План — це алгоритм певних дій, спрямований на

План - це алгоритм певних дій, спрямований на досягнення якого- небудь результату

Функція планування покликана відповісти на такі основні питання: Де ми знаходимося в даний час? Менеджери повинні оцінити сильні та слабкі сторони організації в основних її областях. Куди ми хочемо рухатися? Менеджери повинні, оцінюючи можливості та загрози в навколишньому середовищі, визначити, якими повинні бути цілі організації і що може перешкодити досягненню цих цілей. Як ми збираємося зробити це? Менеджери вирішують, що повинні робити члени організації для досягнення поставлених цілей. 2

НАВІЩО ПЛАНУВАТИ? § уникнути хаотичних дій, § розподілити ресурси, § визначити відповідальних, § визначити терміни, § досягти великих результатів, § своєчасно відреагувати на виникаючі проблеми.

Рівні планування й різновиди планів в організації Зовнішнє послання –виголошення цінностей для інвесторів, споживачів, Місія працівників. Стратегічні цілі та плани Внутрішнє послання вищого рівня управління – мотивація, орієнтири розвитку, стандарти. Тактичні цілі та плани середнього рівня управління Операційні цілі та плани нижчого рівня управління

Місія Якось раз запитали трьох мулярів, чим вони зайняті. Перший відповів: «Обтесую брили каміння» . Другий сказав: «Працюю заради своєї сім'ї» . Третій відповів: «Будую Храм» .

Чим є організація, якою прагне бути, її відмінності від інших їй Місія организації подібних. У широкому сенсі - У вузькому сенсі - для чого і з якої констатація філософії і причини вона існує, її відмінність від призначення і сенсу її собі подібних існування Місія: Ф. Котлер, фактори, які • Цільові орієнтири організації впливають на вибір місії: (напрямок її діяльності, до чого прагне • Історія фірми, процес вироблення в довгостроковій перспективі). філософії, її профілю, стилю • Сфера діяльності (який продукт діяльності, місце на ринку. пропонує, на коком ринку його • Стиль поведінки і спосіб дії реалізує). власників та управлінського • Філософія (цінності і вірування персоналу. прийняті в організації). • Стан зовнішнього середовища • Можливості та способи здійснення організації. діяльності (у чому її сила, відмінні • Ресурси для досягнення її цілей. можливості для виживання в • Яскраві відмітні особливості довгостроковій перспективі, технологія, ноу-хау і передова техніка. фірми.

Місія Ключові особливості: надихає - додає глибинний сенс діяльності кожного співробітника організації, об'єднує співробітників організації в сприйнятті сенсу діяльності, підштовхує і зобов'язує до конкретних дій, які були б не обов'язковими і навіть не очевидними без місії, створює чіткий образ організації для людей ззовні.

Місія

Приклади місій компаній Sony: Відчувати радість від винаходу, розробки і застосування технологій, що приносять користь суспільству Xerox: Ми створюємо технологію й послуги обробки документів, які дозволяють фірмам управляти інформацією більш розумно й ефективно, безвідносно ситуації. Apple Computer: Ми пропонуємо комп'ютери найвищої якості для людей в усьому світі. Ford Motor : Ми - глобальна родина й пишаємося своєю спадщиною, надаючи персональну свободу пересування людям по усьому світу. Mary Kay: Прикрашати життя жінок в усьому світі, пропонуючи клієнтам якісну продукцію, відкриваючи нові обрії для незалежних консультантів по красі й надаючи їм необмежені можливості кар'єрного росту, роблячи все, щоб жінки, які стикаються з компанією Mary Kay, змогли реалізувати себе.

Модель SMART S (specific) – конкретний, M (measurable) – вимірний, A (attainable) – досяжний, R (realistic) – реалістичний, Т (timebound) – визначений в часі.

Елементи планування Цілі Дії Ресурси Виконавці

Стратегічне планування - це процес, що дозволяє . організації оцінити необхідність своєї діяльності, визначити пріоритетні напрямки в своїй роботі, сформулювати цілі і завдання, досягнення яких дозволить організації виконати місію свого існування з урахуванням мінливого середовища.

Стратегічне планування включає чотири області управлінської діяльності розподіл ресурсів; адаптація до зовнішнього середовища (необхідно адаптуватися як до зовнішніх сприятливих можливостей, так і небезпек, виявити відповідні варіанти і забезпечити ефективне пристосування стратегії до навколишніх умов); внутрішня координація (включає координацію стратегічної діяльності для відображення сильних і слабких сторін підприємства з метою досягнення ефективної інтеграції внутрішніх операцій); організаційне стратегічне передбачення (здійснення систематичного розвитку мислення менеджерів шляхом формування підприємства, яке може вчиться на минулих стратегічних рішеннях).

Стратегія - це напрям і способи подальшого руху/розвитку.

Стратегія - набір правил і Стратегічне планування - набір прийомів для досягнення дій і рішень ведуть до розробки цілей організації і специфічних стратегій реалізації її місії. допомагають організації досягти Відповідь на виклики з своїх цілей боку оточення Етапи процесу стратегічного планування Місія Цілі Оцінка аналіз сильнх і організації зовнішнього слабких середовища сторін Оцінка Реалізація Вибір Аналіз стратегічних стратегії альтернатив Стратегічне управління - симбіоз інтуїції та мистецтва вищого керівництва вести організацію до стратегічних цілей

АНАЛІЗ СИТУАЦІї

PEST-аналіз - корисний інструмент розуміння ринку, позиції компанії, потенціалу і напряму бізнесу. Р -Policy - політика, Е - Economy - економіка, S - Society -суспільство (соціум), Т - Technology - технологія. PEST-аналіз допомагає керівнику компанії або аналітику побачити картину зовнішнього оточення компанії, виділити найбільш важливі впливають фактори.

ПОЛІТИЧНІ ФАКТОРИ ВПЛИВ ЕКОНОМІКИ • Поточне законодавство на ринку • Економічна ситуація та тенденції • Майбутні зміни в законодавстві • Динаміка ставки рефінансування • Європейське / міжнародне • Рівень інфляції законодавство • Інвестиційний клімат в галузі • Регулюючі органи та норми • Закордонні економічні системи і • Урядова політика тенденції • Державне регулювання конкуренції • Загальні проблеми оподаткування • Торгова політика • Сезонність / вплив погоди • Жорсткість держконтролю за • Ринок і торгові цикли діяльністю бізнес-суб'єктів і • Платоспроможний попит штрафні санкції • Специфіка виробництва • Вибори на всіх рівнях влади • Товаропровідні ланцюга і • Фінансування, гранти та ініціативи дистрибуція • Групи лобіювання / тиску ринку • Потреби кінцевого користувача • Міжнародні групи тиску • Обмінні курси валют • Екологічні проблеми • Основні зовнішні витрати

СОЦІОКУЛЬТУРНІ ТЕНДЕНЦІЇ ТЕХНОЛОГІЧНІ ІННОВАЦІЇ • Демографія • Розвиток конкурентних технологій • Структура доходів і витрат • Фінансування досліджень • Базові цінності • Пов'язані / залежні технології • Тенденції способу життя • Зрілість технологій • Бренд, репутація компанії, • Зміна і адаптація нових • Моделі поведінки покупців технологій • Мода і зразки для наслідування • Виробнича ємність • Головні події та чинники впливу • Інформація та комунікації, вплив • Думки і відношення споживачів інтернету • Споживчі переваги • Законодавство з технологій • Уявлення ЗМІ • Потенціал інновацій • Точки контакту покупців • Доступ до технологій, • Етнічні / релігійні чинники ліцензування, патенти • Реклама і зв'язки з громадськістю • Проблеми інтелектуальної власності

П'ять сил конкуренції по М. Портеру Загроза появи нових конкурентів Здатність Суперництво між Здатність постачальників існуючими покупців торгуватися конкурентами торгуватися Загроза появи продуктів-замінників 20

Внутрішньогалузева конкуренція та її інтенсивність велика кількість конкурентів, однорідність випущених товарів, наявність бар'єрів зниження витрат, наприклад стабільно високі постійні витрати, високі вихідні бар'єри, зрілість, насиченість ринків. 21

Нові конкуренти Їх появу в галузі можуть попередити: економія на масштабі і досвіді виробництва, диференціація продуктів та послуг, потреба в капіталі, витрати переорієнтації, необхідність створення нової системи каналів розподілу, політика держави (уряду), не сприяюча проникненню на ринок, наприклад установлення високих митних зборів для іноземних конкурентів або відсутність пільгових державних субсидій для новачків. 22

Перешкодами на шляху товарів-субститутів можуть стати: проведення цінової конкуренції, яка переключає увагу покупця з проблеми якості на зниження ціни, рекламні атаки на споживачів виробництво нових, привабливих продуктів поліпшення якості обслуговування при продажу та розповсюдженні товару 23

Сила впливу постачальників Сильні постачальники можуть: § підвищувати ціну на свої товари; § знижувати якість поставлених продуктів і послуг. Сила постачальників визначається: наявністю великих компаній-постачальників; відсутністю замінників поставлених товарів; ситуацією, коли галузь, куди здійснюються поставки, - одна із неголовних замовників; вирішальним значенням поставлених товарів у ряду необхідних економічних ресурсів; здатністю приєднати фірму-покупця шляхом вертикальної інтеграції. 24

Сила впливу покупця Конкуренція з боку покупців виражається: в тиску на ціни з метою їх зниження; у вимогах більш високої якості; у вимогах кращого обслуговування; в сталкивании внутрішньогалузевих конкурентів один з одним. Сила покупця залежить від: згуртованості та сконцентрованості групи споживачів; ступеня важливості продукції для покупців; діапазону її застосування; ступеня однорідності продукції; рівня інформованості споживачів; інших факторів. 25

SWOT-аналіз дозволяє виявити і структурувати сильні і слабкі внутрішні сторони фірми, а також потенційні можливості і загрози, що існують у зовнішньому середовищі

Сильні сторони можуть бути такими: Хороша репутація фірми у постійних клієнтів Висока кваліфікація працівників Популярність на ринку Компетентність керівництва Наявність фінансових ресурсів Захищеність від сильного конкурентного тиску Технологічна перевага Переваги в області витрат. . .

Приклад слабких сторін Наявність на окремих ділянках застарілого обладнання Низька прибутковість основної продукції Слабке відстеження процесу виконання стратегії Внутрішньовиробничі проблеми Відставання в області досліджень і розробок Недостатнє знання ринку і новинок ринку . . .

Приклад можливостей Вихід на нові ринки в інші регіони Розширення асортименту продукції шляхом закупівлі ряду продуктів у партнерів Випуск супутніх продуктів Більш глибока сегментація ринку і гнучка цінова політика Використання кредитних ресурсів для просування нового проекту Підключення до нової державну програму на ранньому етапі Використання дружніх ЗМІ для «розкрутки» нової серії товарів Відкриття сервіс-центру для ремонту та оновлення старих моделей і т. д.

Приклад загроз Реальна можливість появи нових конкурентів з інших галузей Зростання продажів продукту-замінника Уповільнення зростання ринку Несприятлива для бізнесу політика влади Зростання ролі постачальників у зв'язку з їх укрупненням Зміна потреб і смаків покупців Несприятливі демографічні зміни, труднощі набору нових співробітників і т. д.

Формат матриці SWOT-аналізу Можливості Загрози Вихід в регіони Тиск постачальників Сервіс-центр Продукти-замінники Пропозиція для VIP Перехід фахівців Сильні сторони Стратегічні дії 1 Стратегічні дії 2 Репутація Управління витратами Фінансові результати Слабкі сторони Стратегічні дії 3 Стратегічні дії 4 Цінова політика Старіючий асортимент Відсутність зворотного зв'язку Этап

Основні питання для формування стратегій Можливості Загрози Вихід в регіони Тиск постачальників Сервіс-центр Заміщають продукти Пропозиція для VIP Перехід фахівців Сильні сторони Стратегічні дії 1 Стратегічні дії 2 Репутація Як використовувати Як відбити загрози за рахунок Управління витратами сильні сторони і сильних сторін? Фінансові результати можливості? Слабкі сторони Стратегічні дії 3 Стратегічні дії 4 Цінова політика Як використовувати Що робити, якщо співпадуть Старіючий асортимент можливості ринку для слабкі сторони і загрози? Відсутність зворотного нейтралізації слабких Може, кардинально змінити зв'язку сторін? бізнес? Этап

Компенсуючі заходи для основних загроз Загрози Компенсуючі заходи Зростання ролі Активний моніторинг зарубіжних постачальників у зв'язку з постачальників, пошук аналогічно ї їх укрупненням сировини Зростання продажів Спеціальна програма навчання продуктів-замінників і їх дилерів, публікації в дружніх ЗМІ про агресивна реклама шкоду продуктів-замінників Перехід сильних фахівців Розробка контрактної системи для в інші галузі, складність утримання сильних фахівців і пошуку нових залучення нових людей з ринку … … Этап

Приклад формування поля граничних стратегій Можливості Загрози Вихід в регіони Тиск постачальників Сервіс-центр Продукти-загрози Пропозиція для VIP Перехід фахівців Сильні сторони Стратегічні дії 1 Стратегічні дії 2 Репутація Пошук партнерів в регіонах Розробка спеціальних цін для Управління витратами Проведення міжрегіонального нових регіонів Фінансові семінару Створення сервіс-центру і групи результатати . . . збору інформації від клієнтів… Слабкі сторони Стратегічні дії 3 Стратегічні дії 4 Цінова політика Організація великого складу, Пошук альтернативних Старіючий закупівлі сировини «про запас» постачальників асортимент Перехід на контрактну систему Різке скорочення асортименту, Відсутність з провідними фахівцями… концентрація на одному сегменті зворотного зв'язку ринку… Этап 6

Стратегічні альтернативи (зміна елементів - продукт, ринок, галузь, Вибір стратегії положення фірми всередині галузі, технології) поведінки фірми Обмежений ріст - встановлення цілей від досягнутого, скоригованих з урахуванням інфляції. (Організація задоволена своїм становищем) Внутрішнє зростання - Зростання - значне підвіщення розширення асортименту рівня короткостроковіх и довгострокових цілей над рівнем товарів. Зовнішнє - показніків минуло року. (Галузь, що вертикальне або динамічно розвівається з швидко горизонтальне зростання змінюваними технологіямі) Скорочення - здоровий шлях раціоналізації і переорієнтації виробництва. Ліквідація - повна розпродаж матеріальних запасів і активів організації. Відсікання зайвого - відділення деяких підрозділів, видів діяльності. Скорочення і переорієнтація - при застійній економіці скорочення частини діяльності фірми для збільшення прибутку Поєднання - дотримуються великі фірми, що діють у кількох галузях.

Матриця стратегій конкуренції КОНКУРЕНТНА ПЕРЕВГА Диференціація Витрати Широка Лідерство за Весь ринок диференціація рахунок економії на СФЕРА витратах КОНКУРЕН Фокусування ЦІЇ Один сегмент ринку 37

Лідерство за рахунок економії на витратах Передумови: велика частка ринку, наявність конкурентних переваг (доступ до дешевої сировини, низькі витрати на доставку і продаж товарів та ін. ), суворий контроль витрат, можливість економії витрат на дослідження, рекламу, сервіс. Переваги стратегії: підприємства рентабельні навіть в умовах сильної конкурентної боротьби, коли інші конкуренти зазнають збитків; низькі витрати створюють високі вхідні бар'єри; при появі продуктів-замінників лідер за економії на витратах має велику свободу дій, ніж конкуренти; низькі витрати знижують вплив постачальників 38

Лідерство за рахунок економії на витратах Ризики стратегії: конкуренти можуть перейняти методи зниження витрат; технологічні нововведення можуть усунути наявні конкурентні переваги та зробити малопридатним накопичений досвід; концентрація на витратах утруднить своєчасне виявлення змін і вимог ринку; непередбачена дія чинників, що збільшують витрати, можуть привести до зменшення розриву в цінах у порівнянні з конкурентами. 39

Стратегія диференціації Передумови: особливий престиж підприємства; високий потенціал для проведення НДДКР; досконалий дизайн; виготовлення з матеріалів найвищої якості; можливо найповніше врахування вимог споживачів. Переваги стратегії: споживачі воліють продукт даного підприємства; перевагу споживачів і неповторність продукту створюють високі вхідні бар'єри; особливості продукту знижують вплив споживачів; високий прибуток полегшує відносини з постачальниками. 40

Стратегія диференціації Ризики стратегії: ціна продукту може бути настільки значною, що споживачі, попри вірність даній марці перейдуть на продукт інших фірм; можливі наслідування інших фірм, що призведе до зниження переваг, пов'язаних з диференціюванням; зміна системи цінностей споживачів може призвести до зниження або втрати значення особливостей диференційованого продукту. 41

Стратегія фокусування Передумови: підприємство має відповідати вимогам споживачів ефективніше, ніж конкуренти. Переваги стратегії: споживачі воліють продукт даного підприємства; перевагу споживачів і неповторність продукту створюють високі вхідні бар'єри; особливості продукту знижують вплив споживачів; високий прибуток полегшує відносини з постачальниками. 42

Стратегія фокусування Ризики стратегії: відмінності в цінах на продукти спеціалізованих підприємстві підприємств, обслуговуючих весь ринок, можуть в очах споживачів не відповідати перевагам специфічних для даного сегмента товарам; конкуренти можуть спеціалізувати свій товар ще більше, виділивши всередині сегмента підсегмент. 43

Модель «продукт - ринок» РИНКИ старі нові старі I II Ринкове Розвиток продукти проникнення ринку нові III IV Розвиток диверсифік продукту ація 44

Модель «продукт - ринок» Поле 1 показує спрямованість стратегії організації на існуючі продукти і ринки. Мета цієї стратегії - стабілізація або розширення ринку. Ця стратегія використовується організаціями в умовах ринку, що розвивається або ненасиченого ринку. Можливі шляхи досягнення цілей - збільшення споживання (через зниження цін, погіршення якості продукції) і залучення покупців конкуруючих продуктів (через рекламу, зниження цін). Подібні стратегії отримали назву «скорочення витрат» або «обробка ринку» і припускають посилення маркетингових зусиль. 45

Модель «продукт - ринок» Поле 2 включає стратегії, спрямовані на розвиток ринку. Вони передбачають вихід на нові ринки з існуючими продуктами. Можливими шляхами можуть бути: збут на нових регіональних, національних або інтернаціональних ринках; нові області використання старого продукту, вихід на нові сегменти ринку. 46

Модель «продукт - ринок» Поле 3 включає стратегії, спрямовані на розробку нових продуктів (інновації), які будуть збуватися на старих ринках. Ці стратегії застосовуються організаціями, що мають сильні проектні служби. 47

Модель «продукт - ринок» Поле 4 представляє стратегії диверсифікації, під якими розуміється зміна напрямків та сфер діяльності, тобто включення у виробничу програму виробів, які не мають прямого схожості з випускаються виробами. Причинами, що спонукають підприємства випускати нові продукти й виходити з ними на нові ринки, можуть бути: прагнення покинути стагнуючі ринки даної галузіпроникнути в галузі з високою нормою прибутку, зменшення ризику ( «не всі яйця в одному кошику» ), фінансові вигоди. 48

Три типи стратегій диверсифікацій: Стратегія горизонтальної диверсифікації - виробництво нової продукції, яка вимагає використання нової технології. Новий продукт орієнтований на споживача виробленого продукту і супроводжує його. Прикладом може бути стратегія виробництва мотоциклів на автомобільному підприємстві. 49

Три типи стратегій диверсифікацій: Стратегія центрованої диверсифікації - виробництво нової продукції з використанням існуючої технології. Підприємство починає випускати нову продукцію, яка входить у виробничий процес виготовлення старого продукту на етапах до або після нього. Приклад - виробник лляних тканин організує виробництво одягу з цих тканин. 50

Три типи стратегій диверсифікацій: Стратегія конгломератної диверсифікації - виробництво нової продукції, технологічно не пов'язаної з уже виробленою продукцією. Ця стратегія найбільш складна в реалізації, тому має мало спільного з колишніми областями діяльності. Приклад - організація виробництва холодильників на металургійному комбінаті. 51

Фактори, що впливають на вибір стратегії ризик, знання минулих стратегій, реакція власників, фактор часу.

Реалізація стратегії Важливим механізмом ув'язування стратегії є розробка планів і орієнтирів: тактики, політики, процедур і правил. Тактика - конкретні короткострокові стратегії. Політика - загальні орієнтири для дій і прийняття рішень. Процедури - опис дій, які слід застосовувати в конкретній ситуації, це можливість вирішення часто повторюваних дій. Головне в них – хронологічна послідовність дій Правила точно вказують, що варто робити в конкретній одиничній ситуації.

Оцінка стратегії Здійснюється шляхом порівняння результатів роботи з цілями. Процес оцінки використовується як механізм зворотного зв'язку для коректування стратегії. Щоб бути ефективною, оцінка повинна проводитися системно і безперервно.

При оцінці процесу стратегічного планування потрібно відповісти на п'ять питань: Чи є стратегія внутрішньо сумісна з можливостями організації? Чи передбачає стратегія допустиму міру ризику? Чи володіє організація достатніми ресурсами для реалізації стратегії? Чи враховує стратегія зовнішні небезпеки і можливості? Чи є ця стратегія кращим способом застосування ресурсів фірми?