ПИК СПб ПУ Курс Логистика Модуль 6

ПИК СПб. ПУ Курс « Логистика» Модуль 6. Закупочная логистика 1

Структура модуля «Закупочная логистика» 1 Вводная лекция: понятие, значение, задачи и организация закупочной логистики на предприятии 2 Организация закупочной деятельности на предприятии 3 Планирование потребности в материалах 4 ABC и XYZ анализ – материалов 5 Управление поставщиками 6 Оперативное управление поставками 7 Системы MRP, JIT и VMI в закупочной логистике 8 Оперативный учет движения материалов на складе и контроль за уровнем их запасов 2

Закупочная логистика Лекция 6. 1 Понятие, значение, цели, функции и организация закупочной логистики на предприятии 3

Закупочная логистика – функциональная Закупочная логистика подсистема логистики, обеспечивающая организации товарно-материальными ценностями, первая в цепи поставок Синонимы закупочной логистики: • Снабжение (Procurement) • Закупки (Purchasing) • Управление поставками (Supply management) • Материально-техническое снабжение • Управление закупками • Товароснабжение Понятия и синонимы закупочной логистики 4

Закупочная логистика – первая в цепи поставок Закупочная логистика 5

Основная задача закупочной логистики – комплексное бесперебойное обеспечение организации (производственной, проектной, торговой, транспортной, сервисной и т. д. ) товарно-материальными ценностями (ТМЦ) необходимого количества и качества в требуемые сроки с наименьшими затратами и оптимальными запасами • • • Состав ТМЦ сырье и материалы покупные полуфабрикаты готовые комплектующие изделия оборудование и запасные части к нему инструмент и технологическая оснастка канцелярские товары возвратные отходы топливо и энергия тара и упаковка производственные услуги и др. 6

Номенклатура ТМЦ на крупных машиностроительных предприятиях насчитывает несколько десятков – сотен тысяч позиций. Номенклатура только основных материалов насчитывает в ПАО «Автоваз» 29 тысяч наименований. В себестоимости продукции материалы (покупные полуфабрикаты, готовые комплектующие изделия) составляют от 20 до 60%: 7

• • Способы приобретения ТМЦ Изготовление собственными силами Аренда Лизинг Толлинг Подряд на выполнение работ и оказание услуг Закупка – предмет закупочной логистики Другие менее распространенные способы Способы приобретения ТМЦ 8

Цели закупочной логистики Своевременное обеспечение предприятия материалами, необходимыми для его эффективной деятельности. Снижение стоимости закупаемых материалов и логистических затрат на закупочную деятельность предприятия Повышение качества закупаемых материалов, снижение потерь и брака из-за некачественных материалов Сокращение потребности в оборотных средствах за счет оптимизации уровня запасов материалов на всех этапах их закупки (локальная оптимизация запасов на отдельном предприятии не дает ему особых преимуществ, полной оптимизации можно достичь в рамках всей цепочки поставок). Гарантирование доставки материалов на предприятие 9

Способы и пути достижения целей • Внедрение эффективной системы управления поставщикам • Заключение долгосрочных договоров и поддержка партнерских отношений только с надежными поставщиками • Консолидация закупок однотипных материалов для нескольких предприятий • Сокращение числа этапов процесса закупки • Синхронизация поставки материалов с их потреблением, снижение запасов путем применения систем JIT, VMI, MRP • Стимулирование конкуренции поставщиков, расширение базы поставщиков • Уменьшение доли срочных закупок • Повышение гибкости снабжения с учетом требований потребителей продукции предприятия, производительности производства и поставщиков • Тесное сотрудничество с другими подразделениями предприятия • Автоматизация управления закупочной деятельностью • Повышение квалификации и мотивации работников 10

Тенденции в закупочной логистики в условиях современной экономической нестабильности - замена глобальных поставщиков и переориентация на внутренний рынок, - снижение зависимости от импорта (импортозамещение); - сокращение горизонта планирования: годовое планирование заменяется квартальным, а квартальное – месячным; - сокращение бюджета закупок, уменьшение сумм закупок, не требующих согласования; - увеличение количества этапов согласования. Способы повышения эффективности закупочной деятельности в сложившейся ситуации : - расширение базы поставщиков; - расширение географии закупок; - поддержка текущих поставщиков; - развитие новых каналов закупок; - консолидация закупок; - расширение партнерских программ; - повышение квалификации персонала; - повышение автоматизации закупочной деятельности. 11

Основные направления совершенствования 1 закупочной деятельности 80 70 9 2 60 50 40 30 20 8 3 10 0 7 4 6 5 Источник: Дегтярев А. Руководители по закупкам ищут новые способы взаимодействия с поставщиками // Экономика и жизнь, № 19, 2015. 1. Расширение базы поставщиков 2. Повышение уровня квалификации персонала 3. Расширение географии закупок 4. Снижение зависимости от импорта/импортозамещение 5. Снижение цены закупаемой продукции 6. Поиск новых инструментов финансирования поставщиков 7. Поддержка текущих поставщиков 8. Развитие новых каналов закупки: совместные закупки, партнерские программы 9. Повышение автоматизации торгово-закупочной деятельности

Закупочная логистика Лекция 6. 2 Организация закупочной деятельности на предприятии 13

Функции закупочной логистики • Получение заявок на материалы от подразделений предприятия • Расчет потребности в материалах, количества материалов к заказу • ABC и XYZ – анализ материалов Исследование рынка, поиск и выбор поставщиков, оценка их надежности • Формирование заказов • Получение коммерческих предложений и квот Размещение заказов и заключение договоров с поставщиками • Закупка и доставка материалов • Обеспечение безопасности поставок • Оперативное управление поставкой материалов • Приемка и контроль качества материалов • Хранение (складирование) и отпуск материалов в производство • Учет движения материалов на складах и контроль за уровнем их запасов • Планирование, учет, контроль и анализ расхода материалов на производстве • Распоряжение неликвидными и некачественными материалами • Утилизация отходов материалов 14

Организационная структура департамента закупок Департамент закупок Отдел металлов Менеджеры по группам металлов Отдел готовых комплектующих изделий Менеджеры по группам готовых комплектующих Аналитический отдел Отдел инструмента, технологической оснастки и вспомогательных материалов Отдел транспортноскладского обеспечения Отдел импортных товаров Департамент закупок 15

Взаимодействие с другими подразделениями Транспортное хозяйство Финансовый отдел Производственный отдел Отдел (департамент) закупок (МТС) Плановоэкономический отдел Производственные подразделения Конструкторски й отдел Технологически й отдел Складское хозяйство 16

Алгоритм закупки материалов Заказы клиентов Прогнозы продаж Плановый заказ MRP Рекомендации по изменению заказа Источник поставки? Производство Закупка. . . Заявка на закупку Обработка заявки Заказ на закупку Закрытый заказ на закупку Утверждение заказа Получение материалов и мониторинг Утвержденный заказ на закупку Размещение заказа у поставщика 17

Обеспечивающие функции департамента закупок - формирование и актуализация нормативно – справочной информации (номенклатурных справочников материалов, норм запасов материалов, справочников поставщиков, цен, норм расхода материалов и др. ); - ведение базы данных и работа с информационной системой; - ведение документооборота (обработка первичной бухгалтерской, финансовой и договорной документации, составление актов сверки), составление отчетности; - формирование и согласование бюджета закупок с другими подразделениями, формирование плана платежей поставщикам; - планирование, оценка и управление KPI (ключевыми показателями эффективности) подразделений и сотрудников отдела закупок для их мотивации; - управление персоналом; - расчет лимитов отпуска материалам и контроль их выдачи подразделениям предприятия; - работа по унификации и замене закупаемых материалов, изменению норм расхода материалов; - предоставление производственному отделу оперативной информации о дефиците материалов, изменении графика поставки материалов поставщиками; - сверка запланированных, отгруженных и полученных материалов от поставщиков; - оперативная работа по транспортному обеспечению и т. д. 18

Для осуществление указанных функций отдел закупок выполняет следующие действия: - проводит маркетинговые исследования рынка материалов, в том числе импортных; - получает заявки (выявляет потребности) от подразделений предприятия; - ведет базы данных по материалам, поставщикам; - подготавливает документы для заключения договоров на поставку материалов; - взаимодействует с конструкторами: получает от них конструкторские спецификации, согласовывает применяемость материалов, замену типоразмеров материалов и комплектующих; - взаимодействует с технологами по замене типоразмеров материалов, видов заготовок, покупных полуфабрикатов, изменению норм расхода материалов; - подготавливает документы для оперативных диспетчерских совещаний; - работает со складами: выдает разрешения на отпуск дефицитных материалов, анализирует движение материалов на складе; - согласовывает с производственным отделом и цехами сроки и количество выдачи дефицитных материалов, запуска в производство деталей из них; - участвует в разработке и внедрении мероприятий по сокращению расходов на материалы: обоснованию норм расхода и потребности материалов, сокращению отходов и брака материалов, повышению применяемости материалов и т. д. ; - разрабатывает технические задания на развитие и модернизацию информационной системы. 19

Аутсорсинг и бенчмаркинг закупочной логистики Часть работ по закупочной деятельности, в первую очередь транспортно -экспедиционной, складской, таможенной и управление поставщиками предприятиям, а возможно всю закупочную функцию в целом, бывает выгоднее передать на аутсорсинг специализированным организациям, например, логистическим провайдерам (3 РЛ, 4 РЛ и 5 РЛ), имеющим современное оборудование, квалифицированных специалистов. Это позволит использовать системы JIT, VMI, склады поставщика и принесет другие выгоды. Большое значение имеет бенчмаркинг – постоянное и систематическое совершенствование закупочной логистики на основе изучения опыта передовых предприятий и использовании лучшего на своем предприятии. В группах взаимосвязанных предприятий (холдингах, концернах и т. п. ) часто закупочную деятельность, в первую очередь работу с поставщиками, централизуют на одном предприятии (как, правило, в управляющей организации), которое осуществляет управление поставщиками, централизацию и консолидацию закупок для предприятий холдинга. Другие предприятия холдинга организуют снабжение материалами производственного процесса своего предприятия. 20

Издержки по закупкам в процентах к объему закупок, сравнение компаний по обороту Отрасль млн евро Среднее значение % Лучший в классе % Отклонение среднего от лучшего % <50 2, 61 2, 1 20 50 -200 2, 08 0, 88 57 200 -500 1, 55 0, 66 57 500 -5000 1, 16 0, 71 39 >5000 1, 12 0, 72 35 Источник: ? ? ?

Система топ-показателей в закупках Затраты процесса Затраты на одну закупку Качество Соблюдение сроков поставок Доля затрат на закупки в объеме закупок Доля рекламаций во всех поставках Объем закупок на одного сотрудника в закупках Доля затрат на закупки в обороте Затраты на закупки от каждого поставщика Полные затраты каждого закупщика Затраты на повышение квалификации (обучение) на одного сотрудника в закупках Источник: ? ? ? ? Методы Экономия Структура Объем закупок, за Изменение Распределение которые отвечает отдел затрат накладных затрат закупок закупочной деятельности Объем закупок по долгосрочным договорам Устранение лишних издержек Доля объема закупок в обороте Объем закупок по интернет-конкурсам , тендерам Доля объема закупок со скидкой Средняя стоимость одного заказа Объем закупок по онлайн аукционам Доля заказов по рамочным договорам и системам каталогов Доля заказов с электронным инвойсом Средний период платежей поставщикам Количество артикулов на 1 млн евро закупок Количество заказов на одного закупщика Количество заказываемых позиций в одном заказе Активные поставщики на 1 млн объема закупок

Значение показателей о закупках Показатели Значение ниже среднего Среднее значение Лучшие практики Издержки по закупкам в % к объему закупок, % >2 2 -1 <1 Затраты на размещение заказов >150 150 -75 <75 Соблюдение сроков поставок, % >70 70 -80 >80 Доля рекламации, % >3, 25 -2, 25 <2, 25 Объем закупок по долгосрочным договорам, % <45 45 -55 >55 Количество поставщиков на объем закупок от 1 млн €, шт. >20 20 -10 <10 Доля заказов через рамочные договоры и системы каталогов, % <40 40 -60 >60 Источник: ? ? ? ?

Закупочная логистика Лекция 6. 3 Планирование потребности в материалах 24

Методы расчета потребности в материалах Прямой счет исходя из производственной программы предприятия и: - норм расхода материалов на выпускаемую продукцию; - рецептурного состава производимой продукции; - нормативных сроков службы и замены, норм расхода материалов при эксплуатации, обслуживании ремонте объектов. Статистические методы прогнозирования: - экстраполяция динамических рядов фактических данных о расходе материалов (экспоненциальное сглаживание, динамика средних, метод скользящего среднего и др. ); - многофакторное корреляционно – регрессионное моделирование 25

Потребность предприятия в материалах на плановый период (Мп) Потребность предприятия в материалах На производственную программу (Мп. п) На выпуск запасных частей (Мз. ч) На пополнение (уменьшение) незавершенного производства (Мн. з. п) На ремонтно-эксплуатационные нужды (Мр. э) и хозяйственные нужды (Мх. н) Количество материалов к заказу (Мз) где З – норма среднего переходящего запаса, ед. изм. ; Мо – ожидаемый остаток материала на конец года, ед. изм. 26

Потребность в материалах ρ-го типоразмера (η-й позиции номенклатуры сводных норм) на производственную программу где m=1, …, М – индекс наименования изделий; М – общее число наименований изделий; Nm – количество изделий m-го наименования, планируемых к выпуску за год (квартал, месяц), шт. ; Gρm – норма расхода ρ-го материала на m – e изделия. где Pη – число типоразмеров материалов, входящих в η-ю позицию номенклатуры укрупненных (сводных) групп материалов. 27

Прогнозируемый выпуск изделий 28

29

Норма расходов материала на деталь В машиностроении на одну деталь определяют: - массу готовой детали g"iρ, рассчитываемую конструкторами на основе конструкторских чертежей деталей; - массу заготовки g'iρ, устанавливаемую технологами исходя из заготовки; - норму расхода материала на деталь giρ, устанавливаемую технологами на основе данных о раскрое материалов, норм расхода материала на отливки, паковку и т. д. 30

31

Нормы расхода материла 32

Конструкторская схема изделия 33

Применяемость деталей в изделии 34

Закупочная логистика Лекция 6. 4 ABC и XYZ анализ – материалов 35

АВС-анализ - метод группировки материалов по степени их важности Цель классификации – повышение точности и оперативности управления материалами, сокращение их запасов и логистических издержек. При АВС-анализе материалы предприятия распределяются на три группы, например: - в группе А – 20% номенклатуры материалов составляют 80% её объема; - в группе В – 30% номенклатуры материалов – 15% их объема; - в группе С – 50% номенклатуры материалов – 5% их объема. АВС – анализ 36

Этапы ABC - анализа 1. Определение цели анализа 2. Определение объекта анализа Номенклатура потребляемых материалов Номенклатура запасов материалов Поставщики Номенклатура и потребители готовой продукции 3. Определение показателей дифференциации объектов анализа Этапы ABC-анализа Стоимость и количество поставленных материалов, потребность, расход Стоимость оборотных средств в запасах по поставщикам Стоимость и количество поставок, размер предоплаты, товарные кредиты, отсрочки платежей, скидки 37

Этапы ABC - анализа 4. Формирование информации о количестве и стоимости материалов в необходимых разрядах из интегрированной системы управления 5. Ранжирование объектов в порядке их вклада в общий результат 6. Выделение групп: A, B, C 7. Анализ группировки материалов и разработка рекомендаций Этапы ABC-анализа 38

Цели ABC-анализа Совершенствование складирования материалов Совершенствование технологии производства и улучшение нормирования расхода материалов Совершенствование организации и управления закупочной логистикой Снижение затрат на материалы Цели ABC - анализа Повышение применяемости материалов, унификация деталей Обоснованный выбор поставщиков 39

АВС – группировка материалов Номенклатурная позиция (типоразмер) материала Потребность материалов на год в стоимостном (натуральном выражении), руб. Процент по позиции от общего итога, % Процент нарастающим итогом, % Классификационная группа 1 378 000 35, 3 А 2 370 500 000 34, 6 69, 9 А 3 80 000 7, 5 77, 4 A 4 70 000 6, 5 83, 9 В 5 67 500 000 6, 3 90, 2 В 6 30 000 2, 8 93, 0 С 7 27 500 000 2, 6 95, 6 С 8 24 500 000 2, 3 97, 9 С 9 20 000 1, 9 99, 8 С 10 1 800 0, 2 100, 0 С 1 069 800 000 100, 0 Итого 40

По материалам группы А: • более глубокая детализация ассортимента; • обязательный и более тщательный анализ применяемости материалов; • более частый и обоснованный расчет потребности в материалах • более частый расчет норм запасов, контроль и анализ отклонений от нормативных запасов; • расчет сроков поставки материалов исходя из фиксированного ритма поставки; • более оперативный учет, контроль и регулирование поставки и расхода материалов (ежедневно, в реальном режиме времени); • более тщательный отбор поставщиков материалов и пересмотр условий работы с ними; • более частая и по фактическим (а не документальным) данным инвентаризация запасов материалов; • более оперативное обновление (в реальном режиме) базы данных по запасам, поставкам, расходу материалов и др. ; • внедрение прогрессивных систем управления материалами JIT (just in time), VMI (vendor managed inventory). 41

XYZ – анализ метод группировки материалов по стабильности потребления и точности прогнозирования изменений в потреблении Группа материалов Стабильность потребления Предсказуемость потребления X Высокая: колебания в потреблении незначительны – от 0 до 10 % Высокая: недельная предсказуемость потребления – 95% Y Тенденции потребления: Недельная предсказуемость сезонность и т. п. Колебания в потребления – не менее 70% потреблении – от 10 до 25 % ежемесячно Z Стохастичность и Недельная предсказуемость непостоянность потребления – менее 70% Колебания в потреблении – свыше 25% ежемесячно 42

Этапы XYZ - анализа 43

Совмещенный ABC, XYZ-анализ Группы материалов X – регулярное потребление X < 10% Y – колеблющееся потребление 11%<Y<25% Z – нерегулярное потребление Z>26% A – B – средняя C – низкая высокая стоимость объема потребления – 15% – 80% AX BX CX AY BY CY AZ BZ CZ Источник: Лизакова Р. А. Закупочная логистика // 2013 44

Рекомендации по работе с материалами подгрупп По подгруппе AX: - материалы можно закупать по долгосрочным контрактам; - уверенно планируются размеры партий, сроки заказа и поставки материалов; - не надо учитывать программу выпуска (продаж) изделий, достаточно отслеживать запасы материалов на складе, так как применяется система управления поставкой материалов «на склад» ; - минимальны или вообще не требуются страховые запасы материалов. По подгруппе AY: - необходимо изучать, чем вызваны колебания в потребности материалов и насколько эти колебания прогнозируемы и управляемы, чтобы их учесть при планировании поставки материалов; - по управляемой части материалов можно работать как по подгруппе AX; - по неуправляемой части материалов труднее планировать и выдерживать календарный план-график поставки материалов, поэтому требуется создавать большие страховые запасы материалов, более оперативно и тщательно отслеживать портфель заказов на выпускаемую продукцию, управлять поставкой материалов - в управление закупками вовлекаются большее число служб: кроме отдела закупок, производственный и финансовый отдел и др. 45

Закупочная логистика Лекция 6. 5 Управление поставщиками 46

Теорией и практикой выработаны следующие рекомендации по выбору поставщиков: постоянный мониторинг рынка товаров (услуг) и их производителей (поставщиков); • оптимизация числа поставщиков; • консолидация закупок и исключение заказов малыми партиями и разным поставщикам; • ориентация на долговременное сотрудничество с поставщиками (партнерства, альянсы и др. ); • внедрение системы оперативной оценки поставщиков и бенчмаркинга мониторинг надежности и финансовой устойчивости поставщиков; • внедрение системы SRM (Supplier relationship management) – управления взаимоотношения с поставщиками, координирует совместные действия поставщиков и потребителей с целью улучшения общих показателей их деятельности и снижения общих затрат цепи поставок, предварительная перед выбором поставщиков группировка материалов на основе ABC и XYZ – анализа, а также SHM – анализ и HML - анализ поставщиков 47

Информация о рынке материалов и возможных поставщиках Объем рынка интернет - торговли России, молрд рублей • Интернет • Электронные e-торги и e-аукционы • Online e-каталоги • Фирменные каталоги и прайс-листы • Выставки и ярмарки • Торговые журналы, объявления в СМИ • Электронные торговые площадки, в т. ч. международного рынка 700 650 600 560 500 415 400 315 300 235 200 100 0 2011 2012 2013 2014 2015 Доля лектронных торгов В 2 В к ВВП в Европе 40 30 ан ия рм ит бр ко ли Ве Н ид ер ра Ф ан я ла дн ы я нц и ия сс ан сп И И та ли я ия 9 0 22 17 Ро 10 34 32 24 23 Ге 20 Источник: Экономика и жизнь № 43, 2014 48

Выбор поставщика Разработка стратегических целей управления снабжением Сбор информации об источниках поставки Определение потенциальных источников поставок Анкеты (по почте) Разработка критериев оценки и выбора Обобщение данных Визит к поставщику Оценка потенциальных источников нет Список отобранных поставщиков Дополнительная финансовая информация да Соответствует базовым критериям? Х Соответствует критериям? да Подробная оценка поставщиков нет Оценка подробной информации 49

Этапы выбора поставщика • Сбор информации и оценка потенциальных источников поставок на основе стратегических целей управления, в том числе с применением выше рассмотренных систем анализа. • Оценка соответствия потенциальных поставщиков заранее определенным базовым критериям и формирование предварительного перечня потенциальных поставщиков (short-list) по каждой номенклатурной позиции. • Подробная оценка поставщиков из предварительного перечня путем сбора дополнительной информации о них (вплоть до визита на предприятие). • Формирование списка отобранных для работы поставщиков. Процедура выбора поставщиков 50

Критерии выбора поставщика Базовые критерии: • местоположение • отечественный или иностранный поставщик • производитель или дистрибьютор • репутация на рынке • история взаимоотношений с поставщиком • доля рынка • финансовое состояние • судебные дела поставщика • конкурентоспособность по издержкам • наличие локальной (в данной стране) поддержки • репутация на рынке • надежность поставщика • репутация в области качества • рекомендации других клиентов 51

Критерии выбора поставщика- второй уровень • Финансовые показатели – цена; – финансовое состояние поставщика; – условия платежа; – скидки. • Показатели поставок: – длительность поставки; – местоположение (отдаленность); – время обработки заказа; – наличие автоматизированной системы. • Показатели качества: – оценка предприятия по стандарту качества (ISO-9000); – гарантийное обслуживание; – статистика качества поставки; – отношение работников поставщика к клиенту. • Показатели обслуживания: – уровень технической поддержки; – время отклика на заказ; – гарантии и гарантийное обслуживание; – возможность развития отношений. 52

Категории поставщиков Партнеры o налажены долгосрочные связи по кооперации, что требует доверия, хороших коммуникаций и веры в совместное будущее. o сообщение другу важной информации (маркетинговой, производственной, например о переходе на выпуск новых изделий); o совместное решение проблем; o сотрудничество в разработке новых продуктов; o отказ от действий только в собственных интересах; o учет мнения партнера. • Сертифицированные поставщики o способны поставлять продукцию высокого качества, не требующей входного контроля; o наличие подобного статуса позволяет рассчитывать на дальнейшее развитие партнерских отношений. • Предпочтительные поставщики o поставщики, отвечающие требованиям компании по параметрам качества, поставки, обслуживания и издержек. • Одобренные/Отобранные поставщики o обычно это либо вновь отобранные поставщики, не имеющие длительной истории поставок, либо те, у кого компания производит закупки не на регулярной основе. • Потенциальные поставщики - которые не прошли процедуру оценки. • Забракованные поставщики • 53

Проверка благонадежности поставщика • • • Проверка на сайте ФНС (nalog. ru - проверь себя и контрагента) Получение выписки из ЕГРЮЛ - сайт ФНС (http: //egrul. nalog. ru - Единый государственный реестр юридических лиц) Проверка на портале закупок (zakupki. gov. ru – реестр недобросовестных поставщиков) Анализ бухгалтерской отчетности по данным Росстата - www. gks. ru, www. gmcgks. ru; Запрос копии лицензии (если необходимо при данном виде деятельности) у поставщика Копии приказов о назначении директора и главного бухгатера Вестник государственной регистрации, : http: //www. vestnik-gosreg. ru/publ/vgr (fz 83)- о ликвидации, реорганизации, об уменьшении уставного капитала юридических лиц, о предстоящем исключении недействующих юридических лиц из ЕГРЮЛ http: //bankrot. fedresurs. ru –реестр сведений о банкротстве http: //rnp. fas. gov. ru - реестр недобросовестных поставщиков (подрядчиков); http: //kad. arbitr. ru - база данных судебных дел арбитражных судов РФ и другие 54

Закупочная логистика Лекция 6. 6 Оперативное управление поставками 55

Стратегии управления поставкой материалов • Позаказная система, применяемая в единичном и мелкосерийном производстве , в первую очередь для дорогих материалов и комплектующих готовых изделий, получившая большое распространение в системах MRP. • Система управления «на склад» , применяемая в крупносерийном и массовом производстве, а также в других типах производства при поставке недорогих материалов и унифицированных комплектующих изделий, идущих на разные изделия и потребляемых в большом количестве. Идеальный график предполагает поставку материалов равными размерами партий через равные отрезки времени (ритмы поставки), что возможно только при равномерном потреблении материалов в единицу времени. Часто этот график строят исходя из усредненной потребности в материалах. Однако, дневная потребность материалов редко бывает постоянной (идеальный случай). Часто она меняется в зависимости от сезона, праздников, дней недели, в основном же из-за переменного спроса в различные периоды. В этих условиях поставка может быть: а) с фиксированным ритмом поставки (отрезком времени между поставкой смежных партий материалов); б) с фиксированным размером партии поставки. 56

D 1 С 1 D 2 С 4 С 3 D 4 Материал D 1 D 3 С 5 Материал Изделие D 3 С 3 D 3 C 6 D 2 57

58

Определение размера партии поставки материалов 59

Зависимость затрат на доставку и хранение материалов от размера партии Затраты Суммарные затраты Затраты на хранение Затраты на доставку Средний переходящий запас Размер партии 60

Дополнительные факторы влияющие на размер партии поставки - минимальные и максимальные размеры партии, предлагаемые поставщиками; - неделимая отгрузочная упаковка у поставщика; - грузоподъемность и грузовместимость транспортных средств, контейнеров (транзитная норма); - дефицит бюджета на закупку материалов; - кратность упаковке; - емкость склада, бункеров и других средств для хранения; - непостоянство спроса; - ограниченное количество материалов у поставщика; - скидки на большие объемы поставок; - изменчивость цен материалов; - информация о грядущем повышении цен или перебоях в поставках материалов; - порча, потери, естественная убыль, моральное «старение» материалов при длительном хранении большой партии материалов на складе. На практике размеры партий поставок материалов чаще всего устанавливается на основе опыта, знаний, интуиции специалистов отдела закупок. 61

Идеальный график изменения запасов Количество материалов Время Здесь R- ритм поставки, дн. : n – партия поставки, шт. : T – длительность поставки партии, дн. : Мт. з - точка заказа, шт. ; Tт. з- длительность заказа и поставки очередной партии материалов, дн. ; Зпер min, Зпер сρ и Зпер max - соответственно минимальный, средний и максимальный переходящий запас, шт. Идеальный график предполагает поставку материалов равными размерами партий через равные отрезки времени (ритмы поставки), что возможно только при равномерном потреблении материалов в единицу времени. Часто этот график строят исходя из усредненной потребности в материалах 62

Количество материала, ед. изм. График поставки материалов при фиксированном ритме поставок T R R n 2 n 4 n 1 Страховой запас n 3 Время R-const; n –vary. Здесь T- длительность поставки, дн. ; R- ритм поставки, дн. ; n- размер партии поставки, дн. Модель с фиксированным ритмом поставки целесообразно использовать для материала группы AX (возможно BX) при длительном производственном цикле их изготовления или (и) поставки издалека. 63

График поставки материалов с фиксированным размером партии Количество материала, ед. изм. T T n R R 2 1 3 Страховой запас R R 4 Время n -const; R –vary. Здесь T- длительность поставки, дн. ; R- ритм поставки, дн. ; n- размер партии поставки, дн. При нестабильной поставке и потреблении материалов, относящихся в основном к группе АУ (возможно ВУ), с небольшим циклом изготовления или (и) имеющимся всегда на складе у близко расположенного поставщика применяется модель «по точке заказа» с фиксированной партией поставки 64

65

План график при неравномерном потреблении 66

Закупочная логистика Лекция 7. 3 Системы MRP, JIT и VMI в закупочной логистике

Планирование потребности в материалах при использовании методологии MRP Концепция MRP – это метод календарного планирования, с помощью которого определяется время поставки (пополнения запасов) необходимых материалов в соответствии с MPS – главным календарным планом производства (ГКПП) с учетом опережений запуска деталей (потребления комплектующих) в производство. На основе количества изделий в заказах, указанных в ГКПП, применяемости деталей в изделиях и норм расхода материалов рассчитывается потребность соответствующих типоразмеров материалов и комплектующих по методике, _ брутто – потребность в материалах. С учетом имеющимся уровнем запасов материалов на предприятии определяют нетто- потребность, на основе которой с учетом материалов в пути формируется план – график поставки материалов.

График заказа при MRP-системе Дает возможность поставщику иметь исчерпывающую информацию не только о уже подтвержденных и согласованных с ним заказах, но и о плановых заказах на закупку в будущем. Это позволяет ему улучшить свою работу, так как вместо прогнозов сбыта он может опираться на более точные данные. Примерный формат графика: Уже размещенные заказы на закупку Зарезервированы у поставщика материалы, но еще не зарезервирован труд Зона, содержащая только справочные сведения для поставщика, никаких обязательств у клиента еще нет

Система DRP (distribution requirement planning) В системе DRP планирование начинается с прогноза спроса на готовую продукцию, который выражается в заказах. Исходя из величины заказа, уровня страхового запаса на складе готовой продукции и времени опережения при формировании заказа на складе составляется план заказов на готовую продукцию, который склад выдает предприятию. . Далее планирование изготовления заказа и его обеспечение материалами и комплектующими осуществляется в соответствии техникой MRP. Потребитель Поставщик Заказ Потребителя Склад Заказ поставщику Заказ склада Заводской заказ Склад

Система JTI в закупочной логистике Система JIT (just in time) – «точно в срок» в закупочной логистике предполагает поставку материалов требуемого количества в требуемое время, без запасов. Поставка материалов маленькими партиями. Отказ от страховых запасов. Отказ от входного контроля. Согласование сроков поставки материалов со сроками производства продукции. Применяется в стабильном (крупносерийном и массовом) производстве. Тесное сотрудничество поставщиков и предприятия. Поставщик - самостоятельное юридическое лицо. Является основой системы Канбан. JIT

Идеальный график изменения запасов Количество материалов Время Здесь R- ритм поставки, дн. : n – партия поставки, шт. : T – длительность поставки партии, дн. : Мт. з - точка заказа, шт. ; Tт. з- длительность заказа и поставки очередной партии материалов, дн. ; Зпер min, Зпер сρ и Зпер max - соответственно минимальный, средний и максимальный переходящий запас, шт. Идеальный график предполагает поставку материалов равными размерами партий через равные отрезки времени (ритмы поставки), что возможно только при равномерном потреблении материалов в единицу времени. Часто этот график строят исходя из усредненной потребности в материалах

В системе JIT Подготовительный запас Поставка материалов прямо в цех, на рабочие места (работа с колес), минуя склады. Страховой запас Работа по четкому качественному календарному плану – графику, согласовывающему поставку и потребление материалов; высокая дисциплина поставок, их страхование. Улучшение качества материалов вследствие быстрого обнаружения брака уменьшает необходимость в их запасах. Текущий запас Поставка материалов маленькими партиями. Стимулирование поставщика изготавливать продукцию маленькими партиями.

Для внедрения системы JIT необходимо: Сокращать временя и затраты на поставку материалов путем: - широкого использования стандартной мерной тары и упаковки; - использования системы радиочастотной идентификации для постоянного слежения за прохождением материалов в цепочке поставки; - исключения поставок с избытком или недостатком; - маркировки и штрих-кодирования грузов. Сокращать транспортные расходы, для этого: - количество поставщиков должно быть ограничено; - выбираются близко расположенные поставщики; - поставка от группы отдаленных поставщиков; - широко используется малотоннажный автомобильный транспорт; - производится консолидация поставки материалов, чтобы, не смотря на малые партии поставок, происходила оптимизация пути и загрузки транспортных средств; - используются консигнационные склады поставщика рядом с потребителем материалов или даже на территории потребителя.

Эффективность системы JIT Сокращение оборотных средств в товарно-материальных запасах; Сокращение затрат на хранение запасов; Повышение качества продукции, снижение брака; Сокращение логистического цикла от закупки материалов до выпуска готовой продукции; Снижаются затраты на управление поставками; Оперативное реагирование на изменение объёмов и ассортимента выпускаемой продукции и точное прогнозирование изменения спроса; Скорейшее совершенствованию конструкции изделий за счет быстрого перехода на новые комплектующие готовые изделия вместо устаревших при поставке комплектующих маленькими партиями. Система JIT требует высокой дисциплины в поставках, соответствующего менталитета работников, поэтому она зародилась и получила наибольшее распространение в Японии.

VMI, (vendor managed inventory) - запасы, управляемые поставщиком - Основная технология VMI: поставщик управляет запасами своих материалов у потребителя; потребитель представляет информацию о своих запасах и производственных планах. Поставка материалов Поставщик Данные о запасах Производственные планы Потребитель

Принципы VMI 1. Информационная интеграция и прозрачность информации: потребитель своевременно передает и обновляет информацию о нормах запасов, количестве материалов на складе и в пути, возвратах, производственном плане через канал системы EDI (электронных сообщений) или интернет. 2. VMI подходит для материалов групп AX и BX, расходуемых в большом количестве при регулярном спросе и частой поставке. Расход материалов стабилен и хорошо прогнозируется. 3. Необходимо решить вопрос о праве собственности на запасы: кто «замораживает» средства в запасах - поставщик или потребитель; кто берет на себя риск устаревания материалов и образование неликвидов. Распространения получают консигнационные склады поставщика у потребителя или рядом с ним 4. Установление партнерских отношений между поставщиком и потребителем. 5. У потребителя должна быть хорошо развита IT-система управления МТС, целесообразно внедрение единой IT-системы.

Основные преимущества технологии VMI Для потребителя - сокращение материальных запасов, особенно страховых, дефицита материалов; - сокращение затрат на управление запасами и затрат по закупке, поскольку ответственность несет поставщик; - увеличение продаж, так как у потребителя всегда есть товар в нужное время; - улучшается надежность поставки от поставщика, потому что он более сфокусирован на решении этой проблемы. Для поставщика -лучшее прогнозирование и планирование поставок, так как сам поставщик управляет производством своей продукции и транспортировкой; -сокращение ошибок в заказах и возврата товаров за счет более точного планирования продаж; -оптимизация производства, использования ресурсов, снижение уровня товарноматериальных запасов; -повышение конкурентоспособности за счет оптимизации запасов, улучшения обслуживания потребителей; -установление партнерских отношений с клиентом в цепи поставок.

Риски при VMI 1. Поставщик может использовать информацию о потребителе (производственном плане, новых изделиях) в своих целях. 2. Могут возникнуть проблемы с передачей информацией. 3. Поставщики могут неожиданно отказаться от поставки материалов, перейти к изготовлению других материалов, заключить контракты с другими потребителями, обанкротится 4. Риск потребителя попасть в зависимость от поставщика. Внедрение технологии VMI требует больших подготовительных и проектных работ по: - согласованию систем кодирования материалов; - передаче поставщику учетных данных о запасах материалов, нормах запасов, производственном плане выпуска продукции потребителем; - внедрению единой IT –системы ( SAP, 1 C и др. ) или совмещение действующих у поставщика и потребителя; - применению стандарта CPFR (collaborative planning forecasting and replenishment) – совместного планирования, прогнозирования и пополнения товарных запасов в цепочке поставок.

Закупочная логистика Лекция 7. 4 Оперативный учет движения материалов на складе и контроль за уровнем их запасов

Количество материалов на складе в k-й момент времени Mсклρk определяется как Mсклρk = Mсклρk-1 + Mпрρk – Мрасхρk , где Mсклρk и Mсклρk-1 – количество материалов ρ-го типоразмера на складе соответственно на k-й и предыдущий k-1 -й момент времени, ед. изм. ; Mпрρk и Мрасхρk – количество прихода и расхода материалов ρ-го типоразмера в k-й момент времени, ед. изм.

График фактического запаса на складе Количество Сверхнормативный запас Текущий МТЗ Страховой запас Подготовительный запас Дефицит Время

При дефиците материалов надо принять следующие оперативные меры: - произвести анализ дефицита; - организовать срочную поставку очередной партии материалов; - более строго регламентировать выдачу материалов производственным подразделениям: выдавать материал на запуск определяющих наименований деталей в количестве, потребном на партию деталей; - при возможности организовать замену материалов.

Стратегические решения при дефиците изменить конструкцию и/или технологию изготовления изделия, чтобы не использовать дефицитные материалы и комплектующие; материалов: - изменить организацию производства: самим изготавливать дефицитные комплектующие, передать их изготовление на аутсорсинг и т. д. ; - изменить структуру производственной программы предприятия: сократить или исключить изделия, изготавливаемые из дефицитных материалов (покупных полуфабрикатов, готовых комплектующих изделий); - применить материалосберегающую технологию изготовления продукции, чтобы сократить потребность в дефицитных материалах.

Срок заказа очередной партии При количестве материалов на складе в пределах минимального и максимального запасов определяют срок заказа очередной партии материалов «по точке заказа» как Дзk=(Мсклk-Мт. з)/Мдн ≥ 0 , где Мт. зρ – точка заказа по материалу ρ-го типоразмера – количество материала на складе, при достижении ПЕРЕПИСАТЬ ФОРМУЛУ

Неликвидные материалы Причины появления неликвидных материалов: брак, отсутствие или низкие продажи, потеря товарного вида, моральное устаревание, пересортица, просрочка срока годности, поставка материала большими партиями низкого качества и т. п. В неликвидных материалах замораживаются денежные средства, требуются дополнительные затраты на их хранение. Целесообразно рассчитать общую сумму неликвидных материалов и их процент к общей потребности или расходу материалов, нормативным запасам. Возможные решения: переработка, продажа по пониженным ценам, возврат поставщику, утилизация.