Отраслевой и конкурентный анализ

Отраслевой и конкурентный анализ

Стратегический анализ Отраслевой и Ситуационный конкурентный анализ Идентификация и оценка стратегического видения Формирование стратегии

Отраслевой и конкурентный Ситуационный анализ компании üусловия в отрасли üконкурентоспособность üконкуренция üположение на рынке üсильные и слабые стороны

Отрасль группа компаний, чья продукция имеет сходные потребительские свойства и предназначена для одних и тех же потребителей.

Успех фирмы напрямую зависит от степени привлекательности отрасли, в которой эта фирма работает, нежели от превосходно проводимой в жизнь ее управленческой стратегии Клифф Боумэн «Основы стратегического

Семь элементов отраслевого и конкурентного анализа • Определение основных экономических характеристик отраслевого окружения • Идентификация движущих сил • Оценка степени конкуренции • Оценка конкурентных позиций компании в отрасли • Прогноз поведения конкурентов • Определение КФУ компании • Заключение о комплексной привлекательности в отрасли

Доминирующие характеристики отрасли 1. Темпы роста отрасли 2. Уровень прибыльности 3. Уровень постоянных издержек 4. Экономия в зависимости от масштабов и от опыта компании 5. Уровень дифференциации 6. Количество фирм и рыночных ниш 7. Появление новичка в отрасли 8. Природа самого продукта 9. Входные барьеры 10. Выходные барьеры

Характеристика Стратегическое значение Размеры рынка Малые рынки не имеют тенденции привлекать больших/новых конкурентов; большие часто привлекают интересы корпораций, желающих приобрести компании с целью укрепления конкурентных позиций в притягательных отраслях Рост размеров рынка Быстрый рост вызывает новые вступления; замедление роста увеличивает соперничество и отсечку слабых конкурентов Избыток или дефицит Избыток повышает издержки и снижает уровень прибыли, недостаток ведет к производственных противоположной тенденции по издержкам мощностей Прибыльность в отрасли Высокоприбыльные отрасли привлекают новые входы, условия депрессии поощряют выход Барьеры входа/выхода Высокие барьеры защищают позиции и прибыли существующих фирм, низкие делают их уязвимыми ко входу новых Товар дорог для покупателей Большинство покупателей будет покупать по наинизшей цене Стандартизованные товары Покупатели могут легко переключаться от продавца к продавцу Быстрые изменения Возрастает риск: инвестиции в технологию и оборудование могут не окупиться технологии из-за устаревания последних Требования к капиталу Большие требования делают решения об инвестициях критичными, важным становится момент инвестирования, растут барьеры для входа и выхода Вертикальная интеграция Растут требования к капиталу, часто растет конкурентная дифференциация и дифференциация стоимости между фирмами разной степени интеграции Экономия на масштабе Увеличивает объем и размеры рынка, необходимые при ценовой конкуренции Быстрое обновление товара Сокращение жизненного цикла товара, рост риска из-за возможности "чехарды изделий"

Основные движущие силы в отрасли § Изменения многолетнего темпа развития отрасли § Изменения в составе покупателей и способах употребления изучаемого продукта § Внедрение новых товаров § Технологические изменения. § Внедрение новых способов торговли и маркетинга § Вход или выход главных фирм в отрасли. § Увеличение глобализации в отрасли. § Изменения затрат и эффективности § Возникновение потребительского спроса на дифференцированный продукт § Влияние изменений государственной политики § Изменение общественных взглядов и образа жизни § Снижение неопределенности и риска в бизнесе

Стратегическая группа совокупность конкурирующих компаний с примерно одинаковыми конкурентными стратегиями и положением на рынке либо объединенных следующими признаками: § Ассортимент § соотношение цена/качество § Каналы распространения продукции § Целевые аудитории и методы их привлечения § Применяемые технологии § Уровень сервиса и технической поддержки.

Построение карты стратегических групп • Идентификация критериев дифференциации компаний в отрасли (цены, качество, ассортимент, спектр продуктов и услуг, география деятельности, степень вертикальной интеграции и т. д. ). • Нанесение положения фирм на двухкоординатный график (по парам выбранных характеристик). • Объединение фирм в одну стратегическую область. • Заключение каждой стратегической группы в круг, диаметр которого соответствует доле группы в общем объеме продаж

Пример карты стратегических групп

Идентификация стратегий конкурентов Область Стратегические Цели по Конкуренция Стратегическо Конкурентная конкуренци претензии размерам позиция/ситуац е поведение стратегия и рынка ия Локальная Быть Агрессивная Хватающий В основном Стремление к Региональная господствующим экспансия путем здоровяк, нападение ценовому Национальная лидером приобретений и находящийся в В основном лидерству Многонацио- Превзойти внутреннего движении защита Фокусирование на нальная существующего роста Хорошо Комбинации рыночных нишах лидера отрасли Экспансия путем защищающийся, защиты и Преследование, Глобальная Войти в внутреннего способный нападения основанное на лидирующую роста удержать Агрессивное, дифференциации: пятерку Экспансия путем существующее рисковое по качеству, Войти в первую приобретений Держится в Консервативный сервису, десятку Сохранение середине своры последователь технологии, Подняться на существующей Пытающийся диапазону, одну или две доли усилить позицию товаров, имиджу, ступени в Расширение Отбивающийся, другим качествам рейтинге рынка с целью теряющий почву Превзойти получения Отступающий на конкретного кратковремен- защитную соперника (не ной прибыли позицию обязательно лидера) Сохранить позицию Только выживание

Ключевые факторы успеха КФУ – общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли.

Определение ключевых факторов успеха • Факторы, связанные с технологией • Факторы, связанные с производством • Факторы, связанные с распределением • Факторы, связанные с маркетингом • Факторы, связанные с квалификацией • Факторы, связанные с возможностями организации • Другие типы КФУ

КФУ, связанные с технологией – компетентность в научных исследованиях (особенно в наукоемких отраслях); – способность к инновациям в производственных процессах; – способность к инновациям в продукции; – роль экспертов в данной технологии.

КФУ, связанные с производством – эффективность низкозатратного производства (экономия на масштабе производства, эффект накопления опыта); – качество производства; – высокая фондоотдача; – размещение производства, гарантирующее низкие издержки; – обеспечение адекватной квалифицированной рабсилой; – высокая производительность труда (особенно в трудоемких производствах); – дешевое проектирование и техническое обеспечение; – гибкость производства при изменении моделей и размеров.

КФУ, связанные с распределением – мощная сеть дистрибьюторов /дилеров; – возможность доходов в розничной торговле; – собственная торговая сеть компании; – быстрая доставка.

КФУ, связанные с маркетингом – хорошо испытанный, проверенный способ продаж; – удобный, доступный сервис и техобслуживание; – точное удовлетворение покупательских запросов; – широта диапазона товаров; – коммерческое искусство; – притягательные дизайн и упаковка; – гарантии покупателям.

КФУ, связанные с квалификацией – выдающиеся таланты; – "ноу-хау" в контроле качества; – эксперты в области проектирования; – эксперты в области технологии; – способность к точной ясной рекламе; – способность получить в результате разработки новые продукты в фазе НИОКР и быстро вывести их на рынок

КФУ, связанные с возможностями организации – первоклассные информационные системы; – способность быстро реагировать на изменяющиеся рыночные условия; – компетентность в управлении и наличие управляющих "ноу-хау".

Другие типы КФУ – благоприятный имидж и репутация; – осознание себя, как лидера; – удобное расположение; – приятное, вежливое обслуживание; – доступ к финансовому капиталу; – патентная защита; – общие низкие издержки.

Оценка устойчивости конкурентной позиции § Формируется список ключевых факторов успеха организаций, работающих в данной отрасли (около 10 показателей). § Производится оценка фирмы и ее конкурентов по каждому показателю по десятибалльной шкале и расчет весовых коэффициентов, учитывающих различную важность ключевых факторов успеха для достижения устойчивой конкурентной позиции. Сумма весовых коэффициентов по всем показателям должна быть равна 1. § Определяется взвешенная оценка по отдельным факторам путем умножения оценки фирмы по данному показателю на ее вес. § Рассчитывается общая сумма оценок по каждой фирме, определяющая показатель конкурентной силы каждой из них. § Составляется заключение о масштабах и степени конкурентного преимущества или слабости исследуемой организации с выявлением конкретных областей, где она опережает или отстает от конкурентов.

Ключевые факторы успеха Вес Компания « 1» Компании — конкуренты « 2» « 3» « 4» « 5» Качество и характеристики 0, 1 8 / 0, 8 5 / 0, 5 10 / 1 1 / 0, 1 6 / 0, 6 товара Имидж 0, 1 8 / 0, 8 7 / 0, 7 10 / 1 1 / 0, 1 6 / 0, 6 Производственные 0, 1 2 / 0, 2 10 / 1 4 / 0, 4 5 / 0, 5 1 / 0, 1 возможности Использование технологий 0, 05 10 / 0, 5 1 / 0, 05 7 / 0, 35 3 / 0, 15 8 / 0, 4 Дилерская сеть и возможности 0, 05 9 / 0, 45 4 / 0, 2 10 / 0, 5 5 / 0, 25 1 / 0, 05 распространения Инновационные возможности 0, 05 9 / 0, 45 4 / 0, 2 10 / 0, 5 5 / 0, 25 1 / 0, 05 Финансовое положение 0, 1 5 / 0, 5 10 / 1 7 / 0, 7 3 / 0, 3 1 / 0, 1 Издержки по сравнению с 0, 3 5 / 1, 5 10 / 3 3 / 0, 9 3 / 0, 3 4 / 1, 2 конкурентами Обслуживание клиентов 0, 15 5 / 0, 75 7 / 1, 05 10 / 1, 5 1 / 0, 15 4 / 0, 6 Сумма весов 1, 0 - - - Общая взвешенная сумма 5, 95 7, 7 6, 85 2, 1 3, 7

Обобщающий конкурентный анализ § Основные экономические характеристики отраслевого окружения § Движущие силы. § Конкурентный анализ. • Сила конкурентной борьбы • Угроза появления новых конкурентов • Конкуренция заменяющих продуктов • Сила поставщиков • Сила потребителей § Конкурентная позиция основных компаний /стратегических групп. • Благоприятное позиционирование (почему? ). • Неблагоприятное позиционирование (почему? ). § Прогноз действия конкурентов. • Стратегические подходы / возможные действия ключевых конкурентов. • Кого наблюдать и почему. § Ключевые факторы успеха. § Перспективы отрасли и общая привлекательность. • Факторы, делающие отрасль привлекательной. • Факторы, делающие отрасль непривлекательной. • Специфические отраслевые результаты / проблемы. • Перспективы рентабельности ( благоприятные / неблагоприятные).

Внутрифирменная цепочка ценности

Отраслевые цепочки ценности

Сокращение издержек на этапе поставщиков § попытаться договориться с ними о более выгодных ценах; § советоваться с ними по поводу разработки дизайна изделий и подбора материалов, чтобы помочь им снизить издержки, а следовательно, и цены; § перейти на более дешевые товары-заменители; § выявить взаимовыгодные возможности снижения издержек (например, организовать поставку точно в срок для сокращения запасов материалов на складах и соответственно затрат на их содержание); § приобрести одну из компаний-поставщиков, чтобы получить контроль над стоимостью приобретаемых ресурсов и т. д.

Способы сокращения внутренних издержек § внедрять лучшие отраслевые стандарты в процессы и виды деятельности, и в первую очередь, те, издержки по которым превышают уровень конкурентов; § исключить затратные виды деятельности, модифицируя цепочку ценности компании; § переместить наиболее затратные виды деятельности в географические районы, где их можно выполнять дешевле; § выявить виды деятельности, которые при выполнении подрядчиками и поставщиками обходятся дешевле; § инвестировать средства в высокопроизводительные и экономичные технологии; § совершенствовать самые затратные этапы технологического процесса; § упростить конструкцию товара, сделать его более технологичным и экономичным в изготовлении; § компенсировать высокие издержки в одном звене цепи, снижая их в других.

Сокращение издержек на этапе распространения § воздействовать на продавцов с целью снижения наценок на реализуемый товар; § наладить с продавцами тесный контакт для поиска взаимовыгодных возможностей снижения затрат; § перейти к более дешевым каналам распространения товаров (например, торговля через интернет) или создать собственную торговую сеть.