Отдельные аспекты работы с персоналом Скосарев Сергей Алексеевич

Отдельные аспекты работы с персоналом Скосарев Сергей Алексеевич, профессор кафедры УЧР ГУ ВШЭ, кандидат экономических наук, доцент

Основные цели раздела продемонстрировать связь стратегии организации с практикой HR; показать взаимосвязь элементов управления человеческими ресурсами (набор персонала – адаптация (интеграция) – материальное и нематериальное вознаграждение; дать представление о трудовой адаптации персонала, ее видах изложить основные принципы формирования компенсационного пакета

Ключевые понятия

Трудовая адаптация – взаимное приспособление работника и организации, организованное в соответствии с целями организации и требованиями современного менеджмента. Используются также понятия ориентация, интеграция

Первичная адаптация – вхождение в трудовую деятельность сотрудников, не имеющих опыта работы, в первую очередь, выпускников учебных заведений различного уровня.

Вторичная адаптация – последующее приспособление сотрудников к меняющейся ситуации, например, при переходе на другое место работы или на другой уровень в иерархии организации.

Психофизиологическая адаптация – приспособление к новым физическим и психологическим нагрузкам, санитарногигиеническим условиям, режиму работы, устройству и оснащению рабочего места, к содержанию и характеру труда (индивидуальный или коллективный, ручной или автоматизированный и др. ).

Профессиональная адаптация – приобретение или доведение до требуемого уровня профессиональных знаний и навыков, необходимых для работы на конкретном рабочем месте, переквалификация.

Социально-психологическая адаптация – приспособление к относительно новой социальной группе, ее нормам поведения и взаимоотношениям в новой рабочей группе.

Организационная адаптация – усвоение роли и статуса занимаемого рабочего места и места подразделения в общей организационной структуре фирмы или организации.

Компенсация (Compensation) – вознаграждение работника по определенной системе, в основу которой положен принцип зависимости вознаграждения от величины должностного оклада и набора материальных льгот, распределяемых организацией в зависимости от значимости занимаемой работником должности и рыночной ценности данной специальности. Оклад в совокупности с предоставленными работнику льготами составляет компенсационный пакет.

Должностной оклад (Pay)– величина заработной платы, выраженная в денежных единицах и соответствующая определенному должностному положению работника.

Льготы (Benefits)– часть компенсационного пакета, выраженная в ряде предоставляемых работнику услуг и направленная на повышение жизненного уровня и степени его удовлетворенности трудом в данной организации.

Переменная заработная плата (Incentive)– система вознаграждения за труд, при которой размер материальной компенсации не является постоянным, а колеблется в зависимости от результатов работы самого работника, его подразделения и организации в целом.

Сдельная заработная плата (Piece-rate System) – система вознаграждения, при которой размер материальных выплат пропорционален объему выполненной данным должностным лицом работы.

Комиссионные (Commission)– система компенсации в отделах продаж, при которой размер вознаграждения зависит от результативности (объема) продаж.

Групповое вознаграждение (Group Incentive) – стимулирование отдельного работника посредством материального поощрения всего подразделения (отдела, бригады).

Плата за знания – система вознаграждения, при которой уровень заработной платы определяется в зависимости от уровня квалификации самого работника, его профессиональных знаний и навыков, а также ценности вышеуказанных показателей для организации.

Система Хэй – Hay System (по названию фирмы США) – одна из наиболее распространенных в настоящее время систем балльной оценки. В соответствии с этой системой для каждой позиции в организации в соответствии с должностной инструкцией определяются ключевые факторы, например, степень ответственности работника, уровень квалификации, условия труда, уровень образования, степень сложности труда (физические и психологические нагрузки).

Основные составляющие системы управления персоналом организации

Направления раскрытия человеческого потенциала Формирование кадровой политики, интегрированной в общую стратегию организации и связанную с ее стратегическими целями; Планирование персонала; Подбор и отбор персонала, а также адаптация (интеграция) новых работников; Обучение и развитие персонала для повышения эффективности работы; Оценка и контроль результативности труда; Мотивация персонала с целью раскрытия потенциала человеческих ресурсов; Справедливое вознаграждение за труд, зависящее от результативности труда.

Новый взгляд (похожий на старый)

Общие условия менеджмента персонала (по концепции Эртига / Oertig) Изменение отношения к ценностям: • «более осмысленно» , • «более весело» , • «более свободно» Изменение на рынке труда: • «больше женского труда» , • «более квалифицированный труд» , • «старение рабочей силы» Общие условия менеджмента персонала Изменение в экономике: • «более международный характер» , • «более острая конкуренция» , • «более виртуальная» Изменения в технологии: • «более требовательная» , • «более быстрая» , • «более весело» , • «более свободно»

Роли менеджера по персоналу в SHRM

Стратегический подход Системность подхода к HR предполагает связь всех направлений работы с человеческими ресурсами со стратегией организации.

Интегрированный, ориентированный на успех интеллект сотрудников Эмоциональный интеллект ♥ Аналитический интеллект «Холодный рассудок… Интегрированный, …Горячее сердце… ориентированный на успех интеллект Практический интеллект …Трудолюбивые руки»

Стратегический подход 1. Cтратегический анализ 2. Планирование 3. Осуществление Для определения: • 1) корпоративной стратегии, 2) бизнес-стратегии, сфокусированной на значимых элементах или подразделениях внутри организации, 3) функциональной стратегии для каждой из специализированных функций.

Майлз и Сноу (1978) выдвинули четыре стратегии, которые могут быть развиты организациями: Инновационная Защитная Аналитическая Реагирующая.

Стратегический подход Для инновационной стратегии характерны: инновации взятие на себя рисков поиск новых возможностей Рост Она подходит для динамичной и креативной организации, где производительность уступает созданию идей. Внутренняя организация органична и децентрализована. Пример – реклама и индустрия моды.

Стратегический подход Защитная стратегия является противовесом инновационной, т. к. концентрируется на стабильности и мерах по экономии средств – ретренчменте. Ее характеризуют: внутренняя эффективность, контроль, необходимый для производства качественных продуктов для постоянных клиентов. Она может быть успешной в стабильной среде или в отрасли, находящейся в упадке.

Стратегический подход Аналитическая стратегия – стремление поддерживать стабильный бизнес с попытками проводить инновации на периферии. Находится посередине между инновационной и защитной стратегией.

Стратегический подход Реагирующая стратегия - это не совсем стратегия, скорее реакция на внешние угрозы и возможности в стиле ad hoc , т. е. непосредственной реакции на происходящие события. В таких организациях, как правило, топменеджмент не имеет долгосрочного плана или ясной миссии, поэтому действия носят реагирующий характер. Она может быть успешной, но чаще приводит к упадку организации из-за неспособности конкурировать.

Стратегический подход В зависимости от выбора стратегии, которой придерживается организация, меняется ее политика в области HR. Экономия средств сказывается на возможностях привлечения и удержания сотрудников, Инновационная стратегия, напротив, диктует необходимость в привлечении перспективных инициативных специалистов, стоимость которых на рынке труда может быть выше, чем в среднем по отрасли

Типология стратегий по Майлзу и Сноу Стратегия Инновационная • Инновации • Новые рынки • Рост • Риски Защитная • Защита основ • Снижение затрат • Удерживаться на рынке Среда Динамичная Растущая Стабильная Аналитическая Умеренные Сохранять статус кво на рынке изменения плюс умеренные инновации Реагирующая Любые условия • Нет четкой стратегии • Реакция на конкретные условия • Режим дрейфа Организационные характеристики • Креативная • Инновационная • Гибкая • Децентрализованная • Жесткий контроль • Централизация • Эффективность производства • Низкие накладные расходы • Отсутствие четкого организационного подхода • Зависимость от текущих потребностей

Основные задачи УЧР Учет настоящего (status quo) Прогнозирование будущего Меры по развитию человеческого потенциала

Трудовая адаптация и профессиональное обучение персонала адаптация – взаимное приспособление работника и организации, организованное в соответствии с целями организации и требованиями современного менеджмента (ориентация, интеграция). первичная адаптация – вхождение в трудовую деятельность сотрудников, не имеющих опыта работы, в первую очередь, выпускников учебных заведений различного уровня вторичная адаптация – последующее приспособление сотрудников к меняющейся ситуации, например, при переходе на другое место работы или на другой уровень в иерархии организации. психофизиологическая адаптация – приспособление к новым физическим и психологическим нагрузкам, санитарно-гигиеническим условиям, режиму работы, устройству и оснащению рабочего

Трудовая адаптация и профессиональное обучение персонала Установлено, что адаптация нового сотрудника сокращается по длительности примерно на половину, если в организации имеется продуманная система интеграции новых сотрудников

Проблемы адаптации к новому коллективу Проблема принятия индивида коллективом - насколько комфортабельно и безопасно для человека будет нахождение в нем. На этом этапе формируется негласный психологический контракт. Наивные ожидания - новый сотрудник не имеет сведений о «неписаных» правилах поведения, ожиданиях руководителей, о реальных шансах на продвижение по службе. Первое рабочее место

Десять рекомендаций по ориентации (адаптации) новых сотрудников Привлекайте других сотрудников к адаптации новичка Позаботьтесь о разнообразии программы ориентации (разные ресурсы, разные люди), чтобы поддерживать интерес и энтузиазм. Избегайте «прятать» нового сотрудника. Позаботьтесь о том, чтобы он был «на виду» . Когда новый сотрудник понимает, что ему поручают только неответственные или «дежурные» задания, он быстро теряет интерес к работе. Позаботьтесь о том, чтобы новый сотрудник работал с коллегой, у которого есть чему поучиться. Избегайте поручать новичкам самостоятельные важные задания. Не забывайте держать своего начальника в курсе успехов нового сотрудника. Используйте материал из программы ориентации для инструктирования приглашенных менеджеров или руководителей. В конце периода ориентации поинтересуйтесь у нового сотрудника, как можно улучшить программу ориентации. Периодически оценивайте эффективность программы с точки зрения удержания нового сотрудника и их успехов.

Формирование компенсационного пакета Чтобы заработная плата стимулировала работников к повышению эффективности и производительности труда, вводятся схемы, предусматривающие постоянную и переменную часть основного оклада. Выбор пропорций остается за руководством организации, но менеджер по персоналу должен подготовить предложения по количественному наполнению фиксированной и переменной части. Следует иметь в виду, что в разных странах эти пропорции различны. В европейских экономически развитых странах больше ориентируются на увеличение доли гарантированных выплат, В Америке - на повышение доли переменных выплат. В России при определении этих пропорций соблюдается следующий принцип: чем более сотрудник влияет на доходную часть бизнеса, тем выше переменная составляющая его дохода (до 70 %). В то же время, следует придерживаться здравого смысла и исходить из специфики должностных обязанностей.

Система бальной оценки «Хей – Hay System» В соответствии с этой системой для каждой позиции в организации в соответствии с должностной инструкцией определяются ключевые факторы, например, степень ответственности работника, уровень квалификации, условия труда, уровень образования, степень сложности труда (физические и психологические нагрузки). По специальным таблицам в системе Хэй осуществляется расчет заработной платы менеджера или специалиста, который можно сравнить с уровнем оплаты труда аналогичной должности в других городах и даже странах.

Формирование компенсационного пакета Разовые индивидуальные премии могут выплачиваться всем категориям персонала за конкретные результаты их трудовой деятельности, обеспечившие компании дополнительную прибыль или избавившие ее от внеплановых потерь. Указанная форма вознаграждения не распространяется на сотрудников, для которых подобные функции включены в перечень прямых должностных обязанностей. Оптимально выражение суммы премирования в процентном выражении от суммы полученного экономического эффекта. Решение о начислении премии принимается высшим руководством компании. На представлении со стороны начальника соответствующего структурного подразделения в обязательном порядке должна иметься виза финансовой службы, подтверждающая факт и заявленный размер экономического эффекта. Дополнительным преимуществом рассматриваемой формы вознаграждения выступает значительный психологический эффект, влияющий не столько на самого премируемого сотрудника, сколько на других членов трудового коллектива, стимулируя их к достижению аналогичных результатов. В целях усиления стимулирующего эффекта целесообразно обеспечивать публичность награждения.

Политика оплаты труда Должна способствовать мотивации работников Должна стимулировать высокую производительность труда Должна гарантировать высокое качество выпускаемой продукции Должна гарантировать, что издержки на содержание персонала находятся в разумной пропорции по отношению к другим расходам и доходам компании.

Компенсационный пакет Финансовые выплаты, в том числе премиальные и комиссионные Льготы, выплачиваемые в соответствии с законодательством (очередной оплачиваемый отпуск; оплачиваемый учебный отпуск; отпуск по беременности, пособие по рождению ребенка, пособие по временной нетрудоспособности и др. ), Дополнительные льготы (доплаты к отпускам, медицинская страховка, транспортные компенсации, дотации на питание, дополнительное пенсионное страхование, компенсация затрат на мобильную связь, оздоровительные программы, единовременные дополнительные выплаты, материальная помощь, предоставление кредитов и ссуд и др. ) Инструменты нематериальной мотивации (признание заслуг работника, возможности профессионального развития, имиджа организации, ее корпоративной культуры, в которую входит также стиль руководства).

Компенсационный пакет При комиссионных выплатах переменная часть заработной платы выплачивается во всех случаях, при премиальной системе – лишь в случае достижения определенного установленного уровня

Возможные виды вознаграждения за работу Внутреннее вознаграждение Внешнее вознаграждение • Самоуважение • Чувство удовлетворения от достижения цели • Ощущение, что научился чему-то • Ощущение, что совершил нечто важное и нужное • Чувство, что внес свой вклад в дело организации или проект • Денежная оплата • Статус в организации • Статус вне организации • Дополнительные льготы • Разнообразие • Дружба • Похвалы • Продвижение по работе • Свободное время • Обучение

Формирование компенсационного пакета Учитывать, какие вознаграждения и цели ценятся работниками; Учитывать индивидуальные различия, не делая систему вознаграждений излишне сложной. С течение времени у отдельных работников меняется ценность вознаграждений, в результате чего система требует пересмотра и изменений.

Благодарю за внимание!