Особенности управления организацией в втором десятилетии 21 -ом века Тема 3 1
Изменения в управлении организацией в 21 веке 1. От принятия решения К поиску проблем 2. От функционального управления К процессному управлению 3. От работы группы К групповой работе 4. От власти над людьми К власти от людей 5. К глобализации Через местную специфику 6. От знаний для управления К управлению знаниями 7. От обучающейся организации К научающейся организации 2
1. От принятия решения к поиску проблем • XXI-ый век нацеливает менеджмент на поиск проблем , своевременное их признание и последующее их правильное формулирование. Такой подход является основой высокоэффективного превентивного управления, где приоритетом становится решение важных и несрочных проблем. 3
ВОЗМОЖНОСТИ- НЕ ПРОБЛЕМЫ, или ПОЗИТИВНЫЙ ПОДХОД К ИЗМЕНЕНИЯМ Пессимист видит проблему в каждой возможности; оптимист видит возможности в каждой проблеме Английская пословица 4
Сравнение двух подходов: традиционного, нацеленного на проблему, и нового, позитивного, ориентированного на возможность. Фокус на проблеме Фокус на возможности Взгляд назад (прошлое) Взгляд вперед (будущее) Анализ того, что не работает Изучение и тиражирование того, что работает Усложнение ситуации Упрощение ситуации Поиск виновных Стремление вдохновить, слияние усилий Дефицит возможностей Открытие новых возможностей 5
ОСНОВНЫЕ ФАЗЫ ПРОЦЕССА «ПОЗИТИВНЫХ ИЗМЕНЕНИЙ» 1. 2. 3. 4. 5. Формируем «стартовую площадку» — подробно изучаем существующую ситуацию в организации, не игнорируя проблем, концентрируемся на поиске положительного опыта и незадействованных ресурсов. Сталкиваясь с проблемой, задаем себе вопрос: «Если бы завтра она перестала существовать, как бы изменилась ситуация к лучшему? » Проектируем «желаемое будущее» — описываем то, как будет выглядеть и функционировать организация по завершении процесса реформирования и совершенствования. Глядя из будущего, пытаемся понять, что уже «работает» на это будущее или хотя бы помогает смягчать проблемы. С этой же целью распространяем анкеты, изучаем успешный опыт как своей, так и других компаний. Собранные идеи анализируются и ранжируются. Преодолевая соблазн решить проблему методом «большого скачка» , формируем «лесенку» решений, связывающую «стартовую площадку» с «желанным будущим» . Каждая ступенька — конкретное действие, которое может быть реализовано с минимальным риском и в кратчайшие сроки. Каждый «шажок» — решение конкретной задачи — не только продвигает нас к заветной цели, но и помогает приобрести опыт решения подобных задач и при необходимости скорректировать курс. Для мониторинга прогресса полезно построить шкалу от 0 6 (исходная ситуация) до 10 (желанное будущее. ) и регулярно отмечать на ней пройденный путь.
АНЛЁНИНГ, или ИСКУССТВО ОСВОБОЖДЕНИЯ ОТ ОКОВ ПРОШЛОГО u. Анлёнинг (unlearning — разучение) — освобождение от укоренившихся стереотипов, ошибочных или устарелых знаний и понятий, методов выполнения работ, установок, отношений и т. д. 7
АНЛЁНИНГ, или ИСКУССТВО ОСВОБОЖДЕНИЯ ОТ ОКОВ ПРОШЛОГО 8
АНЛЁНИНГ, или ИСКУССТВО ОСВОБОЖДЕНИЯ ОТ ОКОВ ПРОШЛОГО Процесса разучения и научения Долгосрочное поведение: «фиксация» нового- исключение возврата к старому Краткосрочное поведение: освоение нового- отвыкание от старого Замещение прошлого новым (научение+разучение) Осознание необходимости Неудовлетворенность 9
АУТСОРСИНГ Есть несколько способов разбивать сады: лучший из них — поручить это дело садовнику. Карел Чапек Аутсорсинг подразумевает делегирование, передачу на сторону операций, функций и компетенций, ранее относимых к базовым. 10
Что и зачем передается на аутсорсинг • Первое, что отдают компании на аутсорсинг, — это сервисные функции и операции: уборка, обслуживание и ремонт оборудования, питание, первая медицинская помощь, юридические услуги и т. д. При этом преследуются две цели: снижение прямых затрат и сокращение персонала. 11
Что и зачем передается на аутсорсинг • Второе— это передача сторонним провайдерам таких жизненно важных операций и функций, как информационные системы и телекоммуникации; расчет и выплата зарплаты; подбор и обучение персонала. • Третье — делегирование внешним производственным структурам частичного или полного изготовления продукции. 12
Что и зачем передается на аутсорсинг • Четвертое — быстрое развитие аутсорсинга в межконтинентальном измерении. Большая часть мирового производства одежды и потребительских товаров производится на условиях аутсорсинга в Китае. Индия фактически взяла на обслуживание (переработку информации) все основные банки и страховые компании США. 13
Достоинства и недостатки аутсорсинга Достоинства Недостатки Как правило, В процессе профессионалы в аутсорсинга можно состоянии растерять свои предоставить услуги ключевые более высокого компетенции и тем качества и самым лишиться значительно дешевле, своей «уникальности» . чем обходится компании-клиенту содержание внутренних служб. 14
ИНСОРСИНГ и КОСОРСИНГ Инсорсинг — приобретение новых и возвращение в компанию ранее делегированных сторонней организации функций и процессов (если мы это можем делать лучше и эффективней, чем другие, зачем отдавать). Косорсинг подразумевает усиление базисных компетенций за счет временного привлечения помощи со стороны, объединение ресурсов с другими организациями для решения общей задачи. 15
Краудсо рсинг • Краудсо рсинг (англ. crowdsourcing, crowd — «толпа» и sourcing — «использование ресурсов» ) — передача некоторых производственных функций неопределённому кругу лиц, решение общественно значимых задач силами добровольцев, часто координирующих при этом свою деятельность с помощью информационных технологий.
Альянс стратегический или в поисках межкорпоративной синергии • Распространение деятельности на новые сферы и рынки • Сокращение риска • Повышение ликвидности активов • Защита против слияния • Получение новых технологий, новых производственных навыков • Увеличение объема продаж на рынке партнера • Создание нового продукта • Разработка новых производственных и технологических стандартов 17
2. От функционального к процессному управлению • Традиционно управление строилось через выделение и обособление отдельных функций управления. В 80 -е годы 20 -го века появилась идея перехода к принципиально новому виду построения организации -управление через бизнес-процессы. Процессное управление строится на выделении в организации ключевых бизнеспроцессов, обеспечивающих удовлетворение тех или иных потребностей внешней среды. 18
ПРОЦЕСС Устойчивая целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует исходные ресурсы в конечный результат, представляющий ценность для потребителя. 19
Процессный подход n Применение для управления технологией и ресурсами организации системы взаимосвязанных и взаимодействующих процессов предприятия, включающих в себя все виды деятельности, осуществляемые на предприятии. 20
3. От работы группы к групповой работе 2. От количества результатов К качеству результата В основе групповой работы лежит лидерское и ролевое поведение. «Идеологическим» стержнем групповой работы является такой образец поведения как доверие. Группа формируется из людей, каждый из которых обладает лучшей ролью, необходимой для выполнения данной работы. Таким образом, создается совокупный работник, который как личность в природе не существует. Без групповой работы невозможен переход к процессному управлению. 21
ПЕРЕВЕРНУТАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ПИРАМИДА, или ТОРЖЕСТВО ЗДРАВОГО СМЫСЛА Современная корпорация подрывает положения классической экономической теории не в меньшей степени, чем кванты —положения классической физики в начале XX в. Гардинер Мине, американский экономист 22
Организационная пирамида Высшее руководство Руководители среднего звена Руководители низового звена Исполнители 23
Организационная пирамида 24
Принципиальная схема современной предпринимательской организации Потребители Предпринимательские ячейки Консультанты Ресурсы организации Рынки Высшее руководство 25
Особенности Традиционная организация Перевернутая пирамида Основная роль высшего звена Формирование целей и стратегии, управления деятельностью Формирование видения будущего и подготовка компании к переходу к нему Роль среднего звена Направление, координация и контроль за деятельностью нижнего уровня Создание условий максимального благоприятствовани я и формирование синергии Роль оперативного звена Выполнение задач, Оперативные действия поставленных в автономном режиме по достижению согласованруководством ных целей компании Информационное обеспечение Дозированное по уровням управления Доступ для всех, ко всему объёму, в реальном масштабе 26 времени
Особенности Традиционная организация Коммуникационные Строго регламентированные, в потоки основном вертикальные Контакты с внешнем миром Строго регламентированные, осуществляются специальными службами Планирование Централизованное, сверху Взаимоотношения оперативных подразделений Регламентируемые, управляемые сверху Перевернутая пирамида Спонтанно формирующиеся, в основном горизонтальные Нелимитируемые, осуществляемые на всех уровнях Фрагментарное, снизу Спонтанные, рыночные, партнерские 27
• ВИДЕНИЕ КОРПОРАТИВНОЕ, ДОЛГОСРОЧНОЕ или КАРТИНА СВЕТЛОГО БУДУЩЕГО. • МИССИЯ или БАЗИСНОЕ ПРЕДНАЗНАЧЕНИЕ 28
Видение Форда в 1900 г Создание автомобиля для широкой публики… Цена будет настолько низкой, что его приобретение не станет проблемой для человека с приличной зарплатой - он сможет наслаждаться с семьёй отдыхом на природе… Лошади исчезнут с магистралей, а автомобиль будет приниматься как норма. 29
Видение Дженерал Электрик в 1981 г. • Это сильная духом, предприимчивая компания, производящая продукцию мирового класса, с которой все хотят сотрудничать. В основе движения компании неукротимое желание быть лучшей из лучших во всем- в людях , в продуктах. 30
4. От власти над людьми к власти от людей Власть рождается как бы снизу не от обладателя власти, а от обожателей (харизма). Такую власть необходимо получать постоянно, т. к. она мгновенно может быть отнята подчиненными за неправильные поступки руководителя. Однако сила и эффективность личностной власти значительно выше организационной, особенно в условиях информационного общества и развития творчества у подчиненных, как ключевых условий XXI века 31
Лидерство и власть • Лидерство -это умение убеждать людей в своих способностях управлять, это добровольное подчинение человеку, пользующемуся уважением и авторитетом, признание его квалификации и опыта независимо от его полномочий. Лидер-человек, обеспечивающий интеграцию групповой деятельности, объединяющий и направляющий действия всего коллектива. 32
• Власть- это функция зависимости, а точнее, взаимозависимости. Чем больше один человек зависит от другого, тем больше власти и у того и у другого. Обладание властью- это возможность влияния на удовлетворение потребностей. 33
Черты эффективного лидерства Коммуникация Видение Эффективное лидерство Доверие Гибкость 34
Отличие менеджера от лидера Менеджер Лидер Администратор Инноватор Поручает Вдохновляет Работает по целям других Работает по своим целям План – основа действия Видение – основа действия Полагается на систему Полагается на людей Использует доводы Использует эмоции Контролирует Доверяет Поддерживает движение Дает импульс движению Профессионал Энтузиаст Принимает решения Превращает решения в реальность Делает дело правильно Делает правильное дело Уважаем Обожаем 35
Мягкое управление Структурные принципы Принципы процесса Принципы конечного результата Временное закрепление функций за группами Ориентация на проблему и возможность Смена лидеров в зависимости от решаемых проблем Снижение до минимума иерархий Партисипативность Ставка на «человека самореализующегося Культура организации Самоорганизация персонала Единство команды Единство персонала Кооперация Взаимная информированность Горизонтальная интеграция Постоянное обновление Стремление сотрудников и организации в целом к совершенству 36
5. К глобализации через местную специфику. • Конец XX века был ознаменован устойчивой тенденцией к глобальному управлению бизнесом. Действительно, глобализация позволила перейти к новому этапу расширения влияния того или иного бизнеса, сначала через рынки, а затем и через производства. Перешагнув через континенты, глобализация столкнулась с серьезными препятствиями со стороны местной специфики, которую необходимо было понять и учесть в своих решениях. Поэтому XXI век предъявляет особые требования к учету местной специфики в процессе эффективной реализации глобального управления бизнесом. Важную роль в этом случае приобретает изучение влияния национальной культуры на управление бизнесом и применение результатов этого изучения на практике. 37
БРЕНД • Бренд — понятие эмоциональное и сугубо виртуальное, существующее в нашем воображении. Стремление корпораций материализовать и закрепить его посредством слов и символов вылилось в создание торговых марок, фирменных логотипов, слоганов и фирменных стилей. 38
БРЕНД Носителем бренда может быть продукт, услуга, бизнес или человек. Следует помнить, что ключевое слово — синоним бренда — доверие, и делать все возможное, чтобы его развивать и укреплять. В связи с этим полезно задуматься над вопросами: 1. Входит ли доверие в число ключевых ценностей, исповедуемых сотрудниками и партнерами вашей компании? 2. Что можно сделать, чтобы усилить доверие клиентов к вашему бренду, и что категорически не следует делать, дабы избежать его девальвации? 39
6. От знаний для управления к управлению знаниями. • Информационное общество отличается от доинформационного тем, что ранее каждый знал только часть общего, а все вместе знали все, в то время как в информационном обществе каждый должен знать все, и на стыках между знаниями создается совершенно новый продукт, который был невозможен в старых условиях. Появившаяся в канун XXI века концепция «управления знаниями» (knowledge management) предоставила организациям-лидерам такую возможность. Управление знаниями, превращая информацию в знания, заключается в способности и умении организации побудить всех своих сотрудников «складывать в корзину знаний» организации все, что им известно о своей и ее работе, и получить оттуда, когда необходимо, нужную для дела информацию, не «изобретая велосипеда» . Такой управляемый обмен знаниями в организации, бесспорно, повышает эффективность ее деятельности и создает условия для завоевания лидерских позиций в бизнесе. 40
7. От обучающейся к научающейся организации. Высокая динамика изменений внешней среды в условиях конца XX и начала ХХI века потребовали более быстрого приспособления организаций к внешней среде. На вооружение бизнесом была взята концепция «научающейся организации» (learning organization). Развитие организации — это развитие ее работников. К качествам научающейся организации относят способность к изменению мышления. Непрерывное приспособление и рост в условиях быстроменяющейся внешней среды возможны благодаря «институциональному обучению» , когда команда менеджеров изменяет общие для них застывшие представления (интеллектуальные модели) о компании, рынках и конкурентах. 41
От обучающейся к научающейся организации. Развитие личности как качество научающейся организации основано на том, что люди с высоким уровнем личного мастерства (собственники процесса работы — process owners) добиваются более высоких результатов. Главная черта их жизни — неустанное ученичество, постоянное самосовершенствование. Переход к научающейся организации требует наличия в ней общего видения, общей для всех картины будущего. Если таковое имеется, то люди учатся и обретают необходимые качества не потому, что им так велели, а потому, что им этого хочется. Все это должно происходить в условиях группового обучения — еще одного важного качества научающейся организации. Команды единомышленников способны учиться. Общий интеллект команды выше, чем у каждого из ее участников. Если группа не способна учиться, то этого не сможет сделать и организация. 42
Наиболее значимые, черты научающейся организации. 1. Особая роль, отводимая интеллектуальному капиталу. Руководство компании воспринимает ее не как совокупность основных и оборотных фондов, рабочей силы и финансового капитала, а как сплав уникальных компетенций, творцами и носителями которых являются непосредственно служащие компании, а также те, кто активно с ней сотрудничают. По большому счету в современном мире только интеллектуальный капитал может служить реальным конкурентным преимуществом. 43
Наиболее значимые, черты научающейся организации. 2. Уважение индивидуальности. К сотрудникам относятся как к профессиональным спортсменам. Постоянный поиск и тщательный отбор, непрерывное совершенствование, создание всех возможностей для максимального раскрытия талантов и способностей, стимулирование максимальной отдачи — вот неполный перечень задач руководства компании, относимых к приоритетным. 44
Наиболее значимые, черты научающейся организации. • 3. Климат доверия, открытости, толерантности. Внутренний климат имеет определяющее значение для обеспечения «обучаемости» организации. Особо следует выделить категорию доверия. Дефицит доверия блокирует организацию, замедляет процессы, сковывает инициативу, препятствует развитию, и, наоборот, доверительные, открытые отношения позволяют нивелировать несовершенство организационного механизма, 45 стимулируют инициативу, поиск.
Наиболее значимые, черты научающейся организации. • 4. Незнание не рассматривается как признак слабости. В обучающихся организациях придерживаются той истины, что для того, чтобы узнать что-то новое, нужно признать собственное несовершенство. Во многих организациях эта проблема является камнем преткновения — чтобы не «уронить авторитет» , принимаются все меры для маскировки некомпетентности, что, в свою очередь, блокирует процесс познания. 46
Наиболее значимые, черты научающейся организации. • 5. Право на «честную» ошибку. Ошибки — неизбежошибку ные издержки познания нового. Принятие этой непреложной истины руководством компании и создание атмосферы толерантности к ошибкам и провалам (но не к их повторению) раскрепощает творческую энергию, открывает дополнительный источник познания посредством «обучения на ошибках» . В научающих организациях принимаются меры, чтобы сотрудники могли учиться, не только на собственных ошибках, но и на ошибках коллег. С этой целью проводится «популяризация» допущенных «честных» (совершенных в процессе познания, экспериментирования) ошибок посредством их анализа, обсуждения и нередко «празднования» . Некоторые компании даже практикуют конкурсы на «ошибку года» . 47
Наиболее значимые, черты научающейся организации. • 6. Умение и желание учиться у всех и всегда. Джек Уэлч, легендарный реформатор General Electric, считал своим главным «открытием» идею, что более зрелые сотрудники должны учиться у молодых. И страстно агитировал за то, чтобы каждый сотрудник GE учился всегда и везде. Умение разглядеть новое в привычном, делать для себя постоянные открытия, учиться у всех— этот настрой постоянно культивируется в обучающихся организациях. 48
Наиболее значимые, черты научающейся организации. • 7. Перевод знания в действия. Знания будут мертвы и безнадежно устареют, а люди потеряют интерес к их приобретению, если не будут созданы условия для трансформации знаний в действия. Отсутствие таких условий — основная причина того, что приобретение организацией способности к «обучаемости» остается несбыточной мечтой для многих компаний. Это означает, что в первую очередь следует направлять ресурсы на повышение восприимчивости организации к нововведениям, на развитие её адаптационной способности. 49
• Как видно из сказанного, все семь изменений в управлении организацией во 2 -ом десятилетии XXI века тесно связаны между собой: одно невозможно без другого. Желание руководителя провести только часть этих изменений вряд ли принесет пользу организации. Только систематическая работа по всем указанным направлениям может стать залогом успеха в бизнесе. 50
Скачать презентацию Особенности управления организацией в втором десятилетии 21 -ом
Особенуправл2015-МАГ.ppt