Основы управления проектами важнейшие концепции и практическое применение

Основы управления проектами: важнейшие концепции и практическое применение Presented by Avant-Garde Project Management Solutions

Введение Что такое Avant-Garde PM Solutions, Inc. Кто мы такие (Юля и Марина) Давайте знакомиться Кратко расскажите о себе Общий обзор семинара Структура Образовательные цели семинара 2

Добро пожаловать Правила Прерывайте докладчика и задавайте вопросы Глупых вопросов не существует Вся ваша электроника может подождать перерыва 3

Что вы услышите. . . Исторический аспект управления проектами Что такое проект и его параметры Структурная Декомпозиция Работ Управление Рисками Проектов Аджаил 4

Что вы узнаете… Что такое управление проектами Какова роль управляющего проектами Основные теории и методы управления проектами Применение и внедрение инструментов для управления проектами 5

Что такое управление проектами? Дисциплина, описывающая и анализирующая планирование, организацию и управление ресурсами, что позволяет успешно решить задачи и цели проекта Методический подход к планированию и ведению проекта от начала до конца, состоящий из пяти равноценных стадий: инициация, планирование, выполнение, контроль и завершение 6

Значимость управления проектами Предоставляет возможность компаниям контролировать изменения рынка и вовремя на них реагировать Позволяет организациям достичь большего при меньших затратах Уменьшает финансовые потери Создает благоприятную рабочую атмосферу и улучшает взаимоотношения 7

Исторический аспект Солдаты Римской империи строят крепость, Троянская Колонна, 113 год н. э. 8

Исторический аспект Разные сферы применения: Строительство Сфера высоких технологий Фармацевтика Оборонная промышленность Спорт Шоу Бизнес Отцы-основатели Генри Гант (График Ганта) Генри Файол (5 функций управления, формирующих ключевую концепцию управления проектами и программами 9

График Ганта 10

Исторический аспект 1950’s Начало эры современного управления проектами Управление проектами официально признано отдельной дисциплиной 1969 Создание Института Управления Проектами для обслуживания интересов индустрии 1981 Совет директоров Института Управления Проектами разрешил разработку руководства к Своду Знаний по Управлению Проектами (PMBOK Guide), где содержится совокупность профессиональных знаний по управлению проектами, признанных в качестве стандарта 11

Твердые и Мягкие Навыки • Расписание • Структурная Декомпозиция Работ • Стандартизация • Система Контроля • Анализ Изменений • Система Измерения • Освоенный Обьем • Управление Рисками • Отчет о достигнутом прогрессе • Оценка ресурсов Два типа навыков руководства проектом: Технические (твердые) навыки и Организаторские (мягкие) навыки Менее видимые “Мягкие Навыки” Видимые “Твердые Навыки • Навыки эффективной коммуникации • Лидерство • Обучение персонала • Навыки принятия решений • Трезвая оценка ситуаций • Ведение переговоров • Взаимоотношения с клиентами • Навыки решения проблем • Навыки адаптации изменений 12 • Навыки прогнозирования

Очень важно Люди Коммуникация 13

Эффективная коммуникация В зависимости от роли участника в проекте у него могут быть разные нужды. Управляющий проектом должен учитывать их и приспосабливаться к ним. Высшее управляющeе звено проекта Стратегия корпорации Управляющие другими проектами, клиенты, сотрудники, работающие над проектом Hаправления проекта Oтчеты о ходе проекта, Управляющий проектом Oтчеты Направления проекта Директивы проекта Oтчеты Cотрудники, работающие над проектом 14 Kлиенты

15

Одна позиция, много ролей. . . Проектировщик "Зонтик" Организатор Тренер "Бульдог" Ведущий специалист Библиотекарь Завхоз “Страховой Агент” Координатор “Полицейский” Продавец Мастер уговаривать Тот, кто решает проблемы 16

Лидер Тот, кто берет иницативу на себя Человек, обладающий авторитетом или наделенный властью Способен повлиять на будущее 17

Если вы знаете себя, то Нет лучшего учителя, чем вы сами Никого не вините, берите ответственность на себя Вы можете научиться всему, чему хотите Истинное понимание появляется с опытом 18

Качества, небходимые настоящему лидеру Навыки эффективной коммуникации - 84% Мотивация и умение вдохновлять других - 56% Навыки организации успешной комнады- 46% 19

Эмоциональный интеллект - это возможность осознавать свои чувства других для самомотивации и для управления собственными эмоциями и взаимоотношениями. 20

Важность эмоционального интеллекта Согласно исследованиям Хайя Макбера, который анализировал деятельность сотен топ-менеджеров в 15 крупнейших компаниях, таких как Вольво, Пепси и Ай. Би. Эм, было установлено, что две трети важнейших характеристик, приводящих к успеху, относились к сфере эмоционального интеллекта. Даниил Голман проанализировал 181 позицию в 121 организации и пришел к заключению, что именно наличие эмоционального интеллекта отличало лучших сотрудников от рядовых. 21

Лидер должен быть Честным Умеющим предвидеть Вдохновителем Компетентным 22

Навыки лидера Уметь извлекать знания из опыта Создавать благоприятную обстановку для того, чтобы получать и принимать отзывы и критику других Уметь учиться у других Уметь вести документацию Не останавливаться в собственном развитии 23

Репутация Основа успешного лидерства Выполняйте то, что вы обещаете 24

Лидеры и Менеджеры Лидеры Новаторы Созидатели Вдохновители Дальние перспективы Задают вопросы «что? » и «почему? » Ставят Задачи Ставят под сомнение существующий порядок вещей Делают правильные вещи 25 Менеджеры Исполнители Обслуживающий персонал Контролеры Текущие проблемы Задают вопросы «как? » и «где? » Выполняют задачи Принимают существующий порядок вещей Делают вещи правильно

Лидер Первоначальная задача лидера - это четко определить реальность. Заключительная задача лидера - это умение благодарить. В промежутке между этими двумя задачами лидер должен быть слугой и должником. В этом заключается искусство успешного лидера. 26

12 Эффективных ролей лидера 27

Ошибки лидерства Неспособность к детализации Нежелание выполнять то, что требуешь от других Желание получать деньги за знания, а не за действия Боязнь конкуренции Отсутвие творческого мышления при постановке задач и создании плана 28

Ошибки лидерства, продолжение Завышенная оценка собственной значимости Нелояльность по отношению к сослуживцам Управление, основанное на страхе, а не на взаимопонимании и поддержке Предпочтение титулам, а не знаниям и опыту Неумение принимать поражения Необоснованный оптимизм 29

Отрасли знания в управлении проектами Управление рисками вероятность, влияние, действие Управление качеством планирование, оценка качества, конроль Управление стоимостью бюджет и контроль Управление контрактами выявление ресурсов и суб-контракторов Управление Integration интеграцией Management Управление временными параметрами расписание, схемы действия и контроль Управление коммуникациями инфо системы Управление кадрами продуктивность и эффекивность Управление предметной областью задачи, нужды, особенности 30

Что такое проект? Временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов(PMBOK) Взаимоотношение уникальных, сложных и связанных между собой действий, преследующих одну цель, которая должна быть осуществлена за определенное время, с определенным бюджетом, и отвечать определенным требованиям 31

Три ключевых аспекта Проект ВСЕГДА: Временное предприятие Уникален Приводит к достижению поставленной задачи (цели) 32

Проект Временный но не предполагающий короткой продолжительности не означает временность продукта, услуги или результата Всегда имеет начало и конец Уникальный продукт, услуга или результат Может быть частью другого проекта Требует координации ресурсов и задач 33

Характеристики проектa Последовательность задач Планирование от начала до конца Ограничения во времени, ресурсах и требуемых результатах Четко обозначенные результаты и конечный продукт Точно сформулированные цели Оговоренные сроки Бюджет Ограниченное количество людей, сырья и материалов, денежных средств 34

Элементы проекта Точно сформулированные цели Согласованные временные сроки проекта Бюджетные ограничения для достижения целей Сформулированный план выполнения поставленных задач Перечень основных составляющих поставленных задач Описание рисков проекта и непредвиденных обстоятельств Перечень критериев, определяющих успех проекта 35

Совокупность действий – в сравнении с проектом Совокупность действий – это основная единица измерения проекта, его «минимальный элемент» Ответ на email Приготовление кофе Написание бизнес- предложения Подсоединение принтера к компьютеру 36

Параметры проекта Определение содержания проекта (Scope) Качество (Quality) Стоимость (Cost) Время (Time) Ресурсы (Resources) 37

Треугольник зависимости в проекте Качество Ресурсы 38 ть ос Вр им ем я о Ст Содержание и

Треугольник зависимости в проекте Ключевой элемент прогнозирования успешного завершения проекта Cодержание проекта: Результаты действий, ведущие к достижению поставленных целей Время: Определение временных рамок Ресурсы: Бюджетные ограничения Число людей, работающих над проектом 39

Содержание Также: Предметная Область проекта Это работа, которая должна быть проделана для выполнения целей проекта (создание продукта или сервиса) в рамках, оговоренных спецификацией данного проекта Документ, определяющий рамки проекта Определяет не только то, что будет сделано в рамках проекта, но и то, что сделано не будет Подробное описание и разъяснение предметной области проекта влияет на его успешное завершение 40

Предметная область проекта в сравнении с работой Предметная область проекта –это характеристика конечного продукта Работа – это действие, совершаемое для создания конечного продукта, учитывая указанные характеристики Четкое разграничение предметной области проекта и работы улучшает качество коммуникции и понимания в рамках проекта Минимальные изменения в предметной области проекта могут иметь большое влияние на работу, которая должна быть выполнена 41

Спецификация содержания Описывает поставленные в проекте задачи Описывает в деталях окончательный продукт и работу, требуемую для его создания Способствует нахождению взаимопонимания между всеми участниками проекта Помогает в создании детального плана проекта Направляет работу команды во время работы над проектом 42

Деформация содержания проекта – это любые изменения во время работы над проектом, которые не были оговорены в первоначальном плане. Важно помнить, что практически не бывает проектов без изменения первоначального плана. 43

Качество Два типа качества, присущих каждому проекту: 1. Качество продукта Качество конечного результата 2. Качество процесса Качество собственно управления проектом 44

Время Точное определение временных рамок Окончательная дата завершения проекта 45

Стоимость Реальные затраты на выполнение проекта Бюджет Основные расчеты в течение выполнения проекта 46

Ресурсы Активы : Люди Оборудование Помещения Инвентарь Имеет ограниченные сроки доступности для данного проекта Может быть введен в расписание Может быть взят в аренду 47

Группы Процесса Управления проектом Процесс Инициацииии Процесс Планирования проекта Процесс Контроля и Процесс Выполнения Руководства Процесс Завершения 48

Фазы управления проектом Процесс инициации Планирование Выполнение Контроль и руководство Завершение 49

Фаза 1 Процесс инициации проекта Определение нужд и утверждение действий Формулировка необходимости данного проекта Определение основных требований к проекту Определение основных целей проекта Определение желаемых результатов с точки зрения заказчиков, управляющих и всех других участников проекта Определение основной предметной области проекта Формирование первоначальной команды 50

Фаза 2 Планирование Создание и работа над планом проекта Детализация и усовершенствование предметной области проекта Разработка совокупности действий и задач Определение последовательности выполнения поставленных задач Создание расписания и бюджета с учетом выделенных ресурсов Официальное одобрение конечного плана всеми участниками проекта 51

Фаза 3 Выполнение Координация ресурсов для выполнения плана Руководство командой Постоянный контакт с членами команды Коммуникация со всеми участниками проекта Решение возникающих в ходе проекта проблем Четкая договоренность со всеми работающими на проекте членами команды 52

Фаза 4 – Контроль и оценка прогресса проекта, коррекция действий по необходимости Осуществление контроля над отклонением от плана проекта Принятие необходимых мер в случае отклонения от первоначального плана Получение и оценка требуемых изменений проекта Пересмотр расписания по необходимости Согласование в изменениях уровня ресурсов в случае необходимости Изменения в предметной области проекта Возвращение к фазе планирования 53

Фаза 5 - Завершение Официальное завершение проекта, сформулированное в соответствующих документах Подтверждение достижений и результатов Прекращение работ и роспуск команды Оценка положительных и отрицательных аспектов законченного проекта Рассмотрение процессов работы над проектом и его результатов Написание финального отчета о проекте 54

Структурная декомпозиция работ Иерархическое описание работ, которые должны быть произведены для выполнения проекта Фундамент, представляющий из себя кирпичную кладку, где каждый элемент является частью логической связки, способствующей детальной оценке, планированию и контролю проекта. Список поставленных задач или работы, которая должна быть выполнена, но не представляет собой план проекта. Структурная декомпозиция работ = СДР 55

Цели структурной декомпозиции работ Выполнение задач проекта и создание требуемого продукта Разделение проекта на более мелкие, легко управляемые части работы Формулирует особенности работы, утвержденные в плане 56

57

58

59

60

Применение структурной декомпозиции работ Инструмент анализа действий и архитектурного дизайна проекта Планирование и дизайн проекта Детальное определение действий Наглядная демонстрация зависимости действий друг от друга Определение основных этапов, контрольных точек в выполнении проекта 61

Слeдует помнить Структурная декомпозиция работ является предварительным макетом для постоянного обращения к нему во время выполнения проекта Используется для формирования бюджета проекта и расписания выполнения работ 62

Создание структурной декомпозиции работ 1. Сбор всех участников, заинтересованных в проекте (спонсоры, заказчики, управляющие проектом. . . ) 2. Группировка задач в зависимости от того, как работа должна быть выполнена 3. Отдельный учет результатов действий управления проектом и его конечного продукта. 4. Детальное описание всех частей проекта 5. Определение взаимосвязи и последовательности элементов 6. Пересмотр и коррекция при необходимости 63

Шаг 1 Собрание основных участников, заинтересованных в проекте: Члены команды Эксперты Контракторы Представители заказчика 64

Шаг 2 Организация первого уровня в заисимости от того, как работа должна быть выполнена Опираясь на фазу проекта – если проект состоит из нескольких фаз Опираясь на ключевые результаты проекта- если состоит из одной фазы, или когда фазы различаются для каждого ключевого результата Опираясь на другую логическую группировку – если использование в качестве основы фазы или ключевого результата не является возможным 65

Шаг 3 и 4 3. Добавление дополнительного звена для учета результатов действия управления проектом и его конечного результата 4. Восходящий принцип Создание детального описания всех частей проекта , отвечая на следующие вопросы: Что мы должны сделать? Какие документы мы должны создать? Какие еще элементы должны быть созданы? 66

Шаг 5 и 6 5. Определение взаимосвязи и последовательности элементов У «ребенка» есть только один «родитель» Более низкие элементы в каждом звене в комбинации создают элементы высшего звена 6. Пересмотр и коррекция при необходимости так, чтобы: Все конечные результаты проекта определялись как существительные ( требуемые документы) Действия определялись как глаголы и существительные ( написать документ) 67

СДР– Советы и Рекомендации Создание СДР может стать сложной задачей, если: УП не понимает предметной области проекта Предметная область проекта плохо определена Основные характеристики низшего звена в СДР : Определен отвественный за выполнение Определение сроков и необходимых усилий для выполнения проекта Критерий завершенности проекта 68

СДР– Советы и Рекомендации (продолжение) Разложить проект на минимально возможные элементы, пересмотреть детали позже при необходимости Обязательно включить управление проектом как отдельный элемент 69

Контрольный лист СДР 1. Включено ли отдельное звено для управления проектом ? 2. Подробно ли описывают элементы низшего звена то, что должно быть сделано в высшем звене? 3. Определены ли критерии завершения этапов проекта ? 4. Достаточен ли размер каждого действия для выполнения одним человеком в процессе работы над проектом? 5. Достаточен ли размер каждого действия для правильных предварительных расчетов? 70

Важно запомнить Не имеет значение размер проекта – СДР нужна ВСЕГДА Серьезно отнеситесь к созданию СДР – плохое планирование приводит к. . . Нереальным ожиданиям и расчетам Пропущенным основным этапам и/или конечным результатам проекта Потере авторитета И как результат. . . Приводит к выбору кратчайших путей к завершению проекта без учета всех обстоятельств, что приводит к большому количеству ошибок и дефектов конечного продукта 71

Тест на завершенность СДР Статус и завершенность поддаются измерению Начало и конец действий четко определены Каждое действие имеет конечный результат Время и стоимость легко подсчитать Продолжительность каждого действия в рамках определенного лимита 72

Оценка продолжительности действия, требуемых ресурсов и стоимости Хорошие менеджеры оптимистичны по своей природе, и чем выше они находятся в организации, тем больше их личный оптимизм. 73

Что мы оцениваем? Приложенные усилия – единица труда, требуемая для завершения определенной работы. Обычно это рабочие часы. Продолжительность – период времени, необходимый для завершения определенной работы. Затраченное время- календарные сроки выполнения работы Стоимость – денежно-кредитная ценность рабочей силы, материалов и контрактов. 74

Важно помнить Продолжительность – это затраченное время в рабочие дни, без учета выходных, праздников и отпускных дней Интенсивность трудa– рабочая сила, требуемая для выполнения действия 75

Почему нужны предварительные подсчеты? Предварительные подсчеты фондов – предварительные прогнозы, используемые для принятия решения Это не бюджет проекта Это не контроль за руководством проекта Рабочая оценка – более детальный и надежный прогноз, используемый для определения бюджета и контроля за исполнением. 76

Процесс предварительных подсчетов Определить и задокументировать Какая работа должна быть выполнена (основывается на предметной области проекта) Какие существуют допущения (касающиеся предметной области проекта) Диапазон возможных результатов Соответствующие дополнительные детали Пересмотреть и переработать по мере необходимости 77

Методы предварительных подсчетов продолжительности Подобие другим действиям Наличие информации о предыдущих проектах Советы экспертов Метод Дельфи и Метод Дельфи в широком диапазоне Техника трех данных 78

Предварительные подсчеты продолжительности действий Подобие другим действиям Нахождение подобных действий в уже законченных проектах Наличие информации о предыдущих проектах Использование реальных документов, написанных по окончании завершенных проектов Советы экспертов Задействование квалифицированных специалистов, имеющих опыт работы в сходных проектах 79

Предварительные подсчеты продолжительности действий (продолжение) Метод Дельфи в широком диапазоне Заключается в нахождении среднего арифметического , основываясь на результатх опроса всех участников Техника трех данных Использование трех оценок : Оптимистической Пессимистической Наиболее вероятной Метод Дельфи в широком диапазоне Представляет из себя комбинацию метода Дельфи и Техники трех данных 80

Определение необходимых ресурсов Люди Помещения Оборудование Деньги Материалы и сырье 81

Люди Наиболее сложный ресурс для составления расписания Один человек может работать на нескольких проектах Уровень квалификации очень важен Увеличение числа людей, работающих на проекте, не означает сокращение сроков выполнения работы Чем больше и сложнее проект, тем сложнее внести в расписание людские ресурсы Чем более стабильно расписание человека в рамках одного проекта, тем успешнее выполнение работ 82

Помещения и Оборудование Помещения Местонахождение и служебные помещения (офисы, залы заседания и т. д. ) Точное время и сроки использования Загруженность Оборудование Какое необходимо и когда Загруженность 83

Деньги, Материалы и сырье Деньги Транспортные расходы, командировочные затраты, вспомогательные материалы Материалы и сырье Части , используемые для создания продукта 84

Предварительная оценка стоимости проекта Три способа Оценка, основанная на значимости проекта Оценка, основанная на бюджете проекта Окончательная смета проекта Не имеет значения, насколько хороша ваша предварительная оценка, она всегда предварительна 85

Критический путь Последовательность действий, определяющая дату завершения проекта Максимальный по продолжительности полный путь по выполнению задач проекта Последовательность действий, которые должны быть завершены в заранее определенные сроки, для успешного завершения проекта вовремя. 86

Управление Рисками Риск – это неопределенное событие или условие, наступление которого отрицательно или положительно сказывается на целях проекта. 87

Риск Фактор неопределенности, присущий любому проекту Может иметь одну или несколько причин Если случается, то может иметь одно или несколько воздействий Примеры: Политическая и экономическая ситуация Погодные условия 88

Риск и Проблема Риск Ситуация, состояние или действие, которое потенциально может повлечь за собой проблемы в будущем. Mожет быть предотвращен правильным планированием и распределением ресурсов. Проблема Это материализованный риск. Проблема существует в настоящем, в то время как риск может осуществиться в будущем. Требует немедленного действия и распределения ресурсов. Риск – это не проблема. . . Проблема – это риск, чье время уже пришло 89

Что не является риском Риск – это не всегда плохо Управление рисками уменьшает влияние неблагоприятных событий и увеличивает результаты положительных событий. Если вы не управляете рисками, то вам придется тушить пожар. Не нужно жалеть о потраченном на анализ и управление рисками времени, это сэкономит усилия и средства, поможет предотвратить проблему до ее появления. 90

Цели управления рисками Ранняя идентификация факторов, которые могут отрицательно сказаться на бюджете, расписании, качестве и функциональности Оценка воздействия любого риска Оповещение руководства и заказчиков Планирование стратегии избежания рисков 91

Преимущества управления рисками Ранняя и постоянная идентификация, а также предотвращение рисков положительно влияет на окончательный результат проекта. Улучшает коммуникацию – представляет неприятную информацию в конструктивной форме Улучшает отношения между клиентами и поставщиками Помогает глубинному и всестороннему пониманию проекта 92

Процесс управления рисками Планирование Идентификация Количественный анализ Качественный анализ План реагирования Мониторинг и контроль 93

Планирование управления рисками Процесс определения того, каким образом осуществляется управление рисками Установление плана действий Кто вовлечен Когда должны быть произведены действия по предотвращению риска Как часто они должны быть произведены Должен быть осуществлен на раннем этапе планирования проекта Основной план должен быть составлен на раннем этапе План должен описать процесс и структуру управления рисками 94

Методы планирования 1. Ознакомление с существующими процессами, исторической информацией и результатами предыдущих проектов. 2. Определение методов, применяемых в данном проекте. 3. Определение ролей и обязанностей 4. Определение стоимости прилагаемых усилий 5. Определение сроков 95

Методы планирования, продолжение 6. Определение методов количественного и качественного анализа 7. Выявление ключевых рисков 8. Определение способов документации, анализа и отчетности для команды, участников проекта и спонсоров 9. Определение отслеживания и учета рисков для использования в будущих проектах. 96

Идентификация рисков –процесс определения того, какие риски могут повлиять на проект, и документирование их характеристик. Задачи: Создать полный список рисков и благоприятных возможностей для проекта в целом и для отдельно поставленных задач в структурной декомпозиции работ Включить все категории рисков Детально проанализировать все риски 97

Кто принимает участие в идентификации рисков Это зависит от: Структуры организации Размера команды проекта Предоставленных ресурсов Весь персонал, задействованный в проекте, должен участвовать в определении рисков 98

Кто принимает участие в идентификации рисков Наиболее вероятные участники: Управляющий проектом Члены команды Команда по управлению рисками (если существует) Эксперты как внутри компании, так и извне Заказчики Потребители Участники проекта Эксперты по управлению рисками 99

Классификация рисков Существует много различных способов: Разные индустрии могут иметь разные подходы Разные источники могут предлагать разнообразные схемы классификаций Примеры Риски в корпоративном менеджменте Известное и Неизвестное Параметры проекта Основные причины (внешние, внутренние, предсказуемые и непредсказуемые) 100

Классификация рисков Внутренние - нетехничекие Управление Расписание Стоимость Наличные средства Уменьшение потенциала проекта Технические Изменения в технологии Эксплуатационные качества Дизайн Размер проекта 101 Правовые Лицензии Авторские права Контракты Внешние – непредсказуемые Нормативные Стихийные бедствия Побочные эффекты Конкуренция Внешние предсказуемые Риск рынка Функциональные Инфляция Экологический эффект Социальный эффект

Цели анализа рисков Качественный и количественный анализ рисков Увеличивает понимание проекта в целом Идентифицирует возможные способы выполнения проекта Гарантирует структурированный и систематический анализ, помогает и способствует правильному планированию Определяет влияние рисков на другие аспекты проекта 102

Качественный анализ рисков Процесс расстановки приоритетов рисков для их дальнейшего анализа или действий путем оценки и сопоставления их последствий и вероятностей возникновения. Задачи Определить, какие риски наиболее важны Детально проанализировать вероятность и воздействие каждого риска Создать сокращенный список рисков в зависимости от их важности, по шкале от наиболее критического к наименее критическому Определить жизнестойкость проекта 103

Качественный анализ Определить факты, приводящие к риску Оценить вероятность появления рисков Определить факторы воздействия риска на проект и общие потери Оценить вероятность воздействия 104 Переход к следующему риску

Явления, приводящие к риску Факты, позволяющие понять, что риск может произойти В причинно-следственной связи это явление и есть причина Пример: Так как поставщик перегружен работой в связи с предстоящей конференцией, макет может быть сделан с опозданием, что может привести к двухнедельной задержке в фазе дизайна Явление – это причина – перегрузка поставщика Явление, приводящие к риску, используется для определения вероятности риска 105

Методы планирования 1. Ознакомление с существующими процессами, исторической информацией и результатами предыдущих проектов. 2. Определение методов, применяемых в данном проекте. 3. Определение ролей и обязанностей. 4. Определение стоимости прилагаемых усилий. 5. Определение сроков. 106

Методы планирования, продолжение 6. Определение методов количественного и качественного анализа 7. Выявление ключевых рисков 8. Определение способов документации, анализа и отчетности для команды, участников проекта и спонсоров 9. Определение отслеживания и учета рисков для использования в будущих проектах 107

Цели анализа рисков Качественный и количественный анализ рисков Увеличивает понимание проекта в целом Идентифицирует возможные способы выполнения проекта Гарантирует стркутурированный и систематический анализ и помогает и способствует правильному планированию Определяет влияние рисков на другие аспекты проекта 108

Задачи управления и контроля над рисками Создать план управления рисками Планировать, как реагировать и что делать в случае непредвиденных обстоятельств Определить план действий в случае проявления непредвиденных рисков Усовершенствовать и обновить план реагирования на риски Провести дополнительную идентификацию и анализ рисков и создать дополнительный план действий Произвести дополнительную оценку проекта Оповестить всех участников о существующих рисках Задокументировать выводы для учета и использования в дальнейших проектах 109

Факторы воздействия риска на проект Факты, позволяющие понять, что риск будет иметь отрицательное влияние на проект В причинно-следственной связи эти факторы являются следствием Пример: Так как тестировщики новой программы были отозваны с нашего проекта, мы можем пропустить сроки отправки нашего продукта в Японию, что приведет к недельной задержке поставки продукта заказчику. Следствие – это факт задержки – 7 -дневное опоздание Мы используем эти факторы для оценки силы воздействия риска на проект 110

Цели управления и контроля за рисками Определяют: Был ли выполнен, как было запланировано, процесс реагирования на риски Был ли эффективен процесс реагирования на риски, или требуются дополнительные разработки По-преженему ли имеют место допущения, оговоренные в начале проекта Имеются ли в наличии симптомы риска, определенные заранее (триггеры) Следовал ли проект установленным заранее принципам и процедурам проекта Проявились ли новые, ранее не выявленные риски. Есть ли необходимость в изменении бюджета или расписания в связи с выявленными рисками 111

Качественный анализ рисков: Оценка вероятности и степени воздействия на проект Оценка вероятности возникновения риска рассматривает степень возможности его проявления в ходе осуществления проекта Оценка степени воздействия риска рассматривает его потенциальное влияния на такие аспекты проекта, как время, стоимость, содержание и качество. Вероятность рисков и их воздействие на проект может быть определена во время встреч с членами команды, хорошо знакомыми с категориями рисков данного проекта. При необходимости могут быть привлечены эксперты извне. Компетентное мнение – неотъемлемая часть экспертной оценки 112

Шкала вероятности рисков и их воздействия v Определить критерии оценки v Несколько возможных вариантов, например: Шкала Оценка 1 Очень низкая Низкая Средняя Высокая Очень высокая 2 0. 05 . 1 . 2 . 4 . 8 3 . 1 . 3 . 5 . 7 . 9 4 1 2 3 4 5 6 113 7 8 9 10

Интерпретация воздействия Рейтинг Интерпретация 10 Провал проекта 9 Бюджет превышен на 40% или задержка проекта на 40% 8 Бюджет превышен на 30% или задержка проекта на 30% 7 Бюджет превышен на 20% или задержка проекта на 20% 6 Бюджет превышен на 10% или задержка проекта на 10% 5 Слегка превышает бюджет 4 Значительные сокращения во времени и стоимости проекта, но в рамках бюджета 3 Незначительные сокращения во времени и стоимости проекта 2 Минимальные сокращения во времени и стоимости проекта 1 Отсутствие реального воздействия 114

Терминология Шкала рисков: число от 1 до 10 , которое используется для оценки вероятности или воздействия риска Балл для оценки каждого риска: Вероятность, помноженная на воздействие. Балл для оценки проекта: Сумма баллов оценки каждого риска Шкала рисков внутри проекта: Сравнить баллы для оценки каждого риска, используя градацию от большего к меньшему Шкала рисков в сравнении с другими проектами: Сравнить общий балл рисков в ряду других проектов 115

Оценка Риска Проекта АБВ Ранг риска внутри проекта Вычисление Оценки Риска Проекта Risk Ranking Within the Project Calculation of Project Risk Score 56 3 56 1 5 30 Non-top risk 5 7 35 6 35 2 3 4 12 Non-top risk 5 1 5 Non-top risk 6 7 42 4 42 3 4 8 32 Non-top risk 7 8 56 3 56 4 8 8 64 2 64 5 3 3 9 Non-top risk 5 3 15 Non-top risk 8 9 72 1 72 6 6 6 36 5 -36 7 3 8 24 Non-top risk Верoятность Влияние Оценка Риска Probability Impact Risk Score (P*I) 8 7 6 . Общая оценка риска проекта 289 деленное на 7 рисков Total Risk Score for the Project 289 divided by 7 risks 116 41. 3

Количественный анализ рисков Анализируются риски, выявленные в процессе качественного анализа, как наиболее сильно влияющие на успешное завершение проекта Задачи: Определить , какой риск нуждается в реагировании Оценить в числовом отношении вероятность и влияние каждого риска Оценить уровень риска проекта, его влияние на достижение поставленных целей Определить продолжительность проекта при условии отсутствия принятия мер по выявленным рискам Определить необходимость дополнительного планирования и реагирования на риски Определить вероятность выполнения проекта в рамках установленного бюджета или сроков 117

Сравнение качественного и количественного анализа рисков Качественный анализ рисков Вероятность и воздействие рисков оцениваются по шкале, к примеру, от 1 до 10 Количественный анализ Заменяется рейтинг вероятности на процент вероятности Например, рейтинг 2 меняется на 25% Заменяется шкала воздействия на единицу времени и стоимости Рабочие дни Календарные дни Финансовая единица Единица времени Пример : воздействие на риск, оцениваемый в 4 балла, превращается в увеличение стоимости на 10000 дол, или приводит к опозданию на 2 недели 118

Планирование реагирования на выявленные риски Процесс разработки вариантов и действий для расширения возможностей и сокращения угроз целям проекта Задачи Определить возможность снижения риска проекта Снижение вероятности и воздействия негативных рисков Увеличение вероятности и воздействия выявленных возможностей Документирование методов в Плане Реагирования на Риски В анализ должны быть включены: Действия с наивысшим баллом риска Наиболее распростаненные причины риска Индивидуальные риски с самыми высокими баллами 119

Задачи планирования реагирования на риски Всегда является следующим шагом за качественным и количественным анализом У каждого выявленного риска должен быть свой «хозяин» , который несет ответственность за каждое действие, предотвращающее риск Рассматривает риски в приоритетном порядке, принимая во внимание ресурсы, бюджет и расписание, а также план управления проектом в случае необходимости 120

Возможные варианты реагирования на риски Метод Описание Примеры Избежание (Avoidance) Избежать риск Вовремя добавить дополнительные ресурсы Принятие (Acceptance) Принять последствия риска Ничего не предпринимать Мониторинг и Подготовка (Monitor and Prepare) На данный момент принять риск Иметь дополнительный план действий Смягчение (Mitigation) Принять меры по снижению вероятности того, что риск может иметь место Планнирование дополнительного тестирования Перемещение (Transference) «Перевод Стрелок» Передать «владение» риском Нанять опытную компанию для выполнения определенных задач 121

Важно помнить Одна из важнейших целей качественного анализа риска – это снижение большого количества идентифицированных рисков в более управляемый набор и выявление наилучших способов реагирования на риски. Вы должны удостовериться, что: Владеете полной информацией для проведения данного анализа Степень достоверности предоставленной информации достаточно высока для проведения данного анализа Вы в состоянии реагировать с максимальной степенью опреативности на наиболее критические риски 122

Мониторинг и контроль рисков Процесс применения планов реагирования на известные риски, отслеживания идентифицированных рисков, мониторинга остаточных рисков, выявления новых рисков и оценки управления рисками на протяжении всего проекта. Мониторинг Отслеживает представленную информацию о проекте и определяет критерии качества работы. Контроль Сравнивает реальную информацию о ходе проекта с планом, анализирует различия, оценивает факторы, влияющие на улучшение процессов, оценивает возможные альтернативные действия, создает пакет рекомендаций для изменения хода проекта 123

Мониторинг и контроль рисков (продолжение) Постоянный процесс в течение всего проекта Предоставляет информацию, помогающую в принятии эффективных решений по предотвращению рисков Предполагает постоянную связь всех участников проекта для определения уровня допустимых в проекте рисков Действия: Учет всех рисков, включая минимальные Мониторинг остаточных рисков Выявление новых рисков Обеспечение выполнения действий по предотвращению и их эффективность в снижении рисков Учет параметров рисков, которые связаны с непредвиденными обстоятельствами, и процессов управления рисками 124

Задачи управления и контроля за рисками Создать план управления рисками Определить план действий в случае проявления непредвиденных рисков Контролировать риски проекта Усовершенствовать и обновить план реагирования на риски Провести дополнительную идентификацию и анализ рисков, и создать дополнительный план действий Произвести дополнительную оценку проекта Оповестить всех участников о существующих рисках Задокументировать выводы для учета и использования в дальнейших проектах 125

Часто встречающиеся ошибки в управлении рисками Анализ рисков завершен, не имея достаточно информации о проекте При анализе рисков используются методы, анализирующие проект в целом, и проигнорированы риски каждой отдельной задачи проекта Идентификация риска заканчивается слишком скоро, в результате определенно только небольшое количество рисков (всего 20), а не составлен более обширный и детальный список (100 рисков) Выявленные риски слишком обобщены, и не рассматриваются подробно 126

Часто встречающиеся ошибки в управлении рисками, продолжение Некоторые определенные риски не являются рисками, а скорее являются фактами Для выявления и определения рисков используется только один метод, вместо комбинации нескольких методов Выбрана не самая подходящая стратегия реагирования и предотвращения рисков, и не проанализированы все возможные варианты Недостаточное внимания уделяется рискам во время фазы выполнения проекта Менеджеры проектов не рассматривают управление рисками с членами команды во время фазы планирования проекта. Подписание контракта произошло до того, как все риски проекта были определены и задокументированы 127

10 вопросов, которые помогут вам в планировании проекта 1. Какова цель вашего проекта? 2. Кого вы должны вовлечь? 3. Каковы конечные цели проекта? 4. Какие ограничения вы должны учитывать? 5. Какие предположения вы делаете? 128

10 вопросов, которые помогут вам в планировании проекта 6. Какая работа должна быть сделана? 7. Каково начало и конец каждой отдельной задачи проекта? 8. Кто будет работать над проектом? 9. Какие дополнительные ресурсы вам понадобятся? 10. Что может случиться? 129

Новейшие методологии в управлении проектами Аджайл (Agile) Скрам (Scrum) 130

Преимущества Аджаил Традиционное Управление Проектами Недостаточно внимания уделяется человеческому фактору Недостаточно гибкая система (существует план, которому нужно следовать, очень трудно внести какие-либо изменения быстро) АДЖАИЛ Гибкая система Легко адаптируемая к изменениям в «окружающей среде» (например финансовая или экономическая ситуация) Позволяет решать проблемы быстрее 131

Аджаил Создание готового продукта, пригодного к использованию или применению намного быстрее (наприпер комп. программа) В сравненни с. . Не нужно тратить много времени в начале для того, чтобы написать все требования, спецификации Способ ориентирован на кросс-функциональные команды, которые уполномочены принимать решения В сравненни с. . Большие иерархии и раздробленность функций 132

Скрам (Scrum) Цикличность Разработка происходит в рабочих циклах, которые называются СПРИНТ (SRPINTS) Продолжительность цикла не более чем один месяц Циклы происходят один за другим, без каких-либо пауз 133

Спринт Ограничены во времени: заканчиваются в определенный поставленный срок, несмотря на то, завершена работа или нет Никогда не продлеваются 134

Как работает СКРАМ В начала спринта межфункциональная команда выбирает пункты ( требования заказчика) из списка требований, организованного по приоритетам Команда берет обязательство выполнить эти требования к концу спринта Во время спринта требования, которые были выбраны командой, НЕ МЕНЯЮТСЯ 135

Как работает СКРАМ, продолжение Команда встречается каждый день и обсуждает проделанную работу и прогресс В зависимости от результатов ежедневных собраний, команда корректирует дальнейшие шаги, необходимые для завершения работы По окончании СПРИНТА команда предоставляет конечный продукт, который был создан, и показывет его заказчику 136

СКРАМ Основная идеа - это «проверка и адаптация» Обращает особое внимание на: Короткие, маленькие шаги, используемые при разработке Проверку не только конечного продукта, но и эффективности существующей практики Изменения, адаптацию целей конечного продукта и существующего процесса 137

Команда СКРАМ Включает в себя людей, выполняющих три роли: Обладатель, владелец продукта Команда Мастер Скрама Управляющий проектом выполняет функцию медиатора 138

Владелец продукта Несет ответственность за окупаемость инвестиций и увеличение прибыли Несет ответственность за прибыли и убытки Часто и активно взаимодействует с командой Лично разрабатывает и расставляет приоритеты, анализирует результаты работы с командой 139

Команда Создает продукт, который им указывает Владелец Продукта «Кросс-функциональная» включает в себя необходимых специалистов из разных отраслей “Самоорганизующаяся”- обладает очень высокой степенью автономии и ответственности Состоит из семи человек (плюс или минус два) Решает, какие обязательства взять на себя и какой наиболее эффективный способ их выполнения 140

Мастер Скрама Помогает команде, работающей над продуктом, использовать СКРАМ метод Делает все возможное для того, чтобы помочь команде и владельцу продукта быть успешными в своих начинаниях Не ЯВЛЯЕТСЯ менеджером команды Служит команде, гарантирует и следит за тем чтобы команда правильно и эффективно использовала СКРАМ 141

142

Проблемы, с которыми сталкивается управляющий проектом «Наследует» проблемный проект Закрытие, отмена проекта Управление проблемным проектом, который не может быть закрыт Управление проектом, у которого нет спонсора Управление проектом во время слияния двух компаний, или продажи компании Управление проектом во время сокращений персонала Управление проектом совместно с другим управляющим проектом Управление проектом на расстоянии 143

10 Проблем в управлении проектами 1. Нереальные сроки 2. Недостаток коммуникаций 3. Изменения в предметной области проекта 4. Недостаток ресурсов 5. Отсутствие логики при построении структурной декомпозиции работ 144

10 Проблем в управлении проектами, продолжение 6. Отсутствие управление рисками 7. Недостаточные навыки команды 8. Недостаточно ответственные участники 9. Клиенты и пользователи не принимают участия 10. Не четко поставленные цели 145

СПАСИБО ЗА ВАШЕ ВНИМАНИЕ И ИНТЕРЕС