PIANO 1 OBIETTIVI DI LUNGO PERIODO BUDGET 2 OBIETTIVI DI BREVE PERIODO 3 ATTIVITA’ OPERATIVA FEED-BACK CORRETTIVO 5 CONFRONTO OBIETTIVI/ RISULTATI REPORT MISURAZIONE DEI RISULTATI CO. AN. 4 CONTROLLO DI GESTIONE PIANIFICAZIONE STRATEGICA SISTEMA INFORMATIVO PER IL CONTROLLO
Analisi comparata Co. Ge. /Co. An.
“Oggetti di calcolo” ØI prodotti ØI servizi ØI centri di responbilità ØCentri di costo ØCentri di ricavo ØCentri di profitto ØCentri di investimento ØLe fasi del processo produttivo ØI canali di distribuzione Ø……………………
e……. . A COSA SERVE LA CONOSCENZA DEI COSTI DI OGGETTI PARTICOLARI ? • VALUTARE ELEMENTI DEL PATRIMONIO • ORIENTARE LE DECISIONI AZIENDALI • CONTROLLO DI GESTIONE * * CONTABILITA’ DIREZIONALE : CO. GE. E ANALISI BILANCI CO. AN. BUDGET REPORTING E ANALISI SCOSTAMENTI
Esempi di scelta tra alternative Livello di attività necessario per raggiungere il pareggio Definizione del prezzo di vendita Scelte di make or buy Introduzione di un nuovo servizio o eliminazione di un servizio esistente Potenziamento o riduzione dell’offerta di un dato servizio
La classificazione dei costi Costi fissi e variabili Costi diretti, indiretti Costi di natura tecnica, amministrativa, commerciale, finanziaria Costi parametrici, discrezionali, vincolati Costi controllabili, non controllabili
IL BUDGET D’AZIENDA CARATTERISTICHE ARTICOLAZIONE PERIODI INFRANNUALI GLOBALITA’ IL BUDGET D’AZIENDA ARTICOLAZIONE PER CENTRI DI RESPONSABILITA’ QUANTIFICATO
Il budget d’azienda. FUNZIONI
IL BUDGET D’AZIENDA. “ATTORI” Comitato di budget Manager di area funzionale Controller
il processo di elaborazione del budget. . .
LA STRUTTURA DEL BUDGET D’AZIENDA O B I E T T I V I G E N E R A L I BUDGET COMMERC. PIANO INTEGRATO PRODUZIONE VENDITE SCORTE D E L B U D G E T BUDGET PERSONALE BUDGET ECONOMICO BUDGET PRODUZIONE BUDGET APPROVVIG. BUDGET INVESTIM. BUDGET FINANZIARIO BUDGET PATRIMON. BUDGET STRUTTURE CENTRALI PRE-BUDGET SETTORIALI BUDGET INTER-SETTOR. BUDGET GLOBALE
IL BUDGET COMMERCIALE BUDGET COMMERC.
IL BUDGET COMMERCIALE. STRUTTURA IL BUDGET DELLA FUNZIONE COMMERCIALE E’ ARTICOLATO PER : a) AREE DI ATTIVITA’ b) CENTRI DI RESPONSABILITA’ DIREZIONE COMMERCIALE DIREZIONE MARKETING DIREZIONE VENDITE
a) IL BUDGET COMMERCIALE PER AREE DI ATTIVITA’ Essendo la funzione commerciale un tipico centro di ricavo il budget si articolerà. . . Budget commerciale Budget dei costi commerciali Budget delle vendite
b) IL BUDGET COMMERCIALE PER CENTRO DI RESPONSABILITA’ BUDGET COMMERCIALE DIREZIONE COMMERCIALE BUDGET DEI COSTI COMMERCIALI BUDGET SVILUPPO MER. BUDGET PUBBLIC. DIREZIONE MARKETING DIREZIONE VENDITE SVILUPPO VENDITE ITALIA MERCATI PUBBL. & RICERCHE BUDGET DELLE VENDITE BUDGET VENDITE ITALIA VENDITE EUROPA BUDGET VENDITE EUROPA VENDITE USA BUDGET VENDITE USA
Altre possibili articolazioni … Per CLIENTI o categorie di clienti Per A. S. A. Per CANALI DISTRIBUTIVI
Esempio: budget delle vendite del prodotto A e B, articolato per zona e periodo
IL BUDGET DELLE VENDITE I° DEFINIZIONE DELLE VENDITE IN QUANTITA’ II° DEFINIZIONE DEI PREZZI DI VENDITA DEFINIZIONE DEL MIX DI VENDITA III°
1°problema: definizione vendite in QUANTITA’ Per decidere servono informazioni relative a …. Ambiente Consumatori Mercato Concorrenti
Tecniche di previsione delle vendite a) TECNICHE “EMPIRICHE”, BASATE SUL PARERE DEI “COMMERCIALI” b) TECNICHE BASATE SU ELABORAZIONI STATISTICHE - TREND - TOTALE MOBILE - CORRELAZIONE c) STUDIO DEL MERCATO
Scheda per la previsione di vendita da parte del venditore PREVISIONE DI VENDITA VENDITORE CODICE PRODOTTO AREA DI VENDITA ANNO DI PREVISIONE VENDITE ANNI PRECEDENTI PERIODO 2003 2004 2005 I° Trim. III° Trim. IV° Trim. . . . . . . . TOTALE . . . . Motivi della variazione: PREVISIONE 2006 VARIAZIONE RISPETTO 2005
Il “famoso” Punto di equilibrio F = CF 1 – cv p
Anche da un punto di vista grafico AREA DI PROFITTO F Valore CT CV E Ve AREA DI PERDITA CF Qe Quantità
Quali sono le ipotesi semplificatrici? Si distingue esattamente tra costi fissi e variabili ma questa separazione non sempre è possibile I costi variabili variano in modo proporzionale ma a volte si ottengono sconti sulle quantità acquistate Le quantità vendute coincidono con quelle acquistate ma le imprese impiegano normalmente la leva del magazzino Le imprese sono monoprodotto ma non si possono sommare portatili, server, ecc.
2°problema: definizione del PREZZO DI VENDITA Full Cost Pricing COSTO PIENO DI PRODOTTO + UTILE UNITARIO SPERATO = PREZZO UNITARIO DI VENDITA . . tuttavia, oggi, le scelte di prezzo, dipendono principalmente del mercato. . .
Le tariffe di Infostrada I gestori di telecomunicazioni si sono avventurati in una battaglia competitiva feroce impostata tutta sul calcolo delle tariffe. Il mercato sta ricevendo proposte innovative in tema di servizi con prezzi al minimo. Questa strategia può essere utile nel breve periodo per affermarsi rispetto ai concorrenti, ma deve essere in seguito integrata con analisi approfondite riguardo la struttura dei costi aziendali. Stampa economica
COSTI DIRETTI Un costo è “diretto” rispetto ad un certo oggetto di calcolo quando esistono allo stesso tempo: la possibilità di misurare in modo oggettivo la quantità di fattore produttivo impiegata la convenienza a fare tale misurazione
COSTI INDIRETTI Un costo è “indiretto” rispetto ad un certo oggetto di calcolo quando: non è possibile misurare in modo oggettivo la quantità di fattore produttivo impiegata pur essendo possibile fare tale misurazione, non vi è convenienza
Costi diretti e indiretti
CONFIGURAZIONE A COSTO PIENO MATERIE PRIME MANODOPERA DIRETTA COSTO PRIMO DIRETTI/INDIRETTI NON INDUSTRIALI ALTRI DIRETTI INDUSTRIALI INDIRETTI INDUSTRIALI COSTO DI PRODUZIONE COSTO PIENO COSTO ECONOMICO TECNICO ONERI FIGURATIVI
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