ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННЫМИ ОРГАНИЗАЦИЯМИ Инновации создаются абсолютным

ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННЫМИ ОРГАНИЗАЦИЯМИ

Инновации создаются абсолютным большинством предприятий и организаций мира. Однако только весьма ограниченное их количество можно назвать обновляющимися или инновационными. Главным отличием обновляющихся компаний является ориентация на изменения, которые становятся нормой для их деятельности.

Сущность инноваций Основные положения Содержание Определение инновации Новая ценность, изменения во внешней среде Ориентир при создании Рынок инноваций Критерии инновации Уровень изменений в экономике и социальной сфере Результаты инноваций Новое богатство и новый потенциал действия в обществе

Особенности управления процессами создания нововведений в инновационной организации Основные положения Содержание Главная предпосылка Продукция, технологии, рынки, инновационной стратегии каналы распределения и т. д. - стареют Основа инновационной Плановая и систематическая стратегии замена устаревшего Отказ от известной временной последовательности Направление работ по «исследования – разработка – производство – маркетинг» . созданию инноваций Руководитель проекта осуществляет работы в зависимости от логики ситуации

Особенности управления процессами создания нововведений в инновационной организации Основные положения Содержание Организационные Отдельно от текущего принципы создания производства инноваций Организация работы по Самостоятельная группа или созданию инноваций команда, работающая параллельно с существующей структурой Отдельно от текущей Финансирование деятельности

Инновации обеспечивают изменения во внешней среде, поскольку они: n создают новые потребности в обществе; n обеспечивают лучшее удовлетворение известных потребностей; n преобразуют структуру товаров и услуг на рынке

Выделяются следующие ключевые факторы, обеспечивающие инновационное развитие современного предприятия n Превосходный товар: товар дифференцированный, уникальный в своем роде, приносящий покупателю дополнительные преимущества. n Глобальная концепция товара: замысел и разработка товара с самого начала ориентированы на мировой рынок. n Сильная маркетинговая ориентация: направленность разработки на рынок и клиента. n Интенсивный первичный анализ: еще до начала разработки выделяются кадровые и финансовые ресурсы на углубленное технико- экономическое обоснование.

Выделяются следующие ключевые факторы, обеспечивающие инновационное развитие современного предприятия n Стратегия нового изделия определяет план действий, т. е. каким образом компания планирует осуществить данный проект, перечень конкретных задач, выбор целевого рынка, набора свойств и позиционирования товара. n Межфункциональная координация: новый товар – дело всей фирмы; нужно организовать унифицированную систему обмена информацией «НИОКР – Производство – Маркетинг» . n Структурированный план освоения: переход от намеченного позиционирования продукта на рынке к плану операционного маркетинга в терминах цены, сбыта и коммуникации.

Выделяются следующие ключевые факторы, обеспечивающие инновационное развитие современного предприятия n Поддержка руководства: вместо прямого вмешательства осуществляется особая поддержка инновации. n Использование синергии: реализовать сильные стороны, используя соединение технологического и коммерческого эффектов. n Предварительный отбор: успех и провал можно предвидеть; процедуры предварительной оценки облегчают решение «принять/отвергнуть» . n Контроль за ходом разработки.

Выделяются следующие ключевые факторы, обеспечивающие инновационное развитие современного предприятия n Доступ к ресурсам: для успеха проекта необходимо располагать кадровыми и финансовыми ресурсами, которые нужно рассматривать как инвестиции, а не как издержки. n Роль фактора времени: быстрый приход на рынок – это источник конкурентного преимущества, но эта цель должна достигаться не в ущерб качеству исполнения. n Многоступенчатая процедура: поэтапное проведение оценки будущих инноваций в ходе реализации проектов.

Технологический аудит как метод повышения инновационности организации Важным методом оценки перспектив инновационного развития организации, ее текущего технологического состояния и здоровья является технологический аудит. В общем смысле аудит (от англ. audit – проверка, ревизия) – это процесс накопления и оценивания информации, относящейся к определенной хозяйственной системе с целью сопоставления ее с установленными критериями. Технологический аудит является разновидностью операционного аудита (кроме операционного существуют аудит на соответствие и аудит финансовой отчетности).

Технологический аудит как метод повышения инновационности организации Технологический аудит организации представляет собой проверку технологических процессов, методов, приемов и процедур, используемых в организации, с целью оценки их производительности и эффективности.

Сравнительная характеристика технологического и финансового аудита Аспект Финансовый аудит Технологический аудит сравнения Основная цель Проверка на соответствие Оценка эффективности финансовой отчетности проведения производственных и общепринятым бухгалтерским аудита принципам управленческих технологий Привязка ко Имеет преимущественно Касается перспектив времени ретроспективный характер, хозяйственной деятельности, ориентирован на прошлое ориентирован на будущее хозяйствующего субъекта Основные Информирование как внешних Предназначается пользователи контрагентов (кредиторы, преимущественно для информации, акционеры, налоговые и статистические органы и др. ), так менеджеров организации полученной в ходе аудита и менеджеров организации

В процессе проведения технологического аудита в организации можно выделить три основных этапа: 1. Обзор технологий, которые используются в организации, и оценка ее позиции в отношении применения этих технологий. 2. Обзор технологий, применяемых в других организациях, в первую очередь у конкурентов, и выявление технологических эталонов, т. е. наилучшей практически используемой технологии. Основным управленческим инструментом решения этих задач является бэнчмаркинг. 3. Сопоставление используемых в организации технологий с выявленными технологическими эталонами для оценки их относительной эффективности, а значит, перспективности. Основным управленческим инструментом решения задач третьего этапа является анализ технологического портфеля организации.

Характеристика первого этапа технологического аудита На первом этапе для обзора используемых в организации технологий и оценки их реального положения формируется аудит-группа. Желательно, чтобы в нее вошли как сотрудники, непосредственно вовлеченные в реализацию данной технологии и разработку потенциального технологического проекта, так и те, кого они непосредственно не затрагивают. Аудит-группе представляются руководством организации основные стратегические технологические цели организации, намеченные направления технологического развития, выделенные ключевые технологии, что помогает оценить позиции различных технологий в организации.

Характеристика первого этапа технологического аудита Важным инструментом на первом этапе технологического аудита организации являются опросы ее работников, поставщиков, потребителей, отраслевых и других экспертов с целью получения оценки применяемых в организации технологий. Основные методы проведения этих опросов, доказавшие свою эффективность, могут быть разбиты на три основные группы: интервьюирование, анкетирование, групповые экспертные методы (в частности, Дельфи, генерации идей, номинальных групп).

Характеристика первого этапа технологического аудита Кроме проведения опросов важно изучать состояние различных количественных показателей, таких, как число патентов, новых продуктов, научных статей и т. д. , при характеристике используемых технологий. Экспертные оценки применяемых технологий и показатели их положения в организации дополняются ретроспективным анализом ее технологического развития, успехов и неудач всех применяемых технологий. В результате картина технологического состояния организации получается достаточно полной и детальной и аудит-группа может сделать обоснованные выводы об используемых технологиях, о том, насколько широко и интенсивно они используются.

Характеристика второго этапа технологического аудита На втором этапе технологического аудита основным управленческим инструментом для рассмотрения применяемых конкурентами и другими организациями технологий и выявления наилучшей технологической практики является анализ технологических эталонов или бэнчмаркинг. Целью анализа технологических эталонов является выявление своего рода стандарта, критерия наилучшего способа осуществления определенной деятельности или бизнес-процесса, наилучшей соответствующей технологии, а также определение того, насколько снижаются затраты при переходе к этой технологии.

Характеристика второго этапа технологического аудита Подобный анализ позволяет оценить привлекательность, эффективность и производительность используемой организацией технологии относительно выявленного эталона. В качестве источников информации для анализа технологических эталонов могут выступать: • публикуемые отчеты компаний и отраслевых исследовательских фирм; • интервью с отраслевыми аналитиками, потребителями и поставщиками; • покупка и анализ продуктов и услуг конкурентов; • изучение рекламы конкурентов; • посещение торговых выставок и т. д.

Характеристика второго этапа технологического аудита Однако часто таких источников информации оказывается недостаточно. Как правило, анализ технологических эталонов требует специальных полевых исследований, т. е. поездок на предприятия конкурирующих или неконкурирующих организаций с целью наблюдения и осмысления того, как осуществляются различные виды деятельности. Это позволяет сравнивать практику и ход технологических процессов, обмениваться данными о производительности, уровню квалификации персонала, времени, требуемому для выполнения различных технологических операций, и другим компонентам затрат различных бизнес-процессов.

Выделяют четыре основных типа анализа технологических эталонов: n внутренний – предполагает сравнение технологических операций, применяемых в пределах организации; n конкурентный – предполагает сравнение одного конкурента с другим по используемым ими технологическим процессам и методам; n функциональный – проводится на базе сравнения технологий осуществления различных функций организациями одной отрасли по отношению к отраслевому лидеру; n общий – предполагает сравнение технологических процессов или технологии осуществления различных функций вне связи с конкретной отраслью.

Эволюция анализа технологических эталонов в организации обычно проходит несколько стадий Первоначально внимание концентрируется на отдельных характеристиках конкурентоспособных продуктов или услуг. Дальнейшее развитие смещает центр внимания на наилучшую в отрасли практику. Реальный прорыв может произойти, когда организация анализирует все аспекты функционирования, все бизнес-процессы.

В качестве основных шагов при анализе технологических эталонов и сопоставлении с ними деятельности организации можно выделить: n выбор процессов, видов деятельности для проведения анализа технологических эталонов; n формирование соответствующих поставленным задачам аудит-групп; n разработка методики сбора и обработки информации; n выбор способов и форм взаимодействия с другими организациями;

В качестве основных шагов при анализе технологических эталонов и сопоставлении с ними деятельности организации можно выделить: n проведение сбора и обработки информации в соответствии разработанными методиками; n идентификация эталонных технологий; n сравнение технологий, применяемых в различных организациях, используя данные об эталонах; n оформление сравнительной информации в виде каталога, базы данных; создание центра компетенции;

В качестве основных шагов при анализе технологических эталонов и сопоставлении с ними деятельности организации можно выделить: n определение параметров, стандартов новых способов деятельности; n разработка перечня основных мероприятий по переходу на новые способы деятельности; n разработка плана действий для перехода на новые технологии и интеграции их в организации;

В качестве основных шагов при анализе технологических эталонов и сопоставлении с ними деятельности организации можно выделить: n реализация разработанного плана; n осуществление мониторинга инновационных проектов. Таким образом, анализ технологических эталонов является многомерным, многофункциональным подходом к определению планируемых целей и улучшению деятельности организации.

Характеристика третьего этапа технологического аудита На заключительном этапе технологического аудита организации, когда сопоставляются применяемые ею технологии с выявленными технологическими эталонами, в качестве базисного инструмента сопоставления выступает метод, который в инновационном менеджменте получил название анализа технологического портфеля организации. Основной целью портфельного анализа является классификация всех используемых в организации технологий для выделения их групп по приоритетности и перспективам дальнейшего развития и использования.

Матрица технологического портфеля организации Важность (привлекательность) технологии 1 2 высокая 4 3 низкая Положение слабое сильное организации

Матрица технологического портфеля организации В 1 квадрант попадают технологии, которые имеют высокую важность и привлекательность, т. е. являются наиболее актуальными для инновационных проектов, но текущее положение организации в плане использования этих технологий относительно слабое. Возникает много вопросов относительно того, включать ли эти технологии в инновационные проекты организации, поскольку будущее этих технологий в момент анализа технологического портфеля является весьма неопределенным.

Матрица технологического портфеля организации Существуют две стратегические возможности развития технологий 1 квадранта технологического портфеля. Первая – это стратегия активных инвестиций в эти технологии с целью усилить позиции организации по этим важным и актуальным технологиям. Вторая возможность – исключение этих технологий из портфеля организации, по использованию которых она практически не имеет шансов догнать лидирующие в этом отношении организации, и рискует понести большие убытки, если будет инвестировать средства в эти технологии.

Матрица технологического портфеля организации Во 2 квадрант технологического портфеля организации попадают технологии, которые рассматриваются как важные и привлекательные по сравнению с эталонами и к тому же такие, по реализации которых организация имеет сильные позиции. Эти технологии сулят наибольшую отдачу, поэтому целесообразно, чтобы именно они составляли ядро инновационных проектов в организации. Именно эти технологии во многом определяют перспективы технологического портфеля, всей деятельности организации. Развивая эти технологии в инновационных проектах, организация стремится поддерживать их высокий статус. При этом ей необходимо быть готовой к обострению конкуренции в отношении применения этих технологий. Технологическое развитие рано или поздно приведет к падению привлекательности технологий, попавших во 2 квадрант, т. е. к их переходу в 3 квадрант.

Матрица технологического портфеля организации В 3 квадранте технологического портфеля располагаются технологии, которые не рассматриваются как важные и привлекательные, но по которым организация занимает крепкие и устойчивые позиции. Это обычно зрелые, достаточно старые технологии, которые выступают как своеобразные доноры, т. е. не требуют вложений в свое развитие, но характеризуются достаточно высокой отдачей, производительностью в данной организации. Хотя с точки зрения перспектив развития организации технологии 3 квадранта менее привлекательны, чем 2, но они очень ценны для текущей деятельности организации, поскольку в настоящее время составляют ее основу.

Матрица технологического портфеля организации В общем случае можно выделить два наиболее вероятных стратегических управленческих решения относительно технологий 3 квадранта. Первое – это поддержание высокого статуса этих технологий в организации и защита их позиций на рынке. Второе – это постепенное исключение стареющих и слабеющих технологий 3 квадранта из технологического портфеля организации.

Матрица технологического портфеля организации Технологии, попавшие в 4 квадрант технологического портфеля, имеют как слабую привлекательность, так и слабые позиции организации в отношении их применения. Очевидно, что обычно в ходе технологического аудита ставится вопрос об исключении этих технологий из технологического портфеля.

При управлении инновационными проектами целесообразно придерживаться следующих рекомендаций: n средства, генерируемые технологиями 3 квадранта, необходимо отчасти использовать на развитие и поддержание технологий 2 квадранта и технологий 1 квадранта, у которых есть шанс перейти во 2; n необходимо избегать чрезмерного инвестирования в стабильные технологии 3 квадранта; n необходимо избегать распыления ресурсов на все технологии 1 квадранта, а лучше сосредоточить ресурсы на тех из них, у которых есть шанс перейти во 2 квадрант;

При управлении инновационными проектами целесообразно придерживаться следующих рекомендаций: n первыми кандидатами на исключение из технологического портфеля могут быть те технологии 1 квадранта, которые не способны перейти во 2, поскольку, несмотря на необходимость значительных инвестиций в их развитие, они обречены на сползание в 4 квадрант; n чем ниже и левее положение технологии в 4 квадранте, тем с большей уверенностью нужно применять в ее отношении стратегию исключения из технологического портфеля. Таким образом, при управлении инновационными проектами необходимо стремиться к следующему продвижению технологии по квадрантам технологического портфеля: 1 – 2 - 3. Наоборот, избегать при этом необходимо таких жизненных путей технологий, как 2 – 1 – 4; 3 – 4.

При проведении технологического аудита организации необходимо постоянно информировать весь персонал о его ходе, проводить соответствующие брифинги, совещания, инструктажи, семинары, «круглые столы» и т. п. , которые позволят выработать наиболее эффективные управленческие решения.

Известный американский специалист в области управления П. Друкер выделил семь основных источников инноваций или условий появления инноваций: n неожиданное событие (успех, неудача, событие во внешней среде); n несоответствие или несовпадение между реальностью и ее отражением в наших мнениях и оценках; n потребности производственного процесса;

Известный американский специалист в области управления П. Друкер выделил семь основных источников инноваций или условий появления инноваций: n изменение в структуре отрасли и рынка, «захватившее всех врасплох» ; n демографические изменения; n изменения в восприятии и настроениях потребителей; n новое знание (научное и ненаучное)

Выделяют пять типов предприятий, осуществляющих изменения, в зависимости от следующих факторов: n новизны отрасли (новая, перспективная, зрелая); n масштабов изменений; n размера компании; n величины расходов на НИОКР; n масштаба выпуска продукции: массовое (крупносерийное, серийное); мелкосерийное; единичное (опытное и экспериментальное); n качества продукции; n уровня конкуренции и др.

Краткая характеристика типов конкурентного поведения инновационных организаций Тип Характеристика типа Особенности поведения Венчурное Современные малые Не занимаются (venture) фирмы, представляющие организацией собой гибкие и производства мобильные структуры, продукции, а работают на этапах передают свои роста изобретательской разработки другим активности. Главное их фирмам. преимущество – высокая Численность скорость разработки сотрудников мала нового продукта, с которой не могут конкурировать крупные предприятия

Краткая характеристика типов конкурентного поведения инновационных организаций Тип Характеристика Особенности поведения типа Эксплерентное Среднее или малое Отличаются (explorative) предприятие целеустремленностью, выходит на рынок с высоким принципиально профессиональным новым продуктом, уровнем сотрудников и образуя лидера, большими впоследствии новую расходами на НИОКР, отрасль результатами которых являются качественно новые продукты и технологии

Тип Характеристика Особенности поведения типа Виолентное Крупные компании, Фирмы обладают крупными (violent) осуществляющие размерами, большой массовое численностью работающих, производство и множеством филиалов и работающие на дочерних предприятий, рынке со своей или полнотой ассортимента. Их приобретенной отличает большие затраты новой продукцией, на НИОКР, производство, опережают маркетинг и сбытовые сети. конкурентов за счет Продукция высокого серийности качества благодаря производства и высокому уровню эффекта масштаба стандартизации, унификации. Многие виоленты представляют собой ТНК, создают олигополистический рынок

Тип Характеристика Особенности поведения типа Патиентное Крупные, средние, При специализированном (patient) малые производстве запас предприятия конкурентоспособности осуществляют товара обеспечивается выпуск новой или потребительской модернизированно ценностью товара и й продукции с полным соответствием уникальными ожиданиям потребителей. характеристиками Занятая узкая ниша и приспособленной должна отличаться к узким сегментам устойчивостью и широкого рынка обособленностью, что достигается за счет уникального технологического опыта, особой сбытовой сети, исторического престижа товарного знака

Тип Характеристика типа Особенности поведения Коммутантное Малые предприятия Удовлетворяя (commute) осуществляют локальные распространение потребности новшеств, созданных местных рынков или другими даже инновационными индивидуальный организациями, спрос, «связывают приспосабливая их к экономику на всем требованиям местного пространстве» , что рынка способствует распространению изменений, их диффузии за счет имитационной деятельности и предоставления новых видов услуг, созданных на базе новых технологий