Отель на зависть Как Hilton выиграл битву за любовь потребителей
Сеть гостиниц Hilton • Hilton – одно из самых узнаваемых имен в гостиничном бизнесе. По данным за 2007 г. , компания владела десятком крупных брендов, объединенных в сеть из трех тысяч отелей в 78 странах мира. Как утверждает менеджмент компании, каждые два дня в мире • открывается хотя бы по одной гостинице Hilton. И большая их часть –силами франчайзи.
Сеть гостиниц Hilton В начале 2008 г. Blackstone Group объявила о покупке гостиничной сети Hilton за $ 26 млрд. Менеджмент Hilton заявил, что намерен к 2018 г. открыть еще 2000 отелей по всему миру. Ууровень лояльности потребителей к брендам Hilton сейчас выше, чем в среднем по рынку.
Партнерство в сети • Работая с франчайзи, Hilton, взял на себя львиную долю ответственности за развитие портфеля брендов, понимая, что должен обеспечить честные условия сделки: они предоставляют финансирование, а Hilton – лояльную клиентскую базу, которая готова покупать услуги под брендами группы Hilton. • Именно благодаря франчайзи Hilton дает гарантии потребителям, которые рассчитывают получать обслуживание по единым стандартам во всех отелях сети.
Обеспечение лояльности • • • Hilton - наличие централизованного маркетинга, обеспечение рекламы брендов Hilton в СМИ, существование единой системы регистрации клиентов обеспечивает слаженную работу различных отелей, входящих в сеть существенная доля работы по обеспечению франчайзи - предоставление уровня сервиса, к которому привыкли потребители. Именно они должны обеспечить максимальное соответствие услуг, которые получает клиент, заявленным стандартам бренда. Ошибки хотя бы одного из франчайзи могут дорого стоить всей сети. В случае с Hilton это привело бы к снижению интереса инвесторов и замедлению темпов развития. Поэтому топ-менеджмент Hilton в качестве одной из основных своих задач видел контроль над работой франчайзи. И помочь ему в этом были призваны информационные технологии.
• • • ИТ-система Hilton имеет даже собственное название. Сотрудники именуют ее On. Q, намекая на то, что с ее помощью они имеют возможность обслуживать клиента ｫпо первому сигналуｻ*. С технической точки зрения On. Q – это ERPсистема, объединяющая все гостиницы сети (в том числе и франчайзинговые). ｫЕдиная система критически важна для нашего бизнеса, – уверяет Тим Харви. – Только благодаря этому менеджмент сети может быть уверен в соблюдении стандартов брендов группы Hilton на уровне каждой отдельно взятой гостиницыｻ.
• • • • Начальные инвестиции компании в On. Q составили $ 93 млн. Около $ 40 млн было вложено в разработку решения и еще $ 53 млн – в интеграцию. К 2007 г. компания инвестировала в дальнейшее развитие системы еще $ 102 млн, включая $ 22 млн на разработку специальных модулей для продаж и управления мероприятиями (Sales and Events) и $ 40 млн на подключение к системе гостиниц сети по всему миру. Еще около $ 40 млн было потрачено на приобретение нового оборудования для обеспечения бесперебойной работы системы. По оценкам компании, затраты на поддержку On. Q теперь составляют около $ 60 млн в год. Всего, согласно отчетам компании, Hilton тратит на ИТ не менее $ 240 млн в год (включая оплату труда 700 штатных специалистов и 300 контрактников). Примечательно, что по условиям корпоративной политики Hilton, эти затраты являются составной частью брендингового бюджета компании. Как объясняет Харви, ｫданная модель основана на понимании, что инвестиции в ИТ позволяют сделать наши предложения более привлекательными для франчайзиｻ.
• • • • • • • CRM для CRM Впервые об этой программе было заявлено в корпоративном информационном бюллетене Hilton. Статья была озаглавлена ｫI’ve got the powerｻ (ｫСила в моих рукахｻ). С ее помощью топ-менеджеры объяснили сотрудникам, что имеющая несколько сильных брендов в своем портфеле и работающая с огромным количеством франчайзи компания просто не может жить и развиваться без системы управления лояльностью. ｫКИЗ – эта та сила, которая позволит нам полностью контролировать работу с клиентамиｻ, – сообщал топ-менеджмент сети своим сотрудникам. ｫСердцемｻ КИЗ стала CRM-система, полностью интегрированная с On. Q. Она позволила консолидировать данные о клиентах, поступающие в систему с различных концов мира, и использовать их в дальнейшем для анализа уровня удовлетворенности и трендов потребительского поведения. По оценкам компании, затраты на внедрение и запуск CRM составили около $ 650 тыс. Келтнер так объясняет потребность компании в КИЗ-CRM: ｫНам нужно было быть уверенными, что в каждой точке соприкосновения с клиентом мы предоставим ему высочайший уровень обслуживания. А при отсутствии единой точки сбора и обработки клиентской информации мы в итоге получим ситуацию, когда клиент будет дозваниваться в наш колл-центр по 20 минут или, будучи привилегированным клиентом Hampton, не сможет получить скидку при бронировании в Homewood (оба эти бренда входят в группу Hilton – «Кейс» ). Мы даже не узнаем, если клиенту что-то не понравилось в одной из наших гостиницｻ. Одной из основных целей внедрения CRM также стало повышени
• • • Одной из основных целей внедрения CRM также стало повышение лояльности наиболее доходных клиентов сети. Именно благодаря CRM эти клиенты и были выявлены. Наличие системы позволило маркетологам Hilton провести сегментацию среди привилегированных клиентов сети. Вся база привилегированных клиентов была разделена на четыре группы. В первую вошли восемь миллионов участников программы лояльности и владельцы карт Hilton Honors. Вторую группу (ｫЧетыре+ｻ) составили клиенты, которые останавливаются в гостиницах сети не реже, чем четыре раза в год. Третья группа – члены программы ｫБыстрая регистрацияｻ, дающей право на онлайнбронирование. И, наконец, четвертую группу составили VIP-персоны: крупные чиновники, знаменитости, миллионеры.
• ｫCRM позволила нам выявить доходных клиентов, которых мы рань • ше не считали таковыми, – объясняет Лоурел Бейли, вицепрезидент • по маркетингу и коммуникациям Hilton. – Вот простой пример, как это • работает. Скажем, мы не рассматривали в качестве перспективного • клиента, который останавливается в нашей гостинице всего один раз • в году. Однако, проведя анализ, мы выяснили, что этот человек за одно • посещение оставляет у нас $ 20 тыс. Стоит ли возвести такого клиента • в ранг привилегированных? Бесспорно!ｻ
• • • • Основой для укрепления лояльности наиболее перспективных клиентов стала концентрация маркетинговых усилий. ｫНаш маркетинг должен был стать более персонализованным, а затраты – более рациональнымиｻ, – объясняет задачи прошлого Лоурел Бейли. C появлением CRM, которая позволила проводить аналитику по клиентам и сегментировать их по группам доходности и личным предпочтениям, их решение стало возможным. Как говорит Дар Йассери, директор по CRM-стратегии Hilton, ｫсделать маркетинг более сфокусированным на практике означало добиться того, чтобы наши сотрудники сами звонили клиенту и поздравляли его с получением статуса ｫбриллиантовогоｻ в рамках программы лояльности. Или чтобы, приезжая в наш отель, клиент видел на своем столе именно те цветы, которые он любитｻ.
• • • • Как программа изменила процесс обслуживания клиентов и сделала его более персонализованным? Она оказывается задействована еще задолго до того, как гость подходит к стойке регистрации в одном из отелей сети. Hilton приложил немало усилий для того, чтобы привить своим клиентам практику бронирования через колл-центр или сайт компании. Сегодня сотрудники колл-центра Hilton принимают около 78 тыс. звонков в день. И это только от клиентов, проживающих на территории США! В ходе телефонногоразговора сотрудник колл-центра принимает от клиента заказ на резервирование номера и уточняет его индивидуальные предпочтения: на каком этаже он предпочитает останавливаться, куда должны выходить окна, нужен ли ему трансфер из аэропорта и т. д. Сотрудник колл-центра заносит эти данные в CRM-систему вручную. В случае, если бронирование ведется через сайт, клиент заполняет аналогичную анкету онлайн и информация о нем поступает в систему автоматически.
• • • Каждое утро в любой из гостиниц сети начинается с того, что CRM-система автоматически формирует отчеты о бронированиях, сделанных на сегодня. Если ожидается прибытие привилегированных клиентов, эта информация обязательно отражается в отчетах. В отчете также содержатся сведения о предпочтениях постояльцев. Так, еще до приезда клиента администраторы гостиницы знают о нем все и готовы предоставить ему привилегии, соответствующие его статусу в глазах компании. Если, к примеру, прибывающий постоялец имеет статус ｫбриллиантовогоｻ участника программы HHonors, ему автоматически предоставляется бесплатный доступ в интернет, скидка на услуги химчистки и прачечной и ряд других привилегий.
• • • • вис на совершенно новый уровень. Как рассказывает Стив Коуван, главный управляющий гостиницы Doubletree and Embassy Suites в Кристалл Сити (один из брендов Hilton – «Кейс» ), ｫотчеты содержат краткие комментарии о том, каков был опыт этого клиента при предыдущем посещении одной из гостиниц нашей сети. К примеру, если в прошлый раз он жаловался на неполадки в работе отопительной системы, мы особенно строго следим за тем, чтобы на этот раз в плане отопления все было идеально. Это позволяет нам нивелировать негативный эффект от предыдущего опыта взаимодействия клиента с брендом группы Hiltonｻ. Отчеты также дают возможность администраторам гостиниц спокойно заканчивать рабочий день, перекладывая ответственность за решение текущих вопросов на плечи линейного персонала и заместителей. ｫОтчеты содержат настолько подробные и полезные комментарии относительно того, что может понадобиться клиенту, что с ними мне куда проще инструктировать замов, – не нарадуется Коуван. – В 90 % случаев система помогает нам предугадывать пожелания клиента, и с ней авральные ситуации случаются нечастоｻ.
Как Hilton управляет лояльностью с помощью единой информационной системы
• Наладив работу ИТ, в Hilton решили, что пора за • няться людьми: ведь без качественного персонала • управление лояльностью – пустой звук
• • • • Скажем, мы хотели сократить среднее время ожидания клиента при звонке в колл-центр. И мы добились этого благодаря уменьшению времени, которое оператор тратит на заполнение анкеты постояльца при бронировании. Если человек уже останавливался у нас, CRM просто подставляет данные при введении его имени. Оператору нужно только проследить, нет ли изменений в личных предпочтениях клиента. Или, скажем, мы хотели сделать наши e-mail рассылки более персонализованными. Система позволяет нам решить и эту задачу. Таким образом, с технической точки зрения КИЗ оказался успешным проектом. Другое дело, насколько он реально помог повысить лояльность клиентов. А здесь все не так очевидно, ведь для клиента важен непосредственный опыт. И этот опыт ему обеспечивает персонал конкретной гостиницы. Можно сколько угодно внедрять умные системы, но если на ресепшене сидят хамы, о лояльности можно забытьｻ.
Скачать презентацию Отель на зависть Как Hilton выиграл битву за
d26830e780f1c8c77073ec402ca56997.ppt