PARTENARIAT PUBLIC/PRIVE CAS DE LA SENEGALAISE DES EAUX Mamadou DIA Directeur Général de la SDE Washington 13 Décembre 2012
SITUATION AVANT 1996 -Contraintes institutionnelles et absence d’autonomie de gestion empêchant l’opérateur public, société nationale, d’améliorer ses performances. -Capacité de production ne permettant pas de répondre à la demande de la grande agglomération dakaroise où l’on retrouve environ un tiers de la population. Urgence de faire des investissements et d’avoir une nouvelle organisation permettant d’assurer une mise à la disposition des populations d’une eau en quantité suffisante et de qualité satisfaisante. -Routine qui empêche l’entreprise de s’engager dans des projets novateurs et créateurs de ruptures porteuses de progrès. -Retard par rapport à l’utilisation de technologies modernes pour améliorer les performances de l’exploitation et de la gestion clientèle. -Formation du personnel généraliste et pas suffisamment ciblée sur le cœur du métier et des développements de l’activité -Difficultés à répondre à une nouvelle demande de services de quartiers périphériques des grandes villes -Nécessité de maîtriser les tarifs pour qu’ils soient supportables pour les populations
REPONSES APPROPRIEES AVEC UNE REFORME INEDITE La réforme inédite du secteur de l’hydraulique urbaine en 1996 a été essentiellement axée sur les facteurs de succès suivants : -Une définition claire des missions et responsabilités des différentes parties (L’opérateur privé SDE, l’Etat et la société de Patrimoine SONES). -Respect des obligations de l’Etat en termes de règlement de factures, de négociations d’ajustement des tarifs selon la réalité des coûts d’exploitation -Autonomie de l’opérateur pour lui permettre de se soustraire aux aléas politiques afin de se concentrer sur son efficacité -Une confiance mutuelle entre les différents acteurs pour ne pas remettre en cause les prérogatives différentes parties. -Une capacité de dialoguer pour prévenir d’éventuels conflits par le biais du Comité de suivi des contrats (Présidence, Primature, Ministère de l’Hydraulique, Ministère des Finances, SONES, SDE etc. ) et la Revue de contrats entre l’opérateur privé et la société de patrimoine. -Un tarif fixé par les autorités sénégalaises, selon les besoins incluant naturellement des investissements nouveaux et de réhabilitation programmés, supportables par les couches défavorisées (hausse de 3 % maximum par an jusqu’en 2003 et même niveau de tarif depuis cette date). -Une amélioration du rendement de réseau en raison de la nécessité de préserver une eau obtenue a des conditions relativement coûteuses.
REPONSES APPROPRIEES AVEC UNE REFORME INEDITE L’Assemblée Nationale du Sénégal vote la Loi n° 95 -10 du 17 avril 1995 organisant le service public de l‘hydraulique urbaine et autorisant la création de la Société Nationale des Eaux du Sénégal. SONES SDE SONEES ONAS
LA CONTRACTUALISATION EN HYDRAULIQUE URBAINE 1. Contrat de Concession d’une durée de trente ans entre l’Etat, représenté par le Ministère de l’Hydraulique et la SONES qui confère à cette dernière la concession du service public de l’eau potable dans les zones urbaines (26/04/1996) 2. Contrat Plan entre le MH et la SONES, définissant les objectifs de développement du secteur de l’hydraulique urbaine (26/04/1996) 3. Contrat d’Affermage de 10 ans entre le MH, la SONES et la SDE, déléguant la gestion de l'approvisionnement en eau potable en milieu urbain à l'opérateur privé SDE (05/04/1996) 4. Contrat de Performance entre la SONES et la SDE qui est inclus en annexe du contrat d’affermage et stipule les niveaux de performance à atteindre (05/04/1996)
LES CONTRATS ETAT Autorité Concédante Bailleurs de Fonds Contrat de Concession et Contrat-Perf. 23/04/2006 Contrat d’Affermage 05/04/1996 Avenant n° 3 du 23/04/2006 Avenant n° 5 Prorogation au 31/12/2012 SONES Société de Patrimoine Contrat de Performance SDE Fermier Abonnés Le contrat de performance stimule l’amélioration du service en simulant l’environnement concurrentiel à travers des objectifs de performance issus d’un benchmarking international…
LE CONTRAT DE PERFORMANCE A A. 1 A. 2 A. 3 A. 4 A. 5 A. 6 B B. 1 B. 2 B. 3 B. 4 C C. 1 C. 2 C. 3 C. 4 D D. 1 D. 2 D. 3 E E. 1 E. 2 Aspects techniques Rendement station de traitement : VS/VA Rendement de réseau Indices de pertes linéaires Nombre de fuites sur réseau Nombre de fuites sur branchements Nombre de fuites / an pour les branchements Qualité de l’eau Qualité bactériologique échantillons conformes Nombre d’échantillons contrôlés Qualité physico-chimique : échantillons conformes Nombre d’échantillons contrôlés Qualité du Service Interventions < 2 heures (% sur le nombre total) Remise en service < 08 – 12 ou 24 heures (% sur le nombre total) Factures consommées non estimées Réactions plaintes < 24 heures Renouvellement réseau Km équivalent diamètre de distribution (cumul) Nombre de branchements (cumul) Nombre de compteurs (cumul) Aspects financiers Transfert redevance SONES mensuelle Recouvrement des factures (toute clientèle confondue)
REMUNERATION DE L’EXPLOITANT PRIVE ENCADREE La rémunération de la Sénégalaise Des Eaux, exploitant privé, est négociée et encadrée durant toute la période du contrat. - L’encadrement a été réalisé dés 1995 en accord avec les bailleurs de fonds par la réalisation d’un modèle financier du secteur. Il a permis de donner l’assurance à tous les acteurs que l’opérateur privé se rémunère dans des conditions raisonnables, tout en respectant des objectifs chiffrés en termes de qualité de services, de rendement de réseau, et d’efficacité du recouvrement des créances dans le respect des exigences de niveau de tarifs indiqués supportables par les populations. -L’opérateur privé est le réceptacle des revenus du secteur et les transfère aux acteurs désignés par l’Etat dans des règles précisées, à l’exemple de SONES, société de patrimoine, pour lui permettre de remplir les obligations mises à sa charge.
REGULATION DE L’OPERATEUR PRIVE La démarche sénégalaise de régulation a toujours consisté à s’accorder avec l’Etat et ses services techniques au moyen d’un appel d’offre comme en 1995 ou de discussions directes à l’instar de 2006 sur: -L’évolution de la demande en eau en fonction de la volonté de l’Etat de couvrir telle ou telle partie territoire et populations ; -L’investissement à réaliser pour répondre à cette volonté politique et les conditions de sa mobilisation. En effet les ressources de l’Etat sont dérisoires en raison de l’ampleur des besoins, (100 à 200 milliards par tranches de 5 ans) et le taux d’intérêt du marché est incompatible à un niveau de tarif socialement supportable par les populations -Les objectifs de performances de SDE en termes de qualité de facturation, de recouvrement et de rendement de réseau (Contrat de performances avec la SONES, Société de performance). -L’efficacité exigée dans la gestion technique du système de production et de distribution avec des pénalités, en cas de non atteinte de certains objectifs clé comme le rendement de réseau. -Le résultat net de l’entreprise accepté politiquement dans l’intérêt de tous les acteurs, en particulier la volonté de développer un partenariat public privé capable de crédibiliser le secteur et aider dans la mobilisation des ressources nécessaires à la réalisation de l’investissement, pour mieux répondre aux attentes des populations sénégalaises.
REGULATION DE L’OPERATEUR PRIVE La démarche sénégalaise de régulation a toujours consisté à s’accorder avec l’Etat et ses services techniques au moyen d’un appel d’offre comme en 1995 ou de discussions directes à l’instar de 2006 sur: -L’évolution de la demande en eau en fonction de la volonté de l’Etat de couvrir telle ou telle partie territoire et populations ; -L’investissement à réaliser pour répondre à cette volonté politique et les conditions de sa mobilisation. En effet les ressources de l’Etat sont dérisoires en raison de l’ampleur des besoins, (100 à 200 milliards par tranches de 5 ans) et le taux d’intérêt du marché est incompatible à un niveau de tarif socialement supportable par les populations -Les objectifs de performances de SDE en termes de qualité de facturation, de recouvrement et de rendement de réseau (Contrat de performances avec la SONES, Société de performance). -L’efficacité exigée dans la gestion technique du système de production et de distribution avec des pénalités, en cas de non atteinte de certains objectifs clé comme le rendement de réseau. -Le résultat net de l’entreprise accepté politiquement dans l’intérêt de tous les acteurs, en particulier la volonté de développer un partenariat public privé capable de crédibiliser le secteur et aider dans la mobilisation des ressources nécessaires à la réalisation de l’investissement, pour mieux répondre aux attentes des populations sénégalaises.
LUTTE CONTRE LA PAUVRETE La perspective de l’entreprise est liée au développement urbain et social du Sénégal. La croissance d’environ 5 % de la demande par an est accompagnée par une mise en place de branchements sociaux financés par l’Etat, et réalisés par la SDE. Le Sénégal a très tôt opté pour le branchement à domicile comme solution principale et a mis en place des mécanismes de subvention depuis les années 70 : 80 % jusqu’en 1995, 100 % depuis la réforme de 1996 Cette politique a permis de booster très fortement le taux de desserte en milieu urbain qui est passé de 80 % en 1995 à 98, 5 % en 2010 Le Sénégal figure parmi les pays africains qui atteindront les OMD 1996 2011 Taux de desserte global 80 % 98, 7% Taux de desserte par branchement 58 % 88, 5% Taux de desserte par bornes fontaines 22 % 10, 2 %
Programmes de branchements sociaux • De 1996 à 2011, 163 212 branchements sociaux ont été réalisés dans le 163 212 cadre de la lutte contre la pauvreté , soit environ 1 632 000 personnes supplémentaires desservies. Le nombre des abonnés a plus que doublé entre 1996 et 2011 passant de 241 167 à 551 348 • Un programme de 56 000 branchements sociaux sera réalisé en 20112013, une première tranche de 19 100 est déjà en cours d’exécution
Tarification sociale • Tarification par tranches : subvention croisée entre les différentes catégories de consommateurs • Tarif social pour les consommations domestiques en dessous de 10 m 3/ mois, équivalent à 35 l/jour/personne pour une maison de 10 personnes, afin de satisfaire les besoins minimaux essentiels. • Tranche sociale exonérée de TVA Facturation bimestrielle pour les petits consommateurs , mensuelle pour les gros • Stabilité des prix (le tarif social n’a pas bougé depuis 2003: maîtrise des coûts par ’opérateur et gains de productivité ont permis de maintenir les tarifs à un niveau compatible avec les revenus des populations Tarif hors taxes FCFA TVA Total TTC FCFA Total Euros Tranche 0 à 20 m 3/bim 189, 37 0 191, 32 0, 29 Tranche 21 à 40 m 3/bim 624, 68 0 629, 88 0, 96 Plus de 40 m 3/bim 663, 96 119, 51 788, 67 1, 20
AMELIORATION DES PERFORMANCES UN OPERATEUR UTILISANT LES NOUVELLES TECHNOLOGIES ET ENGAGE DANS UNE DEMARCHE QUALITE/SECURITE/ENVIRONNEMENT POUR L’AMELIORATION DES PERFORMANCES Le changement de statut institutionnel a placé l’opérateur dans de meilleures conditions d’amélioration des performances avec le même personnel dont le professionnalisme est rehaussé par une formation. • MODERNISATION ET NOUVELLES TECHNOLOGIES -La SDE s’est dés la prise de service doté d’outils modernes de gestion et d’exploitation (gestion commerciale décentralisée; cartographie informatisée ; détection électronique des fuites, applications de gestion intégrées etc. ) pour améliorer ses performances. -L’entreprise a aussi renforcé l’industrialisation de ses activités, particulièrement avec la mise en place de la télégestion sur toute l’alimentation en eau potable de Dakar et la mise en service du progiciel de gestion clientèle Saphir, riche en nouvelles fonctionnalités pour mieux répondre aux attentes des clients. -Le cockpit de supervision des interventions sur réseau de Dakar est un système composé d’un call center moderne couplé avec un système de suivi par GPRS des équipes d’intervention, la géolocalisation des stocks, la cartographie informatisée etc. Cette technologie de pointe a contribué à l’amélioration du rendement de réseau de l’entreprise avec une gestion plus efficace des interventions des équipes techniques.
AMELIORATION DES PERFORMANCES • DEMARCHE INTEGREE QUALITE/SECURITE/ENVIRONNEMENT -La démarche Qualité a été un projet mobilisateur pour le personnel avec une culture d’entreprise caractérisée par l’amélioration des performances. L’entreprise est certifiée ISO 9001 Version 2000 depuis 2002 et dans la version 2008 depuis 2009. Elle a été ensuite certifiée QSE (Qualité/Sécurité/Environnement) en 2010 avec les normes ISO 9001 Version 2008, OHSAS 18001 et ISO 14001. -Développement d’une forte écoute clientèle. L’entreprise a amélioré sa capacité d’écoute des clients à travers de nombreux vecteurs (-Rencontres régulières avec les associations de consommateurs, -Registres de suggestions des clients, -Numéro vert ouvert 24 heures sur 24, -Enquêtes de satisfaction clientèle, -Rencontres avec les clients sensibles etc. , ) Ce dispositif permet d’être à l’écoute des clients et de mettre en oeuvre des plans d’actions d’amélioration bien structurés.
AMELIORATION DES PERFORMANCES Indicateur Taux d’accès global au service Taux d’accès par branchement particulier Taux d’accès par borne- fontaine Production( millions m 3) Ventes(millions m 3) 1996 80 58 22 96, 3 65, 15 2011 98, 7 % 88, 5 % 10, 2% 148, 6 118, 8 Rendement de réseau Taux de conformité bactériologique Taux de recouvrement des factures Nombre de branchements Nombre d’agents /1000 abonnés 68, 2 % 91% 241 167 6, 1 80, 12 % 99, 4% 98, 16 % 545 772 2, 2 Le Sénégal est aujourd’hui l’un des rares pays africains bien placés pour atteindre les OMD dans le domaine de l’eau potable. -La SDE joue un rôle clé dans la lutte contre la pauvreté avec l’extension de l’accès et le programme des branchements sociaux -Les clients se sentent écoutés, reconnus et constatent les améliorations (enquêtes) -La crédibilité financière du secteur est restaurée -Visite de benchmarking de sociétés africaines -Nécessité de préserver les acquis et faire évoluer le système pour maintenir la dynamique de performances
LEÇONS TIREES DE L’EXPERIENCE SENEGALAISE POINTS FORTS 1. Pilotage transparent du processus de réforme qui a conduit au choix de l’opérateur privé 2. Pertinence du modèle d’affermage concessif avec une définition claire des responsabilités 3. Critères de performances inclus dans le contrat avec des éléments incitatifs pour l’opérateur privé (recouvrement, rendements de réseaux ) 4. Volonté d’impliquer le secteur privé national dans le montage de la SDE (favoriser l’émergence d’opérateurs nationaux) 5. Consensus sur le modèle financier d’équilibre de l’hydraulique urbaine, instrument de régulation et de prises de décisions qui a pu assurer un financement conséquent du secteur (500 millions $) et l’équilibre financier du secteur (Ajustement périodique des tarifs de 1995 à 2003 à un taux de 3 %, décisions d’investissements, financements (fonds concessionnels/BOT/DBF)
LEÇONS TIREES DE L’EXPERIENCE SENEGALAISE POINTS FORTS 6. Amélioration sensible des facteurs techniques et des indicateurs de performance du secteur (taux d’accès, qualité du service, rendements de réseaux, ratio de recouvrement des factures) 7. Volonté politique de l'État à respecter ses engagements : paiement à bonne date des factures d’eau, application des augmentations tarifaires, régulation équitable (équidistance entre les acteurs, règlement à l’amiable des conflits) 8. Acceptation des augmentations tarifaires annuelles de 3 % des factures d’eau par les consommateurs (Parlement, syndicats, associations de consommateurs, collectivités locales sensibilisés sur les enjeux de la réforme ) 9. Meilleure visibilité du sous-secteur de l'assainissement 10. Prise en compte de la GIRE
LEÇONS TIREES DE L’EXPERIENCE SENEGALAISE POINTS IMPORTANTS POUR LE DAO 1. Données de base des dossiers d’appel d’offres le plus précis possible pour éviter des écarts importants avec la réalité du terrain. 2. Conditions de rachat des actifs meubles et des impayés des clients à clarifier en fixant un montant définitif non négociable dans le DAO pour éviter de difficiles discussions à la prise de service : Réclamer un « Ticket d’entrée » regroupant: Actif « meubles » à céder et Impayés Clients privés (individuels, industries, commerces, hôtels, etc) 3. Régime fiscal à appliquer aux relations financières des sociétés issues de la réforme définir clairement dans le DAO notamment en ce qui concerne la TVA et les patentes POINTS IMPORTANTS POUR LA PHASE DE CONTRACTUALISATION 1. Planning des travaux à la charge de la société de patrimoine réaliste dans le contrat prenant en compte l'ensemble des contraintes liées à la mise en vigueur des accords de crédit, la préparation des appels d'offres et le choix des entreprises ; 2. Mécanismes de gestion des conflits à clarifier entre les sociétés (saisine, délais de règlement, rôle de l'autorité contractante, procédures d'arbitrage et règlement) ; 3. Conditions de traitement comptable des biens acquis par le Fermier à fixer dans le cadre du contrat de sorte à éviter toute difficulté d'interprétation à la fin du contrat et au moment du rachat de ces biens
LEÇONS TIREES DE L’EXPERIENCE SENEGALAISE POINTS IMPORTANTS POUR LA PHASE DE TRANSITION 1. Eviter une période de transition trop longue 2. Maintenir l’ «outil de travail » fonctionnel dans tous les secteurs : Exploitation technique -Exploitation commerciale - Services d’appui: Informatique, comptabilité, plans du réseau, etc. 3. Préparer les « dossiers de la transition » : séminaires sur l'analyse des risques et sur la relecture des contrats, Evaluation du patrimoine: actifs fixes, actifs meubles, véhicules, mat. info, mat. bureaux, outillages, stocks, etc, Recensement et Identification du personnel Evaluation du « passif à apurer » : factures fournisseurs, impayées factures EAU, Instances en justice: contentieux en cours évaluation des risques, Évaluation dépôts clients: avances sur consommation POINTS IMPORTANTS POUR LA PHASE DE MISE EN OEUVRE 1. Maintenir une culture du contrat pour éviter la perte de vue des contrats 2. Créer les conditions d'un dialogue permanent et d'une confiance mutuelle entre les acteurs en mettant en place des procédures transparentes et des cadres de concertation permanents : : réunions de revue du contrat et du comité de suivi 3. Avoir une vision globale de l’équilibre financier : ‘win win’ solutions
CONCLUSION 16 ANS APRES LA REFORME AU SENEGAL Un secteur hydraulique urbain capable de s’auto financer Le Senegal sur la bonne voie pour atteindre les OMD dans le domaine de l’eau potable Un meilleur accès pour les zones péri urbaines Une qualité de service améliorée en permanence Un meilleur rendement de réseau Réactivité pour le traitement des réclamations clients
CONCLUSION Le modèle sénégalais est une référence qui doit être adapté au contexte particulier de chaque pays CHAQUE PAYS EST UNIQUE IL N’EXISTE PAS DE SCHEMA UNIVERSEL CHAQUE SHEMA DOIT ETRE ADAPTE AUX ENJEUX LOCAUX L’Etat doit s’engager fortement dans la mise en œuvre du schéma retenu • Une meilleure gestion pour l’optimisation des coûts et la satisfaction clientèle • Tarifs abordables pour les pauvres • Focus sur un meilleur accès pour les populations démunies des zones péri urbaines • Impact positif particulièrement sur les femmes et les enfants
MERCI DE VOTRE ATTENTION
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