От они меня не понимают к совместному прорыву

От «они меня не понимают…» к совместному прорыву Галина Яковенко

ПРЕДСТАВЛЕНИЕ ГАЛИНА ЯКОВЕНКО Озеро, Дорога, Мужчина Коуч-консультант, бизнес-тренер, руководитель направления «Организационный коучинг» Центра развития корпоративной культуры, Тренинг-Бутик™ Опыт тренерской работы с 1995 года Опыт коучинговой работы с 1998 года Области компетенции: • персональный бизнес-коучинг • коуч-менеджмент • эмоциональная компетентность • управление изменениями

ТРЕНИНГ-БУТИК™ 2004 год Партнерская компания «Человек больше чем бизнес» Профессиональные зоны: • Тренинги-традиции и тренинги -тренды • Корпоративные Со-бытия • Консалтинг по корпоративной культуре • Коучинг

ИСТОРИЯ ОДНОГО КОРПОРАТИВНОГО КЕЙСА • Как работали с запросом? • Что предложили? • Что получилось? • В чем убедились/научились? • Вопросы

КАК РАБОТАЛИ С ЗАПРОСОМ

КОМПАНИЯ Международный универсальный банк с представительствами в ряде городов России. Ценности компании: Ориентация на результат - лучшие результаты во всем, что делаем Открытость – мы искренни и открыты к общению Инновации – мы совершенствуемся и готовы к переменам Преданность делу – мы создаем надежный бизнес и можем положиться друг на друга

ОПИСАНИЕ СИТУАЦИИ Банк активно развивается Произошло расширение HR-команды Персональный состав HR-команды - компетентный и перспективный Сотрудники и все подразделение практически успешно справляются с теми задачами, которые перед ними стоят Но наблюдаются естественные сложности «роста» : • Стратегическая захваченность «лидера» • «НЕ ПОНИМАЮТ ОНИ МЕНЯ…» • Растерянность ключевой команды от возросших нагрузок и ностальгия «по уходящим временам» • «Плавающий» функционал и «случайные решения» • «Непросоленность» вновь принятых сотрудников • Сопротивление команды стратегическим инициативам

КЛЮЧЕВЫЕ ЗАДАЧИ • От тусовки к нормам и правилам! o Понимание новой роли HR- подразделения и меняющегося в связи с развитием взаимодействия в HR-команде o Понимание новых ролей, функций и ответственности каждого члена HR-команды o Овладение сотрудниками в регионах роли HR-партнера ощущать себя частью подразделения, сохраняя инициативу и «транслировали» , поддерживали и развивали позицию центра во взаимодействии с региональными офисами Важно!!! Открытость должна остаться базовой внутренней ценностью HRкоманды (подразделения). Вместе с тем, договоренности и границы во взаимодействии позволят устранить излишнюю эмоциональность, высвободить время руководителя под решение стратегических задач

ЧТО ПРЕДЛОЖИЛИ

ПРОГРАММА ДЕЙСТВИЙ. 1 -2 ШАГИ 1 -й шаг: Коучинговые сессии с Лидером команды 2 сессии х 1, 5 часа • • 2 -й шаг: Тренинг с HRкомандой 8 часов (1 день) 18 человек • • выделить основные зоны развития команды определить оптимальное распределение функций и формат взаимодействия между лидером и командой определить роль, место и формы делегирования – в деятельности HRкоманды смоделировать протоверсию идеального распределения ролей и функций в команде, ее структуру, базовых принципов взаимодействия договориться о формате проектной сессии на тренинге согласовать тезисы, выносимые на обсуждение в проектные сессии в рамках тренинга для всей команды обнаружить основные задачи, решение которых требуется в связи с переходом команды на новую стадию развития (и перехода организации на эту стадию) обсудить видение идеального взаимодействия внутри команды с позиции участников и лидера команды на модельной игре увидеть основные зоны внимания при взаимодействии лидера и команды, получить опыт идеальной модели на отвлеченной ситуации сформулировать базовые правила взаимодействия (регламенты), определить рабочие группы по доработке правил на посттренинговой сессии для ключевых руководителей HR-подразделения

ПРОГРАММА ДЕЙСТВИЙ. 3 -4 ШАГИ 3 -й шаг: Посттренинговая сессия с ключевыми членами команды 4 часа х 1 сессия 5 человек • • как сделать так, чтобы новое понимание воплотилось в деятельности, или как перейти от новой сформированной модели к практике 4 -й шаг: Отчет. Завершающая встреча с Лидером 1 час • • • подведение итогов реализованной программы развития HR-команды рекомендации по развитию HR-команды определение возможных дальнейших шагов сотрудничества • • представить результаты доработки правил взаимодействия (регламенты) по итогам тренинга договориться (принять) о новых форматах коммуникации и взаимодействия определить механизмы внедрения договоренностей

ЧТО ПОЛУЧИЛИ

ОСОБЫЕ ТЕМЫ В СТАНОВЛЕНИИ ЛИДЕРА. 1 «Разбегающиеся орбиты»

ОСОБЫЕ ТЕМЫ В СТАНОВЛЕНИИ ЛИДЕРА. 2 «Эмоциональное увядание»

ОСОБЫЕ ТЕМЫ В СТАНОВЛЕНИИ ЛИДЕРА. 3 «Собственная планета»

ОЖИДАЕМЫЕ И НЕОЖИДАННЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ • Программа реализована! Все 4 шага! • Закрепилась практика открытой, в том числе и проблематизирующей коммуникации между Лидером и командой ключевых руководителей • Команда разделила зону самостоятельных решений и зону совместных решений • Команда приняла свой «Кодекс» - свод правил взаимодействия • В команде укрепилась связь между центром и регионами • По инициативе HR-команды были создана «кроссфункциональная практика» , что позволило Банку довольно быстро оправиться после кризиса. Практика существует в настоящий момент! • Через 9 месяцев Лидер родила прекрасного здорового малыша!

В ЧЕМ УБЕДИЛИСЬ

НАШИ УРОКИ СОВМЕСТНЫЙ ПРОРЫВ возможен даже под «становящимся» лидером! СИЛА ЛИДЕРА основана на: • ВНИМАНИИ o рамочное – детальное/ внутрь-вовне • ТОЧНОСТИ РЕШЕНИЙ o системные решения с учетом обратной связи • СКРОМНОСТИ o научиться сказать себе «Нет!»

КОЛЛЕГИ, ВОПРОСЫ

ТРЕНИНГ-БУТИК™ Спасибо за совместное общение! Центр развития корпоративной культуры г. Москва Кутузовский проспект, дом 36, строение 3, офис 311 www. tboutique. ru gyakovenko@tboutique. ru