PARTE II O INDIVÍDUO CAPÍTULO 3 VALORES ATITUDES

PARTE II O INDIVÍDUO CAPÍTULO 3 VALORES, ATITUDES E SATISFAÇÃO COM O TRABALHO © 2006 by Pearson Education

OBJETIVOS DO APRENDIZADO Depois de ler este capítulo, você será capaz de: 1. Comparar valores terminais e instrumentais. 2. Listar os valores dominantes hoje em dia na força de trabalho. 3. Identificar as cinco dimensões dos valores da cultura de um país. 4. Comparar os três componentes de uma atitude. 5. Resumir o relacionamento entre atitudes e comportamento. 6. Identificar o papel da consistência em relação às atitudes. 7. Explicitar a relação entre satisfação com o trabalho e comportamento. 8. Identificar quatro respostas dos trabalhadores para a insatisfação. © 2006 by Pearson Education 3– 1

VALORES Valores Convicções básicas de que um modo específico de conduta ou de condição de existência é individualmente ou socialmente preferível a um modo oposto. Sistema de valores Uma hierarquia baseada na classificação dos valores de uma pessoa de acordo com sua intensidade. © 2006 by Pearson Education 3– 2

A importância dos valores • Ajudam a compreender as atitudes, os comportamentos e as motivações das pessoas e das diferentes culturas. • Influenciam nossa percepção sobre o mundo. • Contêm interpretações do que é certo e errado. • Trazem implícita a idéia de que certos comportamentos ou resultados são preferíveis a outros. © 2006 by Pearson Education 3– 3

Tipos de valores (levantamento de valores de Rokeach) Valores terminais São as metas que uma pessoa gostaria de atingir durante sua vida. Valores instrumentais São os modos preferenciais de comportamento ou os meios para se chegar às metas dos valores terminais. © 2006 by Pearson Education 3– 4

QUADRO 3 -1 Valores terminais e instrumentais segundo o levantamento de valores de Rokeach (continua) Valores terminais Uma vida confortável (uma vida próspera) Uma vida emocionante (ativa, estimulante) Um sentido de realização (contribuição duradoura) Um mundo em paz (livre de guerras ou conflitos) Um mundo de beleza (beleza da natureza e das artes) Igualdade (fraternidade, oportunidades iguais para todos) Segurança familiar (cuidado com os entes queridos) Liberdade (independência, liberdade de escolha) Felicidade (contentamento) Harmonia interior (liberação de conflitos interiores) Amor maduro (intimidade espiritual e sexual) Segurança nacional (proteção contra ataques) Prazer (uma vida com alegria e lazer) Salvação (salvaguarda, vida eterna) Respeito por si próprio (auto-estima) Reconhecimento social (respeito, admiração) Amizade verdadeira (forte companheirismo) Sabedoria (compreensão madura da vida) © 2006 by Pearson Education 3– 5

QUADRO 3 -1 Valores terminais e instrumentais segundo o levantamento de valores de Rokeach (continuação) Valores instrumentais Ambição (esforço no trabalho, vontade) Visão ampla (mente aberta) Capacidade (competência, eficácia) Animação (alegria, contentamento) Limpeza (asseio, arrumação) Coragem (defesa de seus ideais) Perdão (capacidade de perdoar os outros) Ser prestativo (trabalhar pelo bem-estar dos demais) Honestidade (sinceridade, ser verdadeiro) Imaginação (ousadia, criatividade) Independência (autoconfiança, auto-suficiência) Intelectualidade (inteligência, capacidade de reflexão) Lógica (coerência, racionalidade) Afetividade (carinho, ternura) Obediência (ser respeitável, cumpridor dos deveres) Polidez (cortesia, boas maneiras) Responsabilidade (compromisso, ser confiável) Fonte: M. Rokeach, The nature of human values. Nova York: The Free Press, 1973. Reproduzido com permissão da Free Press. Todos os direitos reservados. Autocontrole (limites, autodisciplina) © 2006 by Pearson Education 3– 6

QUADRO 3 -2 Classificação dos principais valores dos grupos de executivos, de sindicalistas e de ativistas (apenas as cinco primeiras posições) Fonte: Baseado em W. C. Frederick e J. Weber, "The values of corporate managers and their critics: an empirical description and normative implications“. In: W. C. Frederick e L. E. Preston (orgs. ), Business ethics: research issues and empirical studies. Greenwich: JAI Press, 1990, p. 123 -144. © 2006 by Pearson Education 3– 7

QUADRO 3 -3 Valores do trabalho dominantes na força de trabalho atual © 2006 by Pearson Education 3– 8

Valores, lealdade e comportamento ético Valores éticos e comportamento dos líderes Padrão ético da organização © 2006 by Pearson Education 3– 9

Referencial para a avaliação de culturas de Hofstede Distância do poder O grau em que as pessoas de um país aceitam que o poder seja distribuído desigualmente dentro de instituições e organizações. • Pouca distância do poder - relativamente igual. • Muita distância do poder - extremamente desigual. © 2006 by Pearson Education 3– 10

Referencial para a avaliação de culturas de Hofstede Individualismo O grau em que as pessoas de um país preferem agir como indivíduos, em vez de como membros de grupos. Coletivismo Estrutura social rígida, na qual as pessoas esperam que as outras dos grupos dos quais fazem parte cuidem e tomem conta delas. © 2006 by Pearson Education 3– 11

Referencial para a avaliação de culturas de Hofstede Quantidade na vida Um atributo cultural de um país que descreve até que ponto os valores sociais são caracterizados pela agressividade e pelo materialismo. Qualidade de vida Um atributo cultural de um país que enfatiza os relacionamentos e a preocupação com o bem-estar dos outros. © 2006 by Pearson Education 3– 12

Referencial para a avaliação de culturas de Hofstede Fuga de incertezas Um atributo cultural de um país que descreve até que ponto a sociedade sente-se ameaçada por situações incertas e tenta evitá-las. © 2006 by Pearson Education 3– 13

Referencial para a avaliação de culturas de Hofstede Orientação para longo prazo Um atributo cultural de um país que enfatiza a preocupação com o futuro, a frugalidade e a persistência. Orientação para curto prazo Um atributo cultural de um país que enfatiza o passado e o presente, o respeito pelas tradições e o cumprimento das obrigações sociais. © 2006 by Pearson Education 3– 14

O modelo Globe para o estudo de culturas QUADRO 3 -4 Destaques dos resultados do projeto Globe • Assertividade • Orientação para o futuro • Diferenças entre os sexos • Fuga de incertezas • Distância do poder • Individualismo/coletivismo • Coletivismo de grupo • Orientação para o desempenho • Orientação humanista Fonte: M. Javidan e R. J. House, “Cultural acumen for the global manager: lessons from project Globe”, Organizational Dynamics, primavera de 2001, p. 289 -305 Copyright © 2001. Reproduzido com autorização da Elsevier. © 2006 by Pearson Education 3– 15

ATITUDES Atitudes Afirmações avaliadoras em relação a objetos, pessoas ou eventos. Componente cognitivo O segmento da atitude que se refere a uma opinião ou convicção. Componente afetivo O segmento da atitude que se refere ao sentimento e às emoções. Componente comportamental A intenção de se comportar de determinada maneira em relação a alguém ou alguma coisa. © 2006 by Pearson Education 3– 16

Tipos de atitudes Satisfação com o trabalho Atitude geral de uma pessoa em relação ao trabalho que ela realiza. Envolvimento com o trabalho O grau em que uma pessoa se identifica com seu trabalho, participa ativamente dele e considera seu desempenho nele um fator de valorização pessoal. Comprometimento organizacional O grau em que um trabalhador se identifica com uma empresa e seus objetivos, desejando manter-se parte dessa organização. © 2006 by Pearson Education 3– 17

Teoria da dissonância cognitiva Dissonância cognitiva Qualquer incompatibilidade entre duas ou mais atitudes ou entre uma atitude e um comportamento. Conceitos básicos: • Desejo de reduzir a dissonância. • A importância dos elementos que a criam. • O grau de influência que a pessoa acredita ter sobre esses elementos. • As recompensas que podem estar envolvidas na dissonância. © 2006 by Pearson Education 3– 18

Mensuração do relacionamento A-C q Pesquisas recentes demonstram que as atitudes podem prever de forma significativa o comportamento futuro quando são levadas em consideração as variáveis moderadoras. Variáveis moderadoras: • Importância da atitude. • Especificidade da atitude. • Acessibilidade da atitude. • Pressões sociais sobre o indivíduo. • Experiência direta com a atitude. © 2006 by Pearson Education 3– 19

Mensuração do relacionamento A-C Teoria da autopercepção As atitudes são utilizadas, depois do fato consumado, para dar sentido a uma ação que já ocorreu. © 2006 by Pearson Education 3– 20

Uma aplicação: enquetes sobre atitudes Enquetes sobre atitudes Avaliação das respostas dos funcionários em questionários que perguntam como eles se sentem com relação a seu trabalho, suas equipes, seus supervisores e sua organização. © 2006 by Pearson Education 3– 21

Exemplo de enquete sobre atitudes 5 - Concordo totalmente Responda às questões abaixo utilizando os critérios ao lado: 4 - Concordo 3 - Não sei 2 - Discordo 1 - Discordo totalmente Afirmação Pontuação ________ 1. Esta empresa é um lugar muito bom para se trabalhar 2. Se me esforçar, posso subir nesta empresa 3. Os salários desta empresa são competitivos em relação ao mercado 4. As promoções dos funcionários são justas 5. Eu compreendo os diversos benefícios proporcionados pela empresa 6. Meu trabalho é totalmente adequado às minhas habilidades ________ 7. Minha carga de trabalho é desafiadora sem ser estressante ________ 8. Confio no meu chefe ________ 9. Eu me sinto à vontade para dizer a meu chefe o que penso ________ 10. Sei o que meu chefe espera de mim ________ © 2006 by Pearson Education _______________ 3– 22

Atitudes e a diversidade da força de trabalho Treinamentos que podem remodelar as atitudes dos funcionários em relação à diversidade: • Participação em programas que ofereçam oportunidades de auto-avaliação e de discussões em grupo. • Trabalho voluntário em centros de serviços sociais ou centros comunitários com representantes de diversas minorias. • Utilização de diferentes meios que ilustrem e documentem questões de diversidade. © 2006 by Pearson Education 3– 23

SATISFAÇÃO COM O TRABALHO q Mensuração da satisfação com o trabalho • Classificação única global. • Soma de pontuação. q Quão satisfeitas as pessoas estão com seu trabalho? • Nos EUA, a satisfação foi reduzida em 50, 4% em 2002 • Essa redução foi atribuída a: ü Pressão para o aumento da produtividade e prazos mais reduzidos. ü Menos controle sobre o próprio trabalho. © 2006 by Pearson Education 3– 24

O efeito da SATISFAÇÃO COM o desempenho do empregado satisfação com o trabalho sobre O TRABALHO q O efeito da satisfação com o trabalho sobre o desemprego • Satisfação e produtividade ü Funcionários satisfeitos não são necessariamente mais produtivos. ü A produtividade dos trabalhadores é maior nas organizações satisfeitas. • Satisfação e absenteísmo ü Funcionários satisfeitos faltam menos ao trabalho. • Satisfação e rotatividade ü Funcionários satisfeitos tendem menos a deixar seu emprego. ü As organizações procuram manter os mais produtivos e deixar ir embora os menos produtivos. © 2006 by Pearson Education 3– 25

O efeito da SATISFAÇÃO COM o desempenho do empregado satisfação com o trabalho sobre O TRABALHO q Satisfação com o trabalho e a cidadania organizacional • Funcionários satisfeitos, que são tratados de maneira justa e que confiam na organização, mostram maior disposição em engajar-se em atividades que ultrapassam as expectativas em relação ao seu trabalho. © 2006 by Pearson Education 3– 26

O efeito da SATISFAÇÃO COM o desempenho do empregado satisfação com o trabalho sobre O TRABALHO q Satisfação com o trabalho e a satisfação dos clientes • Funcionários satisfeitos aumentam a satisfação dos clientes porque: ü Eles são mais amáveis, alegres e atenciosos. ü Eles deixam menos o emprego, o que ajuda na construção de relacionamentos mais duradouros com os clientes. ü Eles têm mais experiência. • Clientes descontentes podem aumentar a insatisfação dos funcionários. © 2006 by Pearson Education 3– 27

As conseqüências da insatisfação Respostas à insatisfação com o trabalho Saída Comunicação Comportamento dirigido para o abandono da empresa. Tentativa e construtiva de melhorar as condições. Lealdade Negligência Espera passiva, mas otimista, de que as condições melhorem. Deixar as coisas piorarem. © 2006 by Pearson Education 3– 28

QUADRO 3 -5 Respostas para a insatisfação com o trabalho Fonte: C. Rusbult e D. Lowery, “When bureaucrats get the blues, ” Journal of Applied Social Psychology, vol. 15, n. 1, p. 83. Copyright © by V. H. Winston & Sons, Inc. , Palm Beach. Todos os direitos reservados. © 2006 by Pearson Education 3– 29