Персонал 1
Содержание u u u Обзор управления рабочей нагрузкой Установление рабочих стандартов и их влияние на уровень укомлектации кадров Системы остроты (тяжести) заболевания пациентов Внутренние рабочие стандарты – Использование полных ставок (FTE) – FTE для медсестринского персонала – Фактор охвата / покрытия – Пере-распределение – Ежедневные поправки Внешние рабочие стандарты Производительность и управление рабочей нагрузкой 2
Важность решений о кадрах Человеческие ресурсы – это самая большая часть расходов многих организаций здравоохранения. В промышленности определение профессиональной структуры занятых и уровня кадрового обеспечения развито достаточно хорошо. В здравоохранении укомплектованность кадрами особенно трудна из-за неопределенности. 3
Что бы вы сделали? üДержали постоянно штат на уровне максимальной необходимости? üДержали постоянно штат, достаточный для минимального объема и тяжести заболеваний пациентов? üДержали штат достаточный для минимального объема и тяжести заболеваний пациентов и нанимали на временную работу медсестер? Какие проблемы существуют у каждого подхода? Решение -- гибкая укомплектованность! 4
Гибкий штат Установление штатного расписания для основного персонала на основе долгосрочных потребностей, которые затем дополняются краткосрочными (ежедневными) поправками с использованием различных методов для того, чтобы уровень штатного обеспечения соответствовал нуждам пациентов. 5
Рис. 1 Управление рабочей нагрузкой 6
Управление рабочей нагрузкой: компоненты Состав персонала -- определение соответствующего количества полных ставок (FTE), которые необходимо нанять для каждого класса навыков u Расписание -- кто и когда работает и отдыхает, действующие процедуры u Перераспределение - точная настройка предыдущих решений; ежедневно, если не посменно u 7
Чтобы эффективно комплектовать штат, нам нужны стандарты! u Рабочий стандарт -- предопределенное распределение времени, доступного для каждой единицы услуг (предположительно соответствующего уровня качества) – Поправка на остроту состояния-- койко-дни пересчитаны с учетом остроты заболевания обслуживаемых пациентов u Пример : часы работы медсестры на один день пребывания пациента – Процедурные стандарты -- когда единица услуги – отдельная процедура, как лабораторный анализ или рентген u Пример: техников на один CT сканнер 8
Разработка стандартов Исторически основаны на расcчитанных средних показателях организации в целом В чем заключается проблема данного подхода? 1) Не учитывает различия между отделениями. 2) Зависит от длительности пребывания больного на койке, определяемой врачом. u Сегодня точные данные по длительности пребывания больного можно получить из информационных систем. u 9
Адекватная система персонала состоит из трех компонентов. u u u Надежная система классификации пациентов и остроты заболеваний, которые определяют потребности пациентов в услугах на основе характеристик пациентов. Разработка стандартов времени, отражающих время для каждого отделения, необходимое для оказания услуги на основе системы классификации пациентов. Метод для пересчета общего необходимого времени услуг в полные ставки 10
Система классификации пациентов и остроты заболеваний u u Для определения стандартов рабочих нагрузок лучше всего использовать информацию о числе пациентов по отделениям с поправкой на остроту заболевания Если информационная система мониторинга принятых пациентов основана не на общем числе пациентов, а на требованиях отделения к помощи пациентам, то требуется меньше поправок при расчете необходимого персонала. Пример Кто нуждается в большем уходе, : пациент в отделении интенсивной помощи или т кто восстанавливается после несложной хирургической операции ? 11
Перед разработкой стандартов остроты заболевания. . . Система остроты заболевания пациента необходима для измерения объема помощи для данного пациента. u Также называется системами классификации пациентов u 12
Типы систем остроты заболевания u u Системы прототипов – Классифицируют по типу необходимой помощи – Пациенты делятся на 3 -10 категорий в соответствии с ожидаемым временем пребывания, диагнозом, мобильностью, и необходимостью образования – Очень субъективны, легко внедрять Системы факторного анализа – Устанавливает классы путем суммирования относительных значений, приписываемых отдельным задачам или показателям потребностей пациентов (Пример: GRASP, MEDICUS) 13
Таблица 2. Число пациентов, необходимое количество рабочих часов и статистика по остроте состояния для медицинского/хирургического отделения. Расчет персонала без поправки на число пациентов будет неточным. Например, сравните 5 января (число = 9) и 7 января (пациентов =12). В какой день нужно больше полных ставок персонала? Нужное кол-во часов на один пациенто-день на основе классификации пациентов Пациентов День недели Пациентов по уровням остроты заболевания 1 До обеда После обеда Ночь Всего AM PM Ночь Всего 2 3 01/02/05 Вс 12 13 12 12. 3 1. 4 0. 8 4. 5 6 7 01/03//05 Пн 13 12 12 12. 3 1. 9 1. 6 0. 9 4. 4 6 7 01/04/05 Вт 22 22 10 18. 0 2. 1 1. 7 1. 0 4. 7 5 16 01/05/05 Ср 9 9. 0 2. 1 1. 7 1. 0 4. 8 2 7 01/06/05 Чт 11 11 9 10. 3 1. 8 1. 4 0. 9 4. 1 3 3 5 01/07/05 Пт 12 12. 0 1. 6 1. 3 0. 7 3. 6 6 4 2 01/08/05 Сб 12 12 11 11. 7 2. 0 1. 6 0. 9 4. 6 3 3 4 4 1 2 14
Таблица 2. Число пациентов, необходимое количество рабочих часов и статистика по остроте состояния для медицинского/хирургического отделения. Однако по остроте заболевания 80% пациентов 5 -го января попадают в категории 3 и 4, по сравнению с только 17 % этих категорий 7 -го января. Большая острота отражается в большем количестве часов работы. Нужное кол-во часов на один пациенто-день на Пациентов по основе классификации уровням остроты Пациентов пациентов заболевания День недели AM PM Ночь Всего 1 2 3 01/02/05 SUN 12 13 12 12. 3 1. 4 0. 8 4. 5 6 7 01/03//05 MON 13 12 12 12. 3 1. 9 1. 6 0. 9 4. 4 6 7 01/04/05 TUE 22 22 10 18. 0 2. 1 1. 7 1. 0 4. 7 5 16 01/05/05 WED 9 9. 0 2. 1 1. 7 1. 0 4. 8 2 7 01/06/05 THU 11 11 9 10. 3 1. 8 1. 4 0. 9 4. 1 3 3 5 01/07/05 FRI 12 12. 0 1. 6 1. 3 0. 7 3. 6 6 4 2 01/08/05 SAT 12 12 11 11. 7 2. 0 1. 6 0. 9 4. 6 3 3 4 4 1 2 15
Таблица 3 Среднее число пациентов, необходимое количество рабочих часов и статистика по остроте состояния для медицинского/хирургического отделения Среднее число пациентов Год Месяц AM 2003 Январь 14. 1 Февраль PM На основе классификации пациентов– среднее необходимое число часов на один пациенто день Процент пациентов по уровням остроты Night Total AM PM Night Total 1 2 3 4 13. 8 13. 9 1. 8 1. 5 0. 9 4. 1 26. 3 26. 9 45. 0 1. 7 14. 9 14. 3 14. 1 14. 4 1. 8 1. 5 0. 9 4. 1 26. 2 31. 8 38. 6 3. 3 Март 15. 3 14. 9 14. 6 14. 9 1. 5 0. 9 4. 3 19. 7 27. 5 48. 8 3. 5 Апрель 18. 7 18. 4 18. 2 18. 4 1. 8 1. 4 0. 8 4. 1 27. 3 26. 4 44. 3 2. 0 Май 19. 8 19. 5 19. 3 19. 5 2. 0 1. 6 0. 9 4. 4 21. 7 21. 0 52. 7 4. 3 Июнь 19. 2 18. 5 18. 3 18. 7 1. 8 1. 5 0. 9 4. 2 23. 8 24. 9 50. 2 1. 1 16
Таблица 3 Среднее число пациентов, необходимое количество рабочих часов и статистика по остроте состояния для медицинского/хирургического отделения (Cont. ) Июль 8. 7 8. 2 7. 5 8. 1 1. 7 1. 4 0. 8 4. 0 18. 0 43. 4 38. 1 0. 6 Август 8. 0 7. 5 6. 7 7. 4 1. 6 1. 4 0. 8 3. 7 23. 1 44. 8 32. 1 Сентябрь 7. 4 6. 9 6. 5 6. 9 1. 8 1. 4 0. 8 4. 0 15. 4 44. 6 38. 2 Октябрь 6. 4 6. 1 5. 3 5. 9 1. 8 1. 5 0. 9 4. 1 13. 0 39. 7 47. 3 Ноябрь 13. 5 13. 2 12. 7 13. 1 1. 8 1. 4 0. 8 4. 1 28. 7 30. 4 38. 3 2. 6 2004 Декабрь 13. 3 12. 6 11. 2 12. 4 1. 6 1. 3 0. 7 30. 3 43. 6 25. 7 0. 4 2005 Январь 11. 3 11. 2 10. 1 10. 9 1. 5 0. 9 4. 2 18. 9 32. 7 45. 9 2. 5 Средняя 14. 4 13. 9 13. 4 14. 0 1. 8 1. 5 0. 8 4. 1 23. 3 32. 0 42. 1 2. 4 Минимум 4. 5 4. 4 4. 1 4. 3 1. 6 1. 3 0. 7 3. 7 12. 2 21. 0 25. 7 0. 0 Максимум 22. 8 22. 2 21. 9 22. 3 2. 0 1. 6 0. 9 4. 5 38. 0 44. 8 53. 7 5. 2 Ст. отклонение 5. 3 5. 1 5. 2 0. 1 0. 0 0. 2 6. 7 6. 8 1. 5 1. 7 Статистика 17
Разработка стандартов Стандарты могут быть внешние и внутренние -- выбор стандартов зависит от затрат и желаемой точности u Внутренние стандарты чаще более аккуратны – Первый шаг в разработке стандартов – это определение и документирование деятельности в проверяемом отделении u 18
Постоянные или Переменные? u u Все определяемые виды деятельности должны быть разделены на постоянные и переменные – Постоянные – не меняются при изменении объема – Переменные – зависят от объема предоставляемых услуг Также необходимо разделить их на прямые и непрямые (косвенные) – Прямые -- непосредственно связаны с пациентом – Непрямые -- услуги поддержки помощи пациенту Можете ли вы привести примеры каждого вида? 19
Определение времени деятельности Часто нет необходимости анализировать всю деятельность в отделении, но те виды деятельности, которые анализируются, должны представлять всю деятельность отделения u Для некоторых отделений лучше анализировать всю деятельность, особенно если структура и сложность услуг сильно отличается Какие инструменты можно использовать для определения времени деятельности? u 20
Мы должны это помнить! u u u Рабочая выборка – часто проводится кем-то со стороны Исследования времени и движений – Требует много затрат и времени; в здравоохранении применяется не часто Оценка – низкая стоимость и минимальное время Сложившиеся средние – самое легкое и наименее затратное Журналы регистрации - великолепный, низкозатратный метод 21
Чтобы определить рабочие стандарты. . . Чтобы определить рабочий стандарт, разделите общую оценку часов, необходимых для выполнения данной деятельности на общий объем. если радиология работает 1500 часов чтобы провести 3000 рентген-снимков, то рабочий стандарт будет : 1500 часов. 3000 снимков 22
Но можем ли мы ожидать 100% от каждого? u u Многие факторы мешают 100%-ному использованию персонала – Контролируемые -- расписание персонала, ненеизбежные задержки, расписание отпусков, – Неконтролируемые -- то, как врачи делают предписания, больничные, рыночные ограничения почасовой рабочей силы Оценка использования – Обзор исторических данных и согласие по цели – Измерение задержек и простоев и учет приемлемого их уровня – Расчет взвешенной средней величины использования 23
Таблица 4 Взвешенное среднее использование персонала в лаборатории на основе колебания рабочей нагрузки по сменам Смена % рабочей нагрузки (A) Ожидаемое использование (%) (B) Взвешенное использование( A*B) Утро 45 95 . 428 После обеда 35 85 . 298 Вечер 7 90 . 063 Ночь 13 85 . 111 Всего 100 0. 900 Цель – 90% взвешенного среднего использования 24
Пример 1 Лаборатория обучающего госпиталя обычно проводит 9 процедур с использованием микроскопа. Средний ежемесячный объем по каждой процедуре взят по предыдущим месяцам. Предыдущее исследование времени также рассчитало стандарты рабочей нагрузки по каждой процедуре, как показано в Таблице 7. 5. Таблица 7. 5 Стандарты рабочей нагрузки для процедур лаборатории Переменные деятельности Объем (# процедур за 30 дней) Станларт нагрузки (часов на процед. ) Станд. часов на период в 30 дней Процедура 1 350 . 12 42. 00 Процедура 2 222 . 30 66. 60 Процедура 3 185 . 45 83. 25 Процедура 4 462 . 26 120. 12 Процедура 5 33 . 84 27. 72 Процедура 6 12 . 88 10. 56 Процедура 7 96 . 362 34. 75 Процедура 8 892 . 46 410. 32 Процедура 9 26 1. 9 49. 4 ВСЕГО 2255 844. 72 25
Решение : Первый шаг в установлении уровня штатов для процедуры – это расчет количества необходимых процедур (A). Оценка времени на каждую деятельность рассчитана путем умножения объема по каждой процедуре на стандарт нагрузки. Сумма стандартных часов представляет общее время на оказание всех процедур (B). Так как это общее время включает только непосредственное время техников на процедуру, необходимо добавить время непрямых услуг (обслуживание), которое в этом примере оценено как 0. 21 часа на процедуру. Таблица 7. 4 показывает эти расчеты. 26
Таблица 7. 6 Расчет потребности в штатах для микроскопических процедур Общий объем деятельности (тестов) (A) 2255 Общее прямое время на процедуры (B) 844. 72 Время на непрямую поддержку (C) =. 21 x (A) (предположим 0. 21 часа на процедуру) 473. 55 Общее необходимое время [переменные часы] (D) = (B) + (C) 1318. 27 Цель отделения по использованию (E) [из предыдущего] 90. 00% Всего необходимо часов (нормализованных) (F) = (D)/(E) 1464. 74 Постоянно часов (G) (30 дней по 12. 28 часов на календарный день в этом примере) 368. 40 Общая цель по необходимым рабочим часам (H) = (F) + (G) 1833. 14 Общая цель по необходимым FTE (I) = (H) деленное на 173. 33 (часов на FTE в месяц -- (40 часов/неделю x 52 недели)/12 месяцев) 10. 58 FTEs Допушения на отпуск/выходные/больничные FTE (J) = (I) x 9. 8% (процент различается по департаментам) 1. 0 FTEs Всего необходимо оплаченных FTE (K) = (I) + (J) 11. 58 FTEs 27
Определение FTE для медсестринского штата. Определение необходимых FTE для заполнения медсестринского штата отделения требует нескольких шагов. Во-первых, минуты используемой помощи определяются по следующей формуле: Минуты необходимой помощи = (среднее число пациентов)*(среднее число минут на одного пациента) Это уравнение затем нужно разделить на число минут, которые может работать медсестра в день (равняется 8 часов /день * 60 минут/час, или 480 доступных минут), чтобы определить число FTE без поправок. То есть вторым шагом по следующей формуле рассчитывется число FTE без поправок : 28
Определение FTE для медсестринского штата. Однако этот метод предполагает 100%-ное использование штата, что явно нереально по причинам, изложенным ранее. Предположим, что администрация установила стандарт использования штата на уровне 0. 75; это означает, что 75 % времени каждого работника будет потрачено на непроизводственную деятельность или деятельность несвязанную с прямой помощью пациенту. Число доступных рабочих минут медсестры в день (Пример, 480 минут) нужно поправить на стандарт использования; то есть на третьем шаге, базовый уровень FTE определяется по формуле : 29
Пример 2: Менеджер по медсестрам хочет рассчитать количество необходимых штатных единиц для медицинского/ хирургического отделения. Таблица 2 и Таблица 3 приволят информацию по объему и тяжести пацинетов для медицинского/хирургического отделения. Решение: Таблица 2 предоставляет информацию о ежедневном объеме за январь, 2005. Таблица 3 объединяет данные за 25 месяцев для среднемесячного объема. Заметьте, что значения средней в Таблице 2, те же, что и данные по ряду январь, 2005 в таблице 3. Важно понимать, что базовый уровень штата в этом примере взят с помощью ретроспективного анализа среднемесячного объема и необходимых часов на пациенто-день. 30
Таблица 3 Статданные по среднему числу пациентов, необходимому рабочему времени и тяжести случаев для медицинского/хирургического отделения. Среднее число пациентов На основе классификации пациентов -- в среднем необходимо часов на койкодень % пациентов по тяжести случаев Утро Посл. обеда Ночь Всего AM PM Night Total 1 Средняя 14. 4 13. 9 13. 4 14. 0 1. 8 1. 5 0. 8 4. 1 23. 3 Минимум 4. 5 4. 4 4. 1 4. 3 1. 6 1. 3 0. 7 3. 7 Максимум 22. 8 22. 2 21. 9 22. 3 2. 0 1. 6 0. 9 Станд. откл. 5. 3 5. 1 5. 2 0. 1 0. 0 2 3 4 32. 0 42. 1 2. 4 12. 2 21. 0 25. 7 0. 0 4. 5 38. 0 44. 8 53. 7 5. 2 0. 2 6. 7 6. 8 1. 5 31
Решение: Первый шаг в расчете необходимого штата – это расчет общего количества требуемых минут помощи по формуле: Минуты требуемой помощи = (среднее число пациентов)*(среднее число требуемых минут на пациента). Минут требуемой помощи = (14 * 4. 1)*60 минут = 3444 минут. Второй шаг использует следующую формулу, чтобы разделить число доступных рабочих минут медсестры в день (480 минут) чтобы определить требуемое количество FTE без поправок. Третий шаг определяет базовый уровень FTE по формуле: 32
Определение FTE для медсестринского штата. Фактор покрытия. Необходимо сделать еще одну поправку для уверенности, что базовые уровни штата максимально аккуратны. Предыдущие расчеты полагают, что работники будут работать 365 дней в год, без отпусков, больничных или праздников. Чтобы принять во внимание эти факторы, нам нужно рассчитать фактор покрытия. Пример поправки на фактор покрытия приведен в Таблице 7. Первый шаг в его определении состоит из вычитания выходных и нерабочих дней в году из требуемых дней покрытия в год (365 в большинстве организаций здравоохранения), чтобы получить всего доступных дней на одну FTE (строка 5). Путем деления общего числа требуемых дней в году на общее число доступных дней, мы получаем фактор покрытия. Этот фактор затем умножается на потребность отделения а FTE чтобы рассчитать общие требуемые FTE отделения. 33
Таблица 7. 7 Влияние альтернатив по сменам на штат – фактор покрытия Предположение 5/40 4/40 (1) Требуемые дни покрытия в год 365 (2) Выходные в год 104 156 (3) Нерабочие дни *Отпуск *Больничные *Выходные *Другие 10 7 7 1 (4) Всего дней допущения на FTE (2) + (3) 129 181 (5) Всего доступно дней на FTE (1) - (4) 236 184 1. 55 1. 98 (6) Фактор покрытия (1)÷(5) Варианты смен Требования отделения по FTE Фактор покрытия Всего требования отделения по FTE 5/40 9. 6 1. 55 15 4/40 9. 6 1. 98 19 34
Рис. 2 Распределение дневной нагрузки в медсестринском отделении Может ли базовый уровень штата справиться с деятельностью в отделении? 35
Внешние рабочие стандарты u u u Два типа : – Отраслевые стандарты – Профессиональные стандарты Нужно быть осторожным в поправке этих факторов по составу по тяжести случаев и составу навыков Существует мнение, что сами по себе стандарты ведут к неточным стандартам заполнения штата 36
Пример 6. факторы, которые нужно принять во внимание при решениях об уровне штата üРазмер и дизайн учреждения üСредняя длительность пребывания пациента üНе-медсестринские обязанности üМедсестринские обязанности üИнтенсивность /уровень остроты случаев üНадежность системы классификации пациентов üКлинический опыт доступного персонала üОрганизованная система образования пациентов üКадровый состав персонала üОбязанности по исследованиям и управлению данными üОбязанности по транспортировке пациентов üОбычная практика врачей üОбычный объем пациентов в учреждении 37
Внешние рабочие стандарты Важно понимать, что нет абсолютных стандартов. Необходимо оставить определенный запас для гибкости в уровне заполнения штата. Рис. 3 демонстрирует, как статистический анализ может показать соответствует ли штат стандартам. Рис. 3: Приемлемые пределы стандартов рабочей нагрузки 38
Штатное расписание и производительность Производительность отделения (соотношение требуемых часов к фактически отработанным часам) является мерой использования персонала Соответствие навыков персонала Совпадение навыков с рабочими требованиями Удовлетворенность работников и организация работы, сохранение существующих и набор новых сотрудников, и переход на другие должности также влияет на производительность 39
Проблемы штата влияющие на производительность рабочей силы üКолебания в объеме рабочей нагрузки—отпуска врачей влияют на производительность труда персонала отделений скорой помощи üРасписание рабочей нагрузки –должны по возможности избавлять от этих колебаний üСостав навыков персонала – соответствует ли он потребностям работы? üШаблоны штатного расписания – может ли штат соответствовать колебаниям спроса? 40
Домашнее задание u Центр маммографии осуществляет 11 различных процедур. Объем каждой процедуры и стандартное время процедуры на основе 8 -ми месячного периода показаны в следующей таблице. Стандарт использования штата составляет 85%. Время непрямой поддержки составляет 0, 2 часа на 1 процедуру. Общее административное время для всего персонала равно 10 часам в день. Предполагаемое увеличение количества полных ставок за счет компенсации отпусков, выходных, болезней составляет 10 процентов от числа полных ставок. 41
Процедура Объем 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 220 195 121 24 103 1494 1505 8924 136 318 226 Стандартные часы 0, 20 0, 25 0, 6 0, 75 0, 25 0, 33 0, 45 0, 75 42
Требуется u u u u Вычислить стандартные часы в месяц. Определить часы непрямой поддержки в месяц. Определить переменные часы в месяц. Нормализованные часы в месяц. Определить итоговые требуемые часы. Определить целевой уровень количества полных ставок. Определить требуемый уровень количества полных ставок с учетом компенсации за отпуска, выходные, болезни. 43
