План 1 Процедура закриття контракту 2 Методи оцінювання

План 1. Процедура закриття контракту 2. Методи оцінювання ефективності проведення закупівельної діяльності 3. Бенчмаркінг

Вхідні дані • Контрактна документація Методи та засоби • Аудит закупівлі Результати • Картотека контракту • Формальне приймання та закриття

Вхідні дані для закриття контракту КОНТРАКТНА ДОКУМЕНТАЦІЯ включає, але не зводиться до самого контракту разом з відповідними календарними планами, затребуваними та прийнятими змінами по контракту, будь-якою технічною документацією, що розробляється продавцем, звіти про виконання продавця, фінансові документи, такі як накладні та документи на оплату, а також результати інспекцій по контракту.

Методи та засоби закриття контракту Аудит закупівлі – це структурований перегляд процесу закупівлі від стадії планування закупівлі до адміністрування по контракту. Метою аудиту є визначення успіхів і невдач, які можуть мати наслідки для інших елементів закупівлі по цьому проекту або по інших проектах в організації, що виконує проект.

Результати закриття контракту 1. Картотека контракту. Для включення до заключної множини проектних записів має бути підготовлений повний набір індексованих записів (архів проекту). 2. Формальне приймання та закриття. Особа чи організація, що відповідальна за адміністрування по контракту, повинна надати продавцеві формальне письмове сповіщення, що контракт завершений. Вимоги з формального приймання та закриття звичайно визначенні в контракті.

Процес закриття контракту Складання контрактів про виконання зобов'язань Координація укладання контрактів про виконання зобов'язань Розробка документів про виконання зобов'язань Внесення змін в календарний план проекту Формування картотеки контрактів проекту Оцінювання виконання (закриття) частин контрактів проекту Оцінювання виконання контрактів проекту

Найважливіші показники для оцінювання закупівельної діяльності: v якість товарів/послуг/робіт, що поставляються; v проблеми, пов’язані з вибором надійного постачальника; v якість виконання контрактів; v задоволеність кінцевих користувачів; v вартість самого процесу закупівлі.

Аналітична рейтингова система «оцінка значущості і використання» (ОЗВ) для визначення значущості конкретного показника відділів закупівель

Головні показники якості закупівельної діяльності (на підставі рейтингу ОЗВ) ОЗВ Номер Показники якості діяльності Розвиток бази постачальників (7) 1, 93 3 Якість виконання попередніх постачань 2, 1 5 Вимога до постачальників мати надійні програми забезпечення якості і його безперервного підвищення 2, 31 7 Використання безперервних програм підвищення якості роботи 2, 43 11 Основні постачальники сертифіковані 2, 49 13 Довгострокова цінова політика постачальників 2, 64 15 Кваліфікаційні вимоги (фінансове, економічне положення, наявність кваліфікованого персоналу) 2, 76 18 Зацікавленість постачальника в довгострокових контрактних відносинах (3 року і більше) Ціна – ефективність (4) 1, 78 1 Переговори про ціни, що приводять до економії 1, 86 2 Об’єднання (укрупнення) закупівель для отримання вигідніших пропозицій 2, 36 10 Вартість доставки

ОЗВ Номер Показники якості діяльності Використання систем (4) 2, 35 9 Використання персональних комп’ютерів і робочих станцій 2, 58 14 Точний, своєчасний і ефективний збір інформації 2, 71 17 Об’єднання в мережу кінцевих користувачів, закупівельний відділ і фінансовий відділ 2, 77 19 Використання систем електронного обміну даними Організація (2) 2, 22 6 Зіставлення бюджету відділу закупівель із фактичними витратами 2, 32 8 Використання бенчмаркингу для безперервного підвищення якості роботи Управління базою постачальників (2) 1, 99 4 Моніторинг якості виконання контрактів 2, 67 16 Кількість кваліфікованих постачальників у базі даних Спільна оцінка якості роботи (1) 2, 78 20 Спільна оцінка якості роботи закупівельного відділу вищим керівником

Проаналізуємо отримані результати. Наступні п’ять показників закупівельної діяльності очолили рейтинг «оцінка значущості і використання» (ОЗВ): 1. Переговори про ціни, що приводять до економії (ОЗВ – 1, 78). 2. Поєднання обсягів закупівель для чинення тиску на постачальників із метою отримання вигідніших умов (1, 86). 3. Якість виконання попередніх постачань (1, 93). 4. Моніторинг виконання доставок (1, 99). 5. Вимога до постачальників мати надійні програми забезпечення якості і їх безперервне підвищення (2, 10). Ці п’ять показників із якнайкращим поєднанням значущості і використання належать до напрямів, які зазвичай вважаються за пріоритетні в закупівельній діяльності: ціна, доставка і якість.

Рекомендації із створення системи виміру. Кожна організація має свої відмітні особливості: місію, бачення, стратегію. Показники оцінювання повинні вибиратися так, щоб вони відповідали ситуації. Проте, при створенні системи оцінювання менеджерам рекомендується враховувати таке: 1. Показники слід розробляти для використання в конкретному тимчасовому проміжку. 2. Цілі виміру (оцінювання) специфічні для кожної організації. 3. Показники повинні охоплювати фінансові результати, якість роботи постачальників, використовувані технології, внутрішні методи роботи і політику в сфері закупівель.

4. Показники повинні аналізуватися і періодично оновлюватися. 5. Аналіз спільних тенденцій розвитку обов’язковий. 6. Не слід захоплюватися великою кількістю або кількістю показників, що використовуються. 7. Бенчмаркинг є джерелом нових ідей та інноваційних підходів. 8. Показники мають бути джерелом інформації для керівництва при ухваленні стратегічних рішень. 9. Показники можуть виявити результативність закупівельної діяльності і визначити напрями підвищення якості роботи. 10. Безперервне підвищення якості закупівельної діяльності залежить від її виміру.

Існує безліч визначень бенчмаркінга (benchmarking), але по суті він включає вивчення, поширення інформації і впровадження кращої практики для поліпшення діяльності організації. Багато організацій адаптували визначення benchmarking під їх конкретні стратегічні цілі: – Benchmarking – це просто порівняння з іншими організаціями і вивчення уроків із цього порівняння. – Benchmarking – це постійний процес порівняння товарів, послуг і практики з найбільш сильними конкурентами в певній області або компаніями, визнаними лідерами в цій області.

Однак слід розрізняти бенчмаркинг закупівельної діяльності від бенчмаркинга закупівельних процесів. Тоді як бенчмаркинг діяльності вимірює, яких результатів організації досягли в своїй закупівельній діяльності, бенчимаркинг процесів прагне визначити, як організація досягає результатів при проведенні закупівель.

Вживання технології бенчмаркинга може сприяти постійному вдосконаленню державних закупівель. Зокрема: ü допомогти у визначенні кращої практики при організації і проведенні закупівель як на федеральному, так і на міжнародному рівні; ü здійснювати моніторинг у поліпшенні діяльності по закупівлях порівняно з провідними організаціями; ü сприяти поширенню знань в області державних закупівель; ü ініціювати інноваційні підходи до розвитку.

Починаючи з кінця 1989 року Центр перспективних досліджень закупівельної діяльності (CAPS) МБРР почав збирати по фірмах інформацію для розроблення контрольних цифр (benchmarks) для закупівельної діяльності, стандартів для виміру якості й економічної цінності. Дані про бенчмаркинг, зібрані CAPS, дають професійним закупівельникам орієнтир, для оцінки якості роботи організації. Оскільки CAPS є незалежною некомерційною дослідницькою організацією і завдяки своєму статусу неупередженої третьої сторони він зміг зібрати значну інформацію про показники роботи від 10– 20 найбільших фірм у різних галузях.

CAPS затвердив показники порівняння, деякі з яких перераховані нижче: Ø відсоток від загального обсягу закупівель до суми продажів; Ø відсоток від поточних витрат на закупівельну діяльність до суми закупівель; Ø число співробітників відділу закупівель як відсоток від спільної кількості співробітників компанії; Ø обсяг продажів на одного співробітника відділу закупівель; Ø обсяг закупівель із розрахунку на одного професійного закупівельника; Ø відсоток загального обсягу закупівель до суми закупівель, на який сприяв відділ закупівель; Ø середні річні витрати на навчання співробітників відділу закупівель; Ø відносна зміна числа активних постачальників, на яких доводиться 80 відсотків закупівельних обсягів.

Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®): Третье издание. – Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073 -3299 USA / США, 2004. (С. 295 -297) Морозов В. В. Використання системи якісних показників до оцінки ефективності діяльності з управління проектами в проектно-орієнтованих компаніях // Управління проектами та розвиток виробництва: Зб. наук. пр. – Луганськ: вид-во СНУ ім. В. Даля, 2008. – № 2(26). – С. 119 -124. Державні закупівлі України: Документообіг закупівель // http: //www. goszakupki. com. ua