утвержденных (в целевом плане) показателях оборота планового периода (периодов). Основываясь на целях и учитывая различные группы издержек, рассчитывают общий результат сбыта и маржинальную прибыль для разных продуктов, рынков, групп потребителей, а тем самым и специальные результаты сбыта. Они необходимы для того, чтобы проводить целенаправленную селективную сбытовую политику. Исходя из запланированных показателей производственного результата/валовой маржинальной прибыли или маржинальной прибыли по сбыту, можно рассчитать выручку, а также специфические издержки и маржинальную прибыль отдела сбыта для одного или нескольких объектов. Такими объектами могут быть: - группы продуктов или отдельные их виды; - рынки (регионы продаж); - группы клиентов; - размеры заказов; - каналы сбыта.

Планирование и контроль в отделе сбыта Контроль результатов сбыта служит: - для установления отклонений фактических от запланированных результатов (на соответствующий плановый период), - для выявления причин этих отклонений, если они произошли в отделе сбыта. • • Изменения результата могут возникнуть по причине структурных сдвигов в фактически реализованной программе сбыта, либо вследствие отклонений фактических от запланированных издержек в отделе сбыта. Эти издержки могут быть разнесены по продуктам различными способами. В ходе проводимых отделом сбыта ежемесячно и ежеквартально контрольных расчетов сопоставляют стоимостные показатели запланированной и фактически реализованной сбытовой программы. При этом разбивают общее изменение результата на отклонения по различным факторам, например в результате изменения структуры программы, цен, других причин (например, уменьшение выручки вследствие увеличения скидок).

Планирование и контроль в отделе сбыта шт. 1 д. е. /шт. 2 1 2 3 4 5 Сумма д. е. 3 1000 2000 1000 500 д. е. /шт. 4 (2*3) 5 10 10 20 30 д. е. 5 5000 20000 10000 0 45000 6 д. е. 9 3000 10000 6000 5000 0 (4 -6) 2000 10000 4000 5000 0 200 1000 400 500 (7 -8) 1800 9000 3600 4500 0 24000 2100 18900 Плановая программа сбыта 7 плановая чистая маржинальная прибыль уменьшение выручки д. е. 8 (2*5) 3 5 6 10 20 плановая валовая маржинальная прибыль суммарные плановые переменные издержки плановая выручка плановая цена плановый объем Вид продукта Плановая программа

Планирование и контроль в отделе сбыта шт. 10 д. е. 11 (10 -2) д. е. 12 (10*3) д. е. 13 (12 -4) д. е. 14 (10*5) 15 (14 -6) изменение маржинальной прибыли ожидаемая маржинальная прибыль изменение издержек ожидаемые переменные издержки изменение выручки ожидаемая выручка изменение объема Вид продукта фактический объем Изменение результата вследствие изменения объема д. е. 16 (12 -14) 17 (16 -7) 1 200 6000 1000 3600 2400 2 1800 -200 18000 -2000 9000 -1000 3 800 -200 8000 -2000 4800 -1200 3200 -800 4 600 12000 6000 1000 5 Сумма 1200 200 6000 4000 2000 5000 27400 3400 22600 1600 Изменение результата сбыта вследствие изменения объема

д. е. /ш т. д. е. 1 18 1 2 3 4 5 5, 5 9, 5 10 19 30 д. е. 19 д. е. 20 д. е. 21 д. е. 22 д. е. 23 Фактическая чистая маржинальная прибыль изменение маржинальной прибыли Изменение результата вследствие изменения издержек фактические переменные издержки изменение маржинальной прибыли фактическое уменьшение выручки изменение маржинальной прибыли Вид продукта фактическая цена фактическая выручка Изменение результата вследствие изменения цен Изменение результата вследствие уменьшения выручки Изменение общего результата Планирование и контроль в отделе сбыта д. е. 24 (10*18) (19 -12) (8 -21) (14 -23) 6600 300 -100 4000 -400 17100 -900 800 200 8000 1000 8000 0 4500 300 11400 -600 -100 6500 -500 6000 0 100 -100 5000 -1000 49100 -900 2200 -100 28000 -600 д. е. 25 26 (17+20+22+2 4) (9+25) 500 2300 -700 8300 -500 3100 -200 4300 900 0 18900 Изменение результата сбыта вследствие изменения цен и результата сбыта

Планирование и контроль в отделе сбыта Планирование издержек сбыта базируется на планах целей и мероприятий соответствующего периода. Издержки отдела сбыта, возникающие в результате реализации запланированных мероприятий, рассчитывают по каждому месту их возникновения по видам издержек. Независимо от структуры видов издержек и мест их возникновения на предприятии различают три основные категории издержек сбыта: 1) постоянные издержки, или издержки готовности к сбытовой деятельности; 2) переменные издержки, или издержки сбытовой деятельности; 3) специальные издержки, возникающие вследствие принятия специальных решений по сбыту.

Планирование и контроль в отделе сбыта Постоянными издержками, или издержками готовности к работе отдела сбыта, считаются такие издержки, которые не зависят от величины оборота или объема сбыта и относительно постоянные в течение периода. В них включают: - большую часть издержек по заработной плате, - часть материальных издержек, - арендную плату, - затраты на энергию, - проценты за используемое отделом сбыта имущество (куда могут входить переданные на реализацию объемы готовой продукции). Величина этих издержек изменяется при изменении цен или проведении в плановом периоде мероприятий по осуществлению стратегических планов. Постоянные издержки можно планировать, устанавливая нормативы затрат по отдельным местам их возникновения.

Планирование и контроль в отделе сбыта К переменным издержкам отдела сбыта относят издержки всех видов, напрямую связанные с деятельностью по реализации продукции и зависящие от величины оборота, измеряемого физическим и/или стоимостным объемом сбываемых продуктов. К ним можно отнести: - издержки оформления заказов, - издержки по упаковке, пересылке и транспортировке, - часть издержек продаж (командировочные расходы продавцов, комиссионные). При планировании издержек этой категории следует учитывать, что переменные издержки некоторых видов пропорциональны объему сбыта или обороту (по количеству или стоимости). Некоторые виды издержек определяются другими факторами (например, издержки по расчету и оформлению заказов зависят от числа рассчитываемых позиций). Эти издержки следует планировать в гибкой форме при помощи установленных норм, привязанных к соответствующим величинам объемов.

Планирование и контроль в отделе сбыта Специальные издержки связаны с принятием специальных тактических решений в области сбыта. Это издержки, утвержденные руководством предприятия (или отдела сбыта) в постоянном объеме на плановый период. От обычных постоянных издержек они отличаются тем, что фиксируются в плане отдела сбыта по мере необходимости при планировании бюджета. К этим издержкам относятся расходы на рекламу и стимулирование продаж. Их планируют в объеме, зависящем от намеченных мероприятий и ситуации на рынке. Часть издержек сбыта возникает в связи с разработкой и реализацией проектов (как особых мест возникновения затрат). Для подобных проектов в тактическом планировании (например, проведение рекламной кампании) в большинстве случаев составляют особые планы издержек. Это относится как к стандартным проектам (касающимся только отдела сбыта), так и к многофункциональным проектам (например, проектам внедрения на рынок нового продукта). Издержки проекта базируются на нормативах затрат по местам их возникновения, в данном случае, в сфере сбыта.

Планирование и контроль в отделе сбыта В ходе контрольных расчетов издержек по местам их возникновения в сфере сбыта, проводимых помесячно и поквартально, сравнивают фактические издержки с утвержденными в плане, чтобы: - определить отклонения запланированного на период результата вследствие изменения фактических сбытовых издержек, - оценить эффективность проведенных сбытовых мероприятий. Первая задача при хорошо организованном учете фактических данных выполняется достаточно легко. Решение второй задачи, в силу особого рода сбытовой деятельности, связано с трудностями. В сфере сбыта для многих видов деятельности или проводимых мероприятий отсутствует точный критерий оценки достижения желаемого результата или оценки эффективности использования необходимых ресурсов и, соответственно, издержек по проведению тех или иных мероприятий. Но, несмотря на все проблемы, контрольные расчеты, дают возможность делать выводы относительно использования сбытовых ресурсов.

Планирование и контроль в отделе сбыта Определение по видам продуктов рыночных долей в стоимостном или натуральном измерениях: оборот (сбыт в штуках) предприятия оборот (сбыт в штуках) всего рынка Относительная доля рынка по продуктовым и потребительским сегментам: оборот (сбыт в штуках) собственного предприятия оборот (сбыт в штуках) крупнейшего конкурента Связи между рыночными воздействиями и использованием потенциала отражаются таким показателем, как отношение величины оборота к общей численности занятых или какой-либо ее части: оборот численность занятых оборот, или сумма маржинальной прибыли сбыта численность занятых в сфере сбыта

Планирование и контроль в отделе сбыта Показатели, характеризующие величину заказов:

Планирование и контроль производства - Планирование и контроль накладных (косвенных) расходов в производственной сфере охватывают все виды издержек, которые не могут быть прямо отнесены на продукты. Накладные расходы планируются по подразделениям, по местам возникновения затрат, где (по возможности или экономической целесообразности) делятся по видам затрат. Планирование и контроль накладных расходов служат: - для определения издержек, что необходимо для проведения сводных общефирменных расчетов издержек и выручки; - расходы по продуктам и использовать полученные данные при планировании продуктовой программы; - для оценки эффективности производственных процессов по местам возникновения накладных расходов. В рамках среднесрочного оперативного планирования осуществляют приблизительное планирование по видам или группам издержек.

Планирование и контроль производства 1. Планирование производственных накладных расходов Исходным пунктом планирования производственных накладных расходов является загрузка мощностей отдельных мест возникновения затрат, необходимых для реализации запланированной производственной программы. Различают следующие виды накладных расходов: а) постоянные, которые при заданных мощностях в течение всего планового периода не зависят от загрузки мощностей (амортизация, арендная плата, проценты); б) постоянные скачкообразно изменяющиеся, которые не меняются в определенных границах загрузки мощностей (заработная плата работников технического контроля); в) пропорциональные, которые изменяются пропорционально изменению загрузки мощностей (вспомогательные материалы, энергия); г) частично меняющиеся, которые состоят из постоянной, не зависящей от загрузки мощностей и пропорциональной частей (затраты на поддержание резервов энергии, на обслуживание оборудования, выплаты премий). • Связь между изменением степени загрузки мощностей и изменением затрат необходимо определять как можно более точными методами.

Планирование и контроль производства План накладных расходов МВЗ №… Виды расходов Загрузка мощностей в месяц, нормо-часы и % Накладные расходы за месяц 1400 70% 1600 80% 1800 90% 2000 100% 2200 110% 2400 120% 1700 85% Зарплата в накладных расходах Надбавка за сверхурочные Инструменты и приборы Содержание оборудования 3600 1500 400 3800 1550 440 4000 1600 440 4200 1500 1650 4400 3000 1700 550 3700 1525 420 Вспомогательные материалы 280 320 360 400 440 480 340 Прочие вспомогательные материалы Топлива и энергия Прочая энергия Расходы, не обусловленные загрузкой: 240 720 380 260 840 400 280 920 440 300 1000 460 320 1100 480 340 1200 500 270 880 420 Оклады Сметные социальные расходы Расходы на содержание помещений Калькуляционные проценты Амортизация 2000 2400 2200 2000 2200 2400 2700 3000 2100 1500 1500 300 1700 14580 300 1800 14920 300 1900 16090 300 2000 16800 300 2100 19130 300 2200 21560 300 1850 15505 Расходы, обусловленные загрузкой: Итого накладных расходов Ставка распределения накладных расходов 8, 4 д. е.

Планирование и контроль производства 2. Контроль производственных накладных расходов Такой контроль проводят после окончания планового периода. Он служит для выяснения, какова эффективность производственного процесса. Контроль проводится по следующим этапам: 1) установление фактической базы расчета (коэффициента загрузки мощностей); 2) расчет ожидаемых расходов при фактическом уровне загрузки по отдельным видам издержек (ожидаемые расходы = постоянная часть издержек при плановой базисной загрузке + пропорциональная часть издержек х коэффициент фактической загрузки мощности); 3) определение расчетных плановых расходов (фактический коэффициент загрузки х пропорциональная часть или вся сумма накладных расходов соответствующего вида); 4) сравнение ожидаемых при фактической загрузке и фактических расходов, выявление и анализ отклонений. Отклонения определяют по двум направлениям: - отклонения вследствие изменения сумм расходов; - отклонения вследствие изменения загрузки.

Планирование и контроль производства Отклонение в расходовании при гибком учете полных плановых затрат и учете предельных плановых затрат устанавливают следующим образом: фактические затраты - ожидаемые затраты при фактической загрузке = отклонение в расходовании. Отклонение вследствие изменения загрузки при гибком учете полных плановых затрат определяют следующим образом: ожидаемые затраты при фактической загрузке мощностей - расчетные полные плановые затраты при фактической загрузке мощностей = отклонение вследствие изменения загрузки. Отклонение по загрузке (при расчете на базе предельных плановых затрат) находят по формуле: (постоянные затраты при плановой загрузке мощности) - (постоянные затраты х (Фактическая загрузка/Плановая загрузка)) = отклонение по загрузке.

Планирование и контроль производства Производительность труда может быть задана показателями: (физический объем продукции)/(численность занятых) или (физический объем продукции)/(объем производства в машино-часах) Следующие показатели дают информацию относительно использования общего рабочего времени персонала: время, занятое непосредственно работой , общее рабочее время простоев , общее рабочее время перерывов на отдых общее рабочее время

Планирование и контроль производства Особое значение для производства имеют показатели, связанные с объемами потребления материалов, особенно потерями по видам материалов. Причинами потерь могут быть: - брак (связанный с работой оборудования, ошибками рабочих, плохим качеством материалов), - излишние отходы, - потери вследствие хищений. Об этом можно судить по таким показателям: Объем брака , Объем отходов_________ , Объем используемого материала Объем потерь Объем используемого материала Для анализа потребления энергии может быть рассчитан показатель Объем потребной энергии Объем потребленной энергии

Планирование и контроль снабжения 1. Планирование программы снабжения В программу снабжения включаются закупки и складирование. В ней устанавливается, в каком количестве и к каким срокам или в течение какого периода (в зависимости от запланированной потребности) должны быть закуплены (заказаны) и складированы материалы. С этим связано принятие решений о размерах запасов материалов на складе (обязательном и минимальном). Из специфицированных по времени и видам заказов рассчитывают (с учетом времени поставки и требований безопасности) оптимальные по затратам запасы материалов отдельных видов на складах, в производстве и сбыте. Также рассчитывают по возможности оптимальные по затратам объемы заказов на определенный момент. Между затратами на закупку и складскими расходами, а также между закупаемыми объемами материалов и их ценами существуют противоположные взаимосвязи. Поэтому требование о выгодных по ценам и затратам объемах закупок, складирования и отпуска в производство оперативных ресурсов (сырья, основных, вспомогательных материалов и комплектующих со стороны) может быть выполнено только в том случае, если количественные цели программ закупок и складирования интегрированы и ориентированы на результат.

Планирование и контроль снабжения 2. Планирование снабженческих мероприятий Планирование мероприятий по закупкам и складированию должно происходить одновременно с составлением программы закупок и складирования. План мероприятий содержит данные о действиях, при помощи которых реализуется план целей (установление требований к качеству поставок, проведение переговоров о ценах, выбор поставщиков, процедуры оформления заказов, входной контроль поставок и т. д. ). При разработке программы транспортного хозяйства и мероприятий по перевозке грузов (тесно связанных с планированием закупок и складирования) необходимо попытаться одновременно реализовать конкурирующие цели (например, минимизировать транспортные расходы и расходы, возникающие из-за простоев при отсутствии материалов).

Планирование и контроль снабжения 3. Организация и информационная ценность плановых и контрольных расчетов В расчетах по планированию и контролю отделов снабжения, складирования и транспортировки составляются планы затрат и средств. Из программы снабжения можно вывести затраты на материалы и, с учетом условий платежей поставщикам, объемы платежей предприятия за поставленные материалы. • Затраты по закупке и складированию планируют и контролируют раздельно по видам в местах их возникновения. По складским местам возникновения затрат планируются и постоянные, и переменные затраты. Затраты в сфере закупок и складирования контролируют, сопоставляя запланированные затраты с фактическими. Контроль ограничен только выявлением значительных отклонений, которые и исследуют на предмет причин их появления и его можно проводить с большими временными интервалами. • Из программы снабжения, для планирования баланса предприятия, берутся данные о средствах в запасах (сырье, основных и вспомогательных материалах). Для планирования и контроля инвестированного капитала и соответствующих затрат по каждому МВЗ на будущие периоды необходимо определять связанные ими основные и оборотные средства.

Планирование и контроль снабжения Для целей контроля в сфере снабжения можно рассчитывать количественные показатели. Относительно комплекса задач «складское хозяйство» можно сослаться на их решение в сфере сбыта. В рамках комплекса задач «закупки» можно, например, определять такие показатели: • • • Отклонения по срокам поставок = фактические сроки поставки / согласованные сроки поставки; Доля поставок с превышением срока = число поставок с превышением срока / общее число поставок; Число видов поставок на одного поставщика = число видов поставок / число поставщиков

Планирование и контроль НИОКР 1. Планирование целей и мероприятий Особенности планирования НИОКР объясняются следующим: А) Отсутствует непосредственная связь с процессом производства планируемого периода. Б) Деятельность по проведению НИОКР направлена исключительно на развитие предприятия (разработка продуктов/производственных программ, средств и процессов производства) в будущих периодах. В) Опосредованы связи между планами НИОКР и планами по другим сферам деятельности (например, планами сбыта, производства и снабжения). Г) Взаимосвязи с другими планами реализуются только посредством монетарного воздействия планов НИОКР на планирование прибыли и финансовое планирование предприятия в целом (борьба за финансовые средства). Д) Сильно выражены взаимосвязи между тактическим и стратегическим планированием НИОКР. С одной стороны, тактическое планирование целей и мероприятий этой сферы охватывает планирование реализации стратегических целевых планов в той степени, в которой они направлены на разработку мероприятий для получения новых технических знаний. С другой стороны, результаты НИОКР могут привести к необходимости частичной или полной корректировки стратегических целевых планов. Е) Значительные трудности при разработке планов целей и мероприятий, а также вытекающих из них стоимостных планов. В сфере НИОКР на момент планирования неизвестно, может ли вообще и в каком объеме быть использован результат.

Планирование и контроль НИОКР Области Научные исследования Фундаментальные Прикладные Опытно-конструкторские разработки Новые разработки Модификации Содержание Выявление объективных закономерностей, дающих информацию для прикладных исследований Решение конкретных проблем в области техники и технологии Использование результатов фундаментальных и прикладных исследований в создании новых продуктов Работы по адаптации продуктов к рынку

Планирование и контроль НИОКР Неопределенность в сфере НИОКР существует относительно: а) вида необходимой деятельности и потребного времени; б) объемов затрат, необходимых для получения позитивного или негативного результата; в) самой возможности и объемов коммерческого использования результатов НИОКР. В плане целей НИОКР на период устанавливаются: - для фундаментальных исследований в общих чертах вид и объем работ, - для целевых исследований и разработок виды и число проектов, которые должны быть осуществлены в течение одного планового периода или нескольких плановых периодов. • План мероприятий содержит перечень действий, которые должны предпринять соответствующие субъекты. В условиях постоянного уменьшения жизненного цикла продуктов, на первый план выдвигается требование сокращения сроков разработок, которое рассматривается как фактор успеха деятельности предприятия.

Планирование и контроль НИОКР 2. Планирование программ НИОКР При планировании программ НИОКР следует учитывать, что принимаемые в этой области решения, как правило, выходят за пределы одного планового периода. Эти решения связаны с использованием рабочей силы и оборудования. При формировании программы целевых НИОКР на один период нужно определить: - какие текущие проекты должны быть в плановом году продолжены, закончены или прекращены (и к какому сроку); - какие новые проекты должны быть начаты вместо законченных, прекращенных или приняты дополнительно к текущим проектам. Если в программу предполагается включить новые проекты, то их необходимо оценивать по критериям: - настоятельность проекта; - рыночные шансы в случае удачного завершения проекта; - длительность осуществления проекта, предполагаемые затраты на него; - основное содержание и направления НИОКР конкурентов; - перспектива успеха.

Планирование и контроль НИОКР 3. Планирование мероприятий исследований и разработок Планирование мероприятий осложняется неопределенностью НИОКР. Длительность отдельных проектов, затраты по ним (связанные с рабочей силой и оборудованием для проведения НИОКР и прочие затраты реализации проектов) заранее можно оценить только очень приблизительно. Тем не менее, в начале планового периода по возможности следует определить, удастся ли реализовать запланированные проекты с имеющимися рабочей силой и оборудованием или нужно стремиться к изменению мощностей этой сферы. План мероприятий и программа НИОКР не задаются слишком жестко. Они должны оставлять руководителям проектов достаточно простора для маневра, чтобы по промежуточным результатам можно было провести целесообразные корректировки первоначальных планов.

Планирование и контроль НИОКР 4. Организация и информационное содержание плановых и контрольных расчетов Оперативные плановые и контрольные расчеты в сфере НИОКР характеризуются двумя особенностями, отличающими их от стоимостных планов других сфер: - при планировании затрат следует учитывать, что в сфере НИОКР количественные соотношения между затратами и результатами достаточно неопределенны. Затраты в сфере НИОКР обусловлены исключительно принимаемыми решениями, причем большая часть затрат часто не может меняться в долгосрочной перспективе; - контроль затрат нельзя использовать для оценки эффективности деятельности в сфере НИОКР в силу особого ее характера. Этот контроль направлен, в первую очередь, на исполнение бюджета. При планировании и контроле затрат в сфере НИОКР следует различать: - планирование и контроль совокупных затрат; - планирование и контроль по местам возникновения затрат и проектам.

Планирование и контроль НИОКР 1. Планирование и контроль совокупных затрат, или планирование общего бюджета средств, затрачиваемых в плановом периоде в целом на НИОКР. Основывается на двух принципах: а) потребность в финансовых средствах выводится из программы НИОКР. Вначале планируют цели и мероприятия данного отдела. Таким образом, первичными планами здесь являются планы целей и мероприятий. Из планов целей и мероприятий выводят необходимые для их реализации монетарные показатели и предлагают руководству предприятия для согласования с общефирменными планами; б) объем финансовых средств на НИОКР, имеющихся в наличии в плановом периоде в целом, устанавливает руководство предприятия. После этого определяют, как эти средства распределить между подразделениями сферы НИОКР и какие проекты можно реализовать за счет этих средств. Планирование бюджета фундаментальных исследований возможно только в рамках схемы пункта б).

Планирование и контроль НИОКР 2. Планирование и контроль затрат по местам их возникновения и проектам в сфере НИОКР Планирование по местам возникновения затрат в сфере НИОКР не вызывает особых проблем, поскольку при заданной организационной структуре большая часть затрат предопределяется долгосрочными решениями. Это относится к затратам на оплату труда, аренду и содержание помещений, амортизацию зданий и сооружений, а также к другим накладным расходам. Затраты на материальные средства могут сильно варьироваться в зависимости от проектов по МВЗ и должны планироваться в разрезе отдельных проектов и задаваться соответствующим МВЗ. В силу неопределенности, присущей планированию затрат на НИОКР, эти затраты являются не нормативными, а лишь ориентировочными величинами. Это относится также и к заказам на проведение НИОКР сторонними организациями. Сложнее проходит планирование затрат на проекты разработок. Сложно не только заранее предусмотреть длительность выполнения и материальные средства для многих проектов, но и разнести накладные расходы по отдельным проектам.

Планирование и контроль НИОКР Контроль затрат по проектам позволяет: - определить перерасход или экономию относительно запланированных стоимостных показателей, - помочь выявить лучшие методы использования имеющихся средств (т. е. проекты, которые при соответствующем уровне информации оцениваются с точки зрения предприятия как наиболее успешные). Целесообразно проводить контроль при помощи периодических отчетов о ходе реализации проектов. Эти отчеты: - предоставляют информацию о состоянии отдельных работ, - дают возможность оценить шансы на успех, - дают возможность оценить сроки завершения отдельных проектов на момент составления такого отчета. Контроль затрат предполагает сопоставление первоначально запланированных общих издержек с ожидаемыми (на момент составления отчета о ходе проекта) и позволяет руководителям регулярно и достаточно часто проверять и корректировать программу НИОКР, исключать из нее неудачные или включать новые проекты.

Планирование и контроль НИОКР Для целей контроля в сфере НИОКР можно формировать количественные показатели, информационная ценность которых, правда, достаточно ограничена. Например, деятельность по лицензированию характеризуется показателем: количество приобретенных лицензий / количество проданных лицензий Абсолютное число заявок на патенты говорит об успехе деятельности в сфере НИОКР. Коэффициент обновления тесно связан с показателями структуры программы в сфере сбыта. Он характеризует взаимосвязь сбыта и НИОКР. Расчет этого показателя по стоимости реализованной продукции может повысить его информационную ценность: число новых продуктов, созданных в результате собственных НИОКР / общее число продуктов По отдельным проектам НИОКР можно рассчитать показатель соблюдения сроков разработок: плановая длительность выполнения проекта фактическая длительность выполнения проекта

Планирование и контроль в общефирменных службах 1. Отдел персонала Задачей планирования в отделе персона является: - ориентированные на прибыль собственно плановые и контрольные расчеты самого отдела персонала, - оценка использования персонала в подразделениях предприятия. • Планирование целей отдела персонала – качественное и количественное определение потребности в работниках (руководителях и исполнителях) в будущем. Исходным пунктом является имеющийся кадровый потенциал (квалификационная, численная, возрастная структура, текучесть), причем при планировании руководящих кадров особое значение имеет плановая организационная структура предприятия. • Планирование мероприятий –определение действий, связанных с привлечением, расстановкой и содействием развитию персонала (обучение, повышение квалификации, переподготовка), а также приемом на работу, руководством и увольнением. В увязке с этими действиями отделы персонала часто занимаются планированием социальных целей и мероприятий. • В стоимостных планах отдела персонала в основном содержатся данные о затратах на социальные нужды (например, на жилье), а иногда о специальных затратах, доходах и средствах. Для среднесрочного и долгосрочного общефирменного планирования часто берутся данные отдела персонала об ожидаемой динамике численности, структуре работающих, оплате труда и других расходах, связанных с персоналом. • Контроль служит целям соблюдения бюджета. Для этого анализируются специфические показатели эффективности использования персонала, особенно в сравнении с данными аналогичных по структуре предприятий.

Планирование и контроль в общефирменных службах 2. Отдел оборудования (ремонта) Планирование целей – это количественное и качественное определение необходимого в будущем периоде оборудования (средств производства). Базой для планирования потребности в оборудовании является имеющийся его парк, а также (вытекающие из стратегического плана инвестиций) данные об изменениях в средствах производства. Планирование мероприятий касается в первую очередь приобретения и обслуживания оборудования. Приобретение осуществляется в кооперации с отделами НИОКР, производственным, снабжения и финансовым. В соответствии с принципиальными подходами к обслуживанию оборудования можно наметить конкретные мероприятия. А) Превентивные (предупредительные) мероприятия: - инспектирование (запланированный и незапланированный, текущий или от случая к случаю контроль за состоянием оборудования); - обслуживание (текущий уход за оборудованием); - предупредительный ремонт (замена ненадежных деталей и узлов); - прочие предупредительные меры (дополнительные меры, позволяющие избежать преждевременного износа оборудования – дополнительная защитная окраска, установка предупреждающих устройств и т. п. ). Б) Мероприятия по устранению простоев: - анализ простоев (определение причин неисправностей); - устранение неисправностей (восстановление производительности оборудования путем замены дефектных деталей и узлов).

Планирование и контроль в общефирменных службах 2. Отдел оборудования (ремонта) (продолжение) Исходя из высших монетарных целей предприятия можно сформулировать монетарные цели отдела оборудования: - минимизация прямых затрат по обслуживанию оборудования (затрат на ремонтный персонал, станки, инструменты, расходов на вспомогательные материалы, запасные части, а также управление и подготовку работ по поддержанию оборудования в исправном состоянии); - минимизация косвенных затрат по обслуживанию оборудования и устранению последствий его простоев. Эти монетарные цели конкурируют между собой. Стоимостное планирование включает планирование затрат (планирование по МВЗ и отдельным проектам) и планирование имущества. Поэтому отделу оборудования может быть передан учет оборудования. Расходы на содержание оборудования могут быть запланированы с относительно высокой степенью надежности. Проводя мероприятия по поддержанию в исправности оборудования, можно было бы избежать убытков. Планирование этих убытков (как и оценка) связано с большими трудностями. Поэтому, затраты обычно контролируются по местам их возникновения в разрезе проектов.

Планирование и контроль в общефирменных службах 3. Административные службы Сюда относятся высшее руководство предприятия (правление, дирекция), обслуживающие отделы (секретариат, отдел стратегического планирования, юридический, охраны окружающей среды, логистики, качества, ревизионный отделы и т. д. ), отделы управленческого и финансового учета, а при организационном объединении планирования и учета отделы контроллинга и финансов. К содержанию планов целей и мероприятий общефирменных служб можно предъявить лишь самые общие требования. Формально эти планы составляют так же, как и в других подразделениях. Они должны содержать описание задач и описание необходимых для их решения мероприятий: - по видам, - по объемам, - по срокам выполнения, - по исполнителям, - по предполагаемым затратам. Планирование и контроль в общефирменных службах касаются: - ожидаемых затрат, - используемого этими службами имущества.

Планирование и контроль в общефирменных службах 3. Административные службы (продолжение) Расчеты проводят по видам затрат и местам их возникновения. Особых трудностей при планировании затрат и стоимости имущества не возникают. К имуществу этих подразделений относятся долгосрочно используемое хозяйственное оборудование и оргтехника, стоимость которых может быть определена достаточно просто. Затраты в основном являются постоянными или специальными, зависящими не от уровня загрузки, а от управленческих решений. Таким образом, жесткое сметное планирование затрат может считаться достаточным. Часто затраты таких отделов делят по другим местам возникновения затрат, которые пользовались услугами данных отделов. Контроль в этих отделах ограничивается определением фактических затрат за период и фактической стоимости используемого имущества, а также отклонений от запланированных значений. По данным об отклонениях довольно трудно сделать выводы об эффективности отдельных мероприятий и возникающих в связи с этим затрат. Это возможно только при соответствующем планировании и контроле по отдельным проектам или при использовании специальных методов анализа накладных расходов.