otoczenie zewnętrzne ogólne wymiar ekonomiczny/makroekonomiczny – ogólna kondycja

otoczenie zewnętrzne ogólne wymiar ekonomiczny/makroekonomiczny – ogólna kondycja i żywotność systemu gospodarczego w którym działa organizacja (ogólny wzrost gospodarczy, inflacja, stopy procentowe, bezrobocie) wymiar techniczny – metody pozwalające przekształcić zasoby w produkty i usługi wymiar społeczno – kulturowy – obyczaje, nawyki, wartości i cechy demograficzne społeczeństwa, w którym funkcjonuje organizacja (duże znaczenie ponieważ określają jakie produkty, usługi i normy postępowania społeczeństwo będzie najbardziej ceniło – np. palenie papierosów) wymiar polityczno – prawny – państwowa regulacja działalności gospodarczej i ogólne skutki pomiędzy gospodarką i prawem (duże znaczenie: 1. system prawny częściowo określa to, co organizacja może robić a czego nie – np. normy; 2. na działalność gospodarczą wpływają także nastroje nieprzychylne dla działalności gospodarczej – strategie konkurencyjne, możliwości fuzji; 3. pewne konsekwencje dla planowania ma również stabilność polityczna – np. ekspansja na rynki zagraniczne) wymiar międzynarodowy – zakres, w jakim organizacja uczestniczy w działalności gospodarczej w innych krajach lub pozostaje pod jej wpływem (filmy wielonarodowe np. Nestle, Sony, Hundai – oddziałują na międzynarodowe warunki i rynki i same znajdują się pod ich wpływem)

otoczenie zewnętrzne zadaniowe konkurenci – konkurenci organizacji to inne organizacje, które konkurują z nią o zasoby (najbardziej oczywistym typem takich zasobów są pieniądze klientów, konkurencja o udziały w rynku ipt.). klienci – każdy, kto płaci za nabycie wyrobów lub usług organizacji (osoby fizyczne, szkoły, szpitale, agencje państwowe, hurtownicy, detaliści, producenci itp.; np. McDonald’s w Niemczech piwo a we Francji wino) dostawcy – organizacje, które dostarczają zasobów innym organizacjom (np. McDonald’s kupuje napoje w Coca Coli) regulatorzy ­– mogą kontrolować i regulować na drodze prawnej politykę i sposób działania organizacji lub w inny sposób oddziaływać na nią. (2 rodzaje: 1. agencje regulacyjne – powołane przez rząd w celu ochrony społeczeństwa przed pewnymi praktykami gospodarczymi lub też w celu ochrony jednych organizacji przed innymi – np. Komisja Papierów Wartościowych, Agencja Ochrony Środowiska itp.; 2. grupa interesu – tworzona w celu zabiegania o wpływ na działalność gospodarczą np. Krajowa Organizacja Kobiet – nie mają takiego wpływu jak agencję rządowe mogą jednak wywierać wpływ wykorzystując środki masowego przekazu do zwrócenia uwagi opinii publicznej na swoje racje.). partnerzy strategiczni – lub sojusznicy strategiczni, organizacje współpracujące z jedną lub wieloma innymi organizacjami nad wspólnym przedsięwzięciem lub w inny sposób (np. Nike i Apple – iPod do biegania). Sojusze strategiczne pozwalają firmom uzyskać od innych firm doświadczenie, którego im brakuje, lepiej rozłożyć ryzyko i stwarzać nowe możliwości rynkowe. Większość sojuszy dotyczy firm międzynarodowych.

OTOCZENIE WEWNĘTRZNE warunki panujące i siły działające wewnątrz organizacji właściciele – osoby dysponujące prawem własności w stosunku do organizacji (pojedyncza osoba, wspólnicy, indywidualni inwestorzy itp.) zarząd – Organ sprawujący władzę w firmie, wybierany przez akcjonariuszy, jego zadaniem jest nadzorowanie ogólnego zarządzania firmą w celu zapewnienia, aby była ona prowadzona w sposób najlepiej służący interesom akcjonariuszy. pracownicy – dla dzisiejszych menadżerów szczególnym przedmiotem zainteresowania jest zmiana charakteru siły roboczej, wynikająca z jej rosnącego zróżnicowania pod względem płci, pochodzenia etnicznego, wieku i innych cech. Pracownicy domagają się też szerszego udziału we własności. Pracodawcy chętnie zatrudniają pracowników okresowych, ponieważ zapewniają oni większą elastyczność, otrzymują niższe płace i często nie uczestniczą w programach świadczeń. Stali pracownicy wielu organizacji są zorganizowani w związki zawodowe, które dla menadżerów reprezentują jeszcze jedną warstwę złożoności. fizyczne otoczenie pracy – siedziba firmy, rozlokowanie biur (wielkie sale czy osobne pokoje, długie korytarze), wyposażenie, kultura organizacji

Zmienność i złożoność otoczenia James D. Thompson – jako pierwszy dostrzegł znaczenie otoczenia organizacji. Dwa wymiary otoczenia organizacji: stopień zmienności i stopień jednorodności. Stopień zmienności – zakres, w jakim otoczenie jest stosunkowo stabilne lub stosunkowo dynamiczne. Stopień jednorodności – zakres, w jakim otoczenie jest stosunkowo proste (niewiele elementów, małe rozczłonkowanie) lub stosunkowo złożone ( wiele elementów, duże rozczłonkowanie). Oba te wymiary nakładają się na siebie, określając łącznie poziom niepewności, jaką napotyka organizacja. NIEPEWNOŚĆ jest siłą napędową wpływającą na wiele decyzji podejmowanych w organizacji i wynika ze złożoności i zmienności.

Siły konkurencji Michael Porter – proponuje, aby organizacje postrzegały swe otoczenie w kategoriach pięciu sił konkurencji: zagrożenie ze strony nowych przedsiębiorstw wchodzących na rynek rywalizacja ze strony konkurentów zagrożenie substytutami siła nabywców siła dostawców

Szkoła Naukowej Organizacji Pracy Kierunek stworzony przez Fredericka Taylora w roku 1890, zmierzający do naukowego ustalenia najlepszej metody wykonywania dowolnego zadania oraz doboru, szkolenia i motywowania robotników. 4 zasady NOP: 1) opracowanie uniwersalnej nauki zarządzania, 2) naukowe dobieranie pracowników, 3) naukowy sposób szkolenia i doskonalenia pracowników, 4) naukowa przyjazna współpraca pomiędzy kierownictwem a pracownikami.

zwiększona wydajność poszczególnych pracowników i czynników produkcji SYSTEM RÓŻNICOWYCH SKŁADEK (przyznawanie większej płacy pracownikom o wyższej wydajności pracy) zalety: usprawnienie pracy (szybciej, sprawniej, efektywniej) wady: przerost zatrudnienia, wyzysk

Szkoła Klasycznej Teorii Organizacji (Administracyjna) Zapoczątkowana przez Henriego Fayola metoda określania zasad i umiejętności leżących u podstaw skutecznego zarządzania; poszukiwanie zasad zarządzania złożonymi organizacjami, np. fabrykami. Kierowanie to umiejętność taka, jak każda inna- można się jej nauczyć.

5. Funkcji zarządzania Fayola: 1. PLANOWANIE 2. ORGANIZOWANIE, 3. KOORDYNACJA, 4. MOTYWOWANIE, 5. KONTROLA

1. PODZIAŁ PRACY - im bardziej ludzie specjalizują się, tym sprawniej mogą wykorzystać swoją pracę 2. AUTORYTET: - autorytet formalny daje im prawo rozkazywania, ale nie zawsze wymusza posłuszeństwo, jeśli nie towarzyszy mu autorytet osobisty 3. DYSCYPLINA: - dyscyplina wynika z dobrego przewodzenia, ze sprawiedliwych układów oraz rozsądnie stosowanych kar za wykroczenia 4. JEDNOŚĆ ROZKAZODAWSTWA: - każdy pracownik powinien otrzymać polecenia dotyczące danej operacji od tylko jednej osoby (inaczej sprzeczność poleceń i zakłócenia autorytetu) 5. JEDNOŚĆ KIEROWNICTWA: - operacje w organizacji prowadzące do jednego celu powinny być przedmiotem kierowania przez jednego kierownika posługującego się jednym planem 6. PODPORZĄDKOWANIE Interesu Osobistego Interesowi Ogółu 7. WYNAGRODZENIE: - powinno być sprawiedliwe zarówno dla pracowników jak i pracodawców 14 zasad zarządzania H. Fayola

8. CENTRALIZACJA: - ograniczenie roli podwładnych w podejmowaniu decyzji oznacza centralizację, zwiększenie zaś ich roli oznacza decentralizację - zapewnienie podwładnym dostatecznych uprawnień, przy zachowaniu ostatecznej odpowiedzi kierownictwu. 9. HIERARCHIA: - linie władzy w organizacji przebiegają od naczelnego kierownictwa do najniższego szczebla w przedsiębiorstwie 10. ŁAD: - każdy człowiek i każda rzecz powinien być na właściwym miejscu, we właściwym czasie (logistyka) - ludzie powinni być na stanowiskach dla nich najodpowiedniejszych 11. ODPOWIEDNIE TRAKTOWANIE PERSONELU: - kierownicy powinni odnosić się do personelu w sposób przychylny i sprawiedliwy 12. STABILNOŚĆ PERSONELU: - duża fluktuacja pracowników źle wpływa na sprawność funkcjonowania organizacji 13. INICJATYWA: - podwładni powinni mieć swobodę w tworzeniu i realizacji swoich planów nawet, jeśli mogą wynikać pewne pomyłki 14. ESPRIT DE CORPS: - sprzyjanie poczuciu przynależności do zespołu, zapewnia organizację ducha jedności (najlepiej porozumiewać się ustnie).

Szkoła behawioralna (od 1950 r.) „organizacja to ludzie”- nakierowanie na ludzki aspekt zarządzania, koncentracja na zagadnieniach motywacji i przywództwa (pracownicy chcą wykonywać pracę o istotnym znaczeniu). Stosunki współdziałania- sposób, w jaki kierownicy i inni pracownicy wzajemnie na siebie oddziaływują; gdy kierowanie ludźmi pobudza do wydajniejszej i lepszej pracy, organizacja ma skuteczne stosunki współdziałania. Efekt Hawthorne (Elton Mayo)- możliwość wzrostu wydajności pracy pracowników, którym poświęca się szczególną uwagę, po prostu ze względu na tę uwagę; robotnicy będą usilniej pracować, jeżeli uznają, że kierownictwo troszczy się o ich dobrobyt.

Douglas McGregor Teoria X Praca jest nieprzyjemna dla pracowników, dlatego też należy ich motywować siłą, pieniędzmi albo pochwałami Teoria Y- koncepcja „człowieka złożonego” Ludzie z natury są motywowani do pracy i do dobrego wykonywania zadań +piramida Maslowa Szkoła ilościowa (po II w. ś.) Stosowanie metod matematycznych do budowania modeli, analizy i rozwiązywania problemów zarządzania Wykorzystanie komputerów, badania operacyjne, prognozowanie, nowe podejście do czasu

Kierunek systemowy: pogląd, że organizacja jest jednolitym, ukierunkowanym systemem składającym się z wzajemnie powiązanych części, sama będąc elementem większego systemu. Pojęcia: system, system zamknięty, system otwarty, granice systemu, synergia, przepływy, sprzężenie zwrotne Kierunek sytuacyjny: pogląd, że technika kierownicza, najlepiej przyczyniająca się do osiągania celów organizacji, może być różna w rozmaitych sytuacjach lub warunkach „nie ma jednej właściwej reguły postępowania w biznesie” Współczesne kierunki w teorii zarządzania

Schemat organizacyjny obrazuje zależności pomiędzy komórkami funkcjonalnymi organizacji, którymi mogą być na przykład pojedyncze stanowiska pracy lub grupy stanowisk wyodrębnionych ze względu na swe funkcje

5 podstawowych aspektów struktury organizacyjnej Podział pracy Kierownicy i podwładni Rodzaj wykonywanej pracy Grupowanie segmentów pracy Szczeble zarządzania

Funkcje struktury organizacyjnej stanowi ramy działań organizacyjnych (wykonawczych i zarządczych), reguluje działania poszczególnych pracowników i zespołów, umożliwia osiągnięcie określonego poziomu realizacji potrzeb pracowników, wynika ze strategii organizacji i musi być do niej dostosowana, uwzględnia specyfikę procesów wykonawczych, zapewnia efektywną realizację celów organizacji.

Rodzaje więzi w organizacji więź służbowa (hierarchiczna) więź funkcjonalna wieź techniczna więź informacyjna więź ekonomiczno-finansowa więzi prawne + Zasięg i rozpiętość kierowania (formalny, rzeczywisty i potencjalny)

Rodzaje specjalizacji: Funkcjonalna Produktowa Rynkowa Regionalna W oparciu o podział według procesu

zalety: prostota, łatwość jasnego ustalania zakresów kompetencji i odpowiedzialności, duża stabilność struktury zbudowanej na podstawie tego systemu, łatwość szybkiego działania, łatwość utrzymania dyscypliny. wady: sztywna organizacja nie dająca się łatwo przystosować do zmiennych warunków, konieczność posiadania przez kierowników dużej wiedzy, daleko posunięta centralizacja kierowania, niebezpieczeństwo załamania się całej organizacji w przypadku nieobecności paru ludzi z kadry kierowniczej. Struktura liniowa

zalety: kompetentna porada ze strony kierowników i doradców, krótkie drogi i czas przepływu informacji, większa elastyczność, wady: naruszenie zasady jednoosobowego kierownictwa, możliwość wystąpienia niejednolitości kierowania, trudności z rozgraniczeniem odpowiedzialności, trudności koordynacji czynności kierowniczych, Struktura funkcjonalna

zalety: zachowanie zasady 1-osobowego kierownictwa, zachowanie zasady jednolitości kierowania, ściśle określona odpowiedzialność, kompetentna porada ze strony doradców. wady: możliwość wystąpienia konfliktu między komórkami liniowymi i sztabowymi (doradczymi), względnie długie drogi i czas przepływu informacji, możliwość przekształcania więzi funkcjonalnych (doradczych) w liniowe (hierarchiczne) Struktura sztabowa

zalety: wyzwolenie zablokowanej w tradycyjnych układach sztabowo – liniowych inwencji twórczej, możliwość kompleksowego skupienia się na szczegółowym problemie, większa otwartość i elastyczność na zmiany otoczenia, zwiększenie odpowiedzialności kierownika – koordynatora za przedsięwzięcia, dzięki rozszerzeniu jego kompetencji, usprawnienie przepływu informacji, wady: zerwanie z zasadą jedności rozkazodawstwa i możliwość sporów kompetencyjnych między kierownikami funkcji a koordynatorami przedsięwzięć, brak wzajemnego zrozumienia i zaufania kierowników funkcji i kierowników przedsięwzięć, stawianie kierownikom i podwładnym dość wysokich wymagań, co powoduje trudności ze skompletowaniem grup zadaniowych, niepewność i zagrożenie towarzyszące kierownikowi i uczestnikom zespołu w chwili zakończenia przedsięwzięcia, przeciążenie kierowników przedsięwzięć problemami bieżącej koordynacji. Struktura macierzowa

Źródło: Przybyła W. i inni: „Struktura organizacyjna jako narzędzie zarządzania” Wyd. AE Wrocław 1995 r. Charakterystyka struktur płaskich i smukłych

Tylko do użytku pracowników Katedry Zarządzania Międzynarodowego. Rozpowszechnianie bez wiedzy i zgody autora zabronione. Etapy badania metod pracy: Wybór celu i przedmiotu badania 2. Rejestracja stanu faktycznego 3. Krytyczna ocena i analiza stanu faktycznego 4. Projektowanie stanu proponowanego 5. Wdrożenie proponowanych rozwiązań

Jak mierzyć czas pracy? Tylko do użytku pracowników Katedry Zarządzania Międzynarodowego. Rozpowszechnianie bez wiedzy i zgody autora zabronione. Bezpośrednio, poprzez różnego rodzaju metody pomiaru czasu pracy, np.: Metoda chronometrażu, Fotografia dnia roboczego Metoda obserwacji migawkowych Pośrednio, na podstawie syntezy danych, szacunków analitycznych Metoda analizy ruchów elementarnych, MTM

Norma pracy powinna służyć: Sporządzeniu harmonogramów i planowaniu obciążeń Równoważeniu linii i ustaleniu poziomów zatrudnienia Porównania wydajności Porównania metod alternatywnych Jako podstawa systemów kontroli finansów i kosztów Ustaleniu wszelkich przyszłych kosztów i obciążeń Jako podstawa systemów zachęt finansowych