ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ АВТОР: Бачинина Ю. П. , к. э. н. , доцент Тюмень, 2010 г.
Раздел 1. Формирование и развитие теории и практики управления персоналом Предмет и содержание дисциплины «управление персоналом»
Основные категории дисциплины Управление персоналом – это… o научная область знаний (дисциплина), отражающая общепрактические и теоретические подходы к проблемам управления людьми на предприятиях разных форм собственности, сфер деятельности, масштабов. o вид профессиональной деятельности, требующий определенной специальной подготовки соответствующих кадров в области экономики, организации, нормирования труда, психологии, социологии труда, трудового права. o o одна из функций управления в системе управления предприятием, призванная формировать его кадровый потенциал, обеспечивая реализацию целей и развитие организации. целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы УП, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов УП
Предмет и содержание дисциплины «Управление персоналом» Предметом курса «УП» является система знаний, связанных с целенаправленным организованным воздействием на людей, занятых трудом, с целью обеспечения эффективного функционирования организации и удовлетворения потребностей работника и интересов трудового коллектива
Предмет и содержание дисциплины «Управление персоналом» Содержание курса «УП» принципы и методы управления персоналом, теоретические и практические проблемы систем управления персоналом, пути реализации кадровой политики, выбор оптимальной технологии управления человеческими ресурсами
Цели управления персоналом o Повышение предприятия конкурентоспособности o Повышение производства и труда o Обеспечение эффективности коллектива эффективности высокой социальной функционирования
Задачи управления персоналом o Обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации o Полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом o Обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессиональноквалификационного и должностного продвижения и т. п.
Основные категории дисциплины (объект управления (т. е. КЕМ управляют) - отельный работник или некая их совокупность) o o Персонал – это наличный состав организации, включающий всех наемных работников, а также работающих собственников и совладельцев o o o Кадры – это: персонал организации; часть персонала организации, обладающая специальной профессиональной подготовкой и опытом o o Человеческие ресурсы – это: персонал организации; персонал организации, общая численность которой превышает 1500 человек; конкурентное богатство организации, которое надо размещать, развивать, мотивировать Трудовые ресурсы - это трудоспособная часть населения страны, которая в силу психофизиологических и интеллектуальных качеств способна производить материальные блага или услуги
Основные категории дисциплины Трудовой потенциал работника – это… o СОВОКУПНАЯ СПОСОБНОСТЬ ОТДЕЛЬНОГО РАБОТНИКА ДОСТИГАТЬ В ЗАДАННЫХ УСЛОВИЯХ ОПРЕДЕЛЕННЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ В ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Структура квалификационной составляющей трудового потенциала работника (ТПР) 1. Уровень подготовки 1. 1. Уровень базового образования 1. 2. Широкий профиль 1. 3. Узкая специализация 2. Творческие способности 2. 1. Организатор 2. 2. Экспериментатор 2. 3. Теоретик 2. 4. Смешанный тип 6. Результативность труда 3. Стремление к повышению личностного потенциала 6. 1. Качество труда квалификационная составляющая 6. 2. Количество труда ТПР 6. 3. Эффективность труда 3. 1. Знания 3. 3. Пол 6. 4. Рациональное 3. 2. Умения 3. 4 Стаж использование 3. 5. Возраст 3. 6. Навыки рабочего времени 5. Трудовая мобильность 4. Трудовая активность 5. 1. Макромобильный 5. 2. Микромобильный 4. 1. Творческий работник 4. 2. Исполнитель
Основные категории дисциплины (субъект управления (т. е. КТО управляет) - линейные и функциональные менеджеры организации, специалисты кадровых служб) o o o Менеджер – это: профессиональный управленец, специалист по управлению организацией специалист, занимающийся организацией работ коллектива людей на основе специальных методик и процедур Линейные менеджеры уполномочены направлять работу подчиненных, они всегда чьи-то боссы. Кроме того, линейные менеджеры отвечают за выполнение основных задач компании o o Полномочия – это: право принимать решения, направлять работу других и отдавать приказы o Управляющие персоналом (HR-менеджеры, менеджеры по персоналу) – это: самостоятельная группа профессиональных специалистов-менеджеров, главные цели которых – повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программы развития человеческих ресурсов o
Методы управления персоналом – это… o способы воздействия на коллективы и отдельных работников в целях осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации
Методы управления персоналом АДМИНИСТРАТИВНЫЕ ЭКОНОМИЧЕСКИЕ Установление госзаказов Формирование структуры органов управления Утверждение административных норм и нормативов Правовое регулирование Издание приказов, указаний и распоряжений Инструктирование Отбор, подбор и расстановка кадров Утверждение методик и рекомендаций Разработка положений, должностных инструкций, стандартов организации Разработка другой регламентирующей документации Установление административных санкций и поощрений Технико-экономический анализ Технико-экономическое обоснование Технико-экономическое планирование Экономическое стимулирование Мотивация трудовой деятельности Оплата труда Капиталовложения Кредитование Ценообразование Участие в прибылях и капитале Участие в собственности Налогообложение Установление экономических норм и нормативов Страхование Установление материальных санкций и поощрений СОЦИАЛЬНОПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ Социально-психологический анализ Социально-психологическое планирование Создание творческой атмосферы Участие работников в управлении Социальное и моральное стимулирование Удовлетворение культурных и духовных потребностей Формирование коллективов, групп, создание нормального психологического климата Установление социальных норм поведения Развитие у работников инициативы и ответственности Установление моральных санкций и поощрений
Раздел 1. Формирование и развитие теории и практики управления персоналом Развитие теории и практики управления персоналом
Стадии развития кадрового менеджмента в отечественной и зарубежной практике 1900 г. – возникновение специализации в области управления персоналом 1900 г. – на предприятиях часть функций УП (наем персонала, учет) стала передаваться от руководителя в отдельные подразделения o 1900 г. американский бизнесмен Б. Ф. Гудриг организовал на своей фирме первое бюро по найму работников o 1910 г. фирма «Плимнтон пресс» создала отдел кадров o 1912 г. – приблизительная дата, когда отдел кадров впервые возник в современном значении этого слова o 20 -е годы ХХ века – отделы кадров получили широкое распространение в США, странах Западной Европы функции работников кадровых служб: o налаживание отношений между работодателями и наемными работниками; o награждение работников за многолетний труд; o проведение корпоративных празднеств; o решение отдельных жилищно-бытовых вопросов; o оформление кадровой документации o 30 -е годы работа отделов кадров была ориентирована на ведение переговоров о заключении трудовых договоров, общий контроль за деятельностью в области УП на предприятиях o 30 -40 -е годы принимались законы, корректирующие практику управления персоналом* o o
Стадии развития кадрового менеджмента в отечественной и зарубежной практике o 50 -60 -е годы – развитие новых и модернизация старых отраслей, глубокая технологическая реконструкция производства, распространение ЭВМ привели к возникновению у персонала правовое обеспечение УП; o o нормирование организации и оплаты труда; применение коллективных форм организации труда изменение системы материального стимулирования начало 70 -х годов – мировые тенденции высокой текучести кадров, падения удовлетворенности трудом o o o возникновение у части работников интереса к участию в управлении начало процесса демократизации 70 -80 -е годы рост значения управления персоналом в рамках управления предприятием функции работников кадровых служб: оперативное, перспективное, долгосрочное планирование персонала и его участия 90 -е годы : отказ от шаблонных решений внедрение новых методов работы с персоналом тенденции реализации творческого потенциала коллектива + o o o
Стадии развития кадрового менеджмента в отечественной и зарубежной практике Настоящее время: • службы УП решают сложные и многообразные задачи • представляют собой крупные подразделения • строят работу на основе стратегического планирования и управления
История развития и формирования системы наук о труде и персонале Теории управления персоналом Классические теории Представители : o Ф. Тейлор, А. Файоль, М. Вебер, Г. Форд, А. К. Гастев и др. Период развития: o с 1880 – 1930 г. г. Теории человеческих отношений Представители : o Э. Мэйо, К. Арджерис, Р. Ликарт, Р. Блейк и др. Период развития: o с 1930 г. г. Теории человеческих ресурсов Представители : o А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Макгрегор и др. Период развития: o современные теории
Современные подходы к управлению трудом: законы УП Первый закон: обратнопропорциональной зависимости o … чем больше в организации лиц не соответствующих занимаемой должности, тем хуже экономические показатели организации Второй закон: o … чем больше доходы организации, тем шире рынок труда, на котором подбираются кадры для организации Третий закон: Четвертый закон n … чем больше в организации работников, которые могут заработать столько, сколько они способны, тем успешнее организация o … чем больше используются способности работника в организации, тем выше могут быть прибыли организации
Раздел 2. Основы формирования системы управления персоналом Система управления персоналом организации
… управление социальным развитием обеспечение нормальных условий труда Управление трудовыми отношениями управление наймом и учетом персонала планирование и маркетинг персонала управление отдельными функциональными и производственными подразделениями организации управление организацией в целом Система управления персоналом - это система, в которой реализуются функции управления персоналом Система УП Подсистема линейного руководства
ПОДСИСТЕМА ОРГСТРУКТУРЫ o ПОДРАЗДЕЛЕНИЕ (РЯД ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ) ИЛИ ДОЛЖНОСТНОЕ ЛИЦО, РЕАЛИЗУЮЩЕЕ ОПРЕДЕЛЕННУЮ ЦЕЛЬ ПОСРЕДСТВОМ ВЫПОЛНЕНИЯ ФУНКЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ
МЕТОДЫ ПОСТРОЕНИЯ СУП o ВЫРАБОТАННЫЙ НАУКОЙ И ПРАКТИКОЙ ИНСТРУМЕНТАРИЙ ИЗУЧЕНИЯ СОСТОЯНИЯ ДЕЙСТВУЮЩЕЙ СУП, ПРОЕКТИРОВАНИЯ, ОБОСНОВАНИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ НОВОЙ СИСТЕМЫ: o o СИСТЕМНЫЙ АНАЛИЗ; МЕТОД ДЕКОМПОЗИЦИИ; МЕТОД ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОЙ ПОДСТАНОВКИ; МЕТОД СРАВНЕНИЙ И ДР.
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА СУП o СОВОКУПНОСТЬ ВЗАИМОСВЯЗАННЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ И ДОЛЖНОСТНЫХ ЛИЦ ЭТАПЫ ФОРМИРОВАНИЯ ОРГСТРУКТУРЫ СУП • структуризация целей системы УП; • определение состава функций управления, позволяющих реализовать цели системы; • формирование состава подсистем оргструктуры; • установление связей между подсистемами оргструктуры; • определение прав и ответственности подсистем; • расчет трудоемкости функций и численности подсистем; • построение конфигурации оргструктуры.
ВИДЫ ОРГСТРУКТУР СУП Элементарная : o o o может существовать в небольших организациях или в отдельных филиалах или отделениях компании; характерны быстрое принятие решений, оперативность, неформальный подход к мотивированию и контролю; отвлечение руководителей от решения стратегических вопросов Функциональная : o o наиболее часто встречающийся тип оргструктуры; появление возможностей у высшего руководства сосредоточения на стратегических вопросах; возникновение благоприятных условий для достижения высокой эффективности за счет специализации; «-» - возникновение оргперегородок, усложнение оргструктуры Линейная: o o o широко используется при организации работ в нижних производственных звеньях, семейном и малом предпринимательстве предполагает относительную автономность в работе; характеризуется простой одномерностью связей, возможностью самоуправления Матричная: o o возникновение условий для большей удовлетворенности работой; «-» использование групп как элементов оргструктуры практически лишает членов группы постоянного рабочего места; трудно заниматься развитием персонала; частая смена руководителей и
СТРУКТУРНОЕ МЕСТОПОЛОЖЕНИЕ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ РУКОВОДИТЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОИЗВОДСТВО РЕАЛИЗАЦИЯ ПЛАНИРОВАНИЕ ФИНАНСЫ И БУХУЧЕТ … АДМИНИСТРИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ СЛУЖБА УП
СТРУКТУРНОЕ МЕСТОПОЛОЖЕНИЕ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ РУКОВОДИТЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИИ ФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР ТЕХНИЧЕСКИЙ ДИРЕКТОР ПО ПРОИЗВОДСТВУ КОММЕРЧЕСКИЙ ДИРЕКТОР СЛУЖБА УП
СТРУКТУРНОЕ МЕСТОПОЛОЖЕНИЕ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ РУКОВОДИТЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИИ СЛУЖБА УП ФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР ТЕХНИЧЕСКИЙ ДИРЕКТОР ПО ПРОИЗВОДСТВУ КОММЕРЧЕСКИЙ ДИРЕКТОР
СТРУКТУРНОЕ МЕСТОПОЛОЖЕНИЕ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ РУКОВОДИТЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИИ ФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР ПО ПРОИЗВОДСТВУ ТЕХНИЧЕСКИЙ ДИРЕКТОР ПО ПЕРСОНАЛУ КОММЕРЧЕСКИЙ ДИРЕКТОР
Обеспечение системы управления персоналом o o o Кадровое обеспечение СУП – необходимый количественный и качественный состав работников кадровой службы организации. Делопроизводственное обеспечение СУП – организация работы с документами, обращающимися в СУП. Информационное обеспечение СУП – совокупность реализованных решений по объему, размещению и формам организации информации, циркулирующей в системе управления при ее функционировании. Нормативно-методическое обеспечение СУП – совокупность документов организационного, организационно-методического, организационно-распорядительного, технического, нормативнотехнического, технико-экономического и экономического характера, а также нормативно-справочные материалы, устанавливающие нормы, правила, требования, характеристики, методы и другие данные, используемые при решении задач организации труда и УП и утвержденные в установленном порядке компетентным соответствующим органом или руководством организации. Правовое обеспечение СУП состоит в использовании средств и форм юридического воздействия на органы и объекты управления персоналом с целью достижения эффективной деятельности организации.
Раздел 3. Кадровая политика и стратегия управления персоналом предприятия Кадровая политика современного предприятия
Кадровая политика предприятия o это генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития предприятия и стратегии управления его персоналом
Место и роль кадровой политики в политике предприятия Экономическая политика организации Социальная политика организации Научно-техническая и технологическая политика организации Кадровая политика организации Организационнопроизводственная политика организации Политика в области: • планирования и маркетинга персонала; • найма и учета персонала; • трудовых отношений; • условий труда персонала; • развития персонала; • мотивации поведения персонала; • социального развития и др. Информационная политика организации
Цель кадровой политики предприятия o Обеспечение своевременного обновления и сохранения количественного и качественного состава кадров и его развития в соответствии с потребностями предприятия, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда, которое достигается посредством обоснованного формирования кадровой политики.
Типы кадровой политики В зависимости от уровня влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию o Пассивная o Превентивная o Реактивная o Активная: o рациональная; o авантюристическая
Пассивная кадровая политика o Руководство не имеет четко разработанной программы по работе с персоналом o Направления работы с кадрами: - ликвидация негативных последствий (без анализа причин и обоснования действий); - экстренное реагирование на возникающие конфликтные ситуации
Реактивная кадровая политика o Руководство контроль за: организации осуществляет - симптомами негативного состояния в работе с персоналом; - причинами возникновения конфликтных ситуаций o Руководство владеет ситуацией развития кризиса o Руководство принимает меры по ликвидации кризиса, основываясь на результатах анализа причин o Кадровая служба располагает средствами диагностики ситуации и адекватной экстренной помощи
Превентивная кадровая политика o Руководство имеет обоснованные прогнозы развития кадровой ситуации o Кадровая служба располагает: - средствами диагностики персонала; - средствами прогнозирования кадровой среднесрочный период ситуации на o Программы развития организации содержат: - краткои среднесрочные прогнозы потребности в персонале (качественная, количественная); сформулированные задачи по развитию персонала
Активная кадровая политика o Руководство организации имеет: - прогноз развития кадровой ситуации; - средства воздействия на кадровую ситуацию o Кадровая служба способна: разработать целевые антикризисные кадровые программы; - проводить постоянный мониторинг ситуации; - корректировать исполнение программ с учетом действия внешних и внутренних факторов
Рациональная кадровая политика Руководство организации o имеет: - качественный диагноз развития ситуации; - обоснованный прогноз развития ситуации; o располагает: - средствами диагностики персонала; - средствами прогнозирования кадровой ситуации на средне- и долгосрочный период Программа содержит: развития организации кратко-, средне- и долгосрочный прогноз потребности в кадрах;
Авантюристическая кадровая политика Руководство организации oне имеет: - качественного диагноза развития ситуации; - обоснованного прогноза развития ситуации; oне располагает: - средствами диагностики персонала; -средствами прогнозирования кадровой ситуации на среднеи долгосрочный период но стремится ситуацию влиять на кадровую
Типы кадровой политики В зависимости от ориентации на собственный или внешний персонал, степени открытости к внешней среде o Открытая o Закрытая
Алгоритм формирования кадровой политики организации 1. Разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей. 2. Планирование потребности в персонале, формирование структуры и штата, создание резерва кадров. 3. Создание и поддержка системы кадровой информации, осуществление кадрового контроля. 4. Формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы мотивации и стимулирования труда. 5. Обеспечение программы развития персонала, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка. 6. Анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации управлению ее персоналом, выявление “узких мест” в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.
Раздел 3. Кадровая политика и стратегия управления персоналом предприятия Стратегия управления персоналом предприятия
Стратегия управления персоналом – это… o планы, направления действий, последовательность принимаемых решений и методы, позволяющие дать оценку, провести анализ и разработать эффективную систему воздействия на персонал для реализации стратегии развития предприятия
Стратегия управления персоналом предполагает: o определение целей управления персоналом; o формирование идеологии и принципов кадровой работы; o определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования персонала в организации
Элементами стратегии УП являются: o o o o o цель деятельности организации; система планирования организации; отношения высших управленческих кадров; организационная структура служб управления персоналом; критерии эффективности СУП; ограничения на функционирование системы (финансовые, временные, материальные, возрастные, социальные); доступность, полнота и обоснованность используемой информации; образование управляющих (всех уровней управления); взаимосвязь с внешней средой
Составляющими стратегии УП являются: o отбор персонала, включающий планирование потоков рабочей силы; o оценка квалификации; o вознаграждение (или возмещение затрат труда в виде заработной платы, участия в прибылях, продажи акций и т. д. ); o развитие персонала
Модель стратегического управления по Голферу внешняя окружающая среда профсоюзы, законодательство, рынок труда организационное окружение выбор цели персонал-стратегии положение фирмы прошлый опыт ценности руководителей наличные ресурсы стратегия развития фирмы
Основные этапы стратегического УП миссия организации внешний диагноз анализ окружающей среды культура и управление организацией внутренний диагноз анализ внутренних факторов формулирование целей специфические цели для УП разработка стратегических вариантов прогнозирование персонала выбор возможной стратегии прогнозирование и стимулирование оценка возможностей выработка плана реализации (план приобретения, стимулирования и развития компетенций) выполнение разработанного плана, проведение социального аудита стратегии, контроль и оценка действий
Концепции в области стратегии управления персоналом o Первая концепция: Стратегия управления персоналом определяется стратегией организации Стратегия УП выполняет обслуживающую функцию, которая заключается в предоставлении и поддержании работоспособности необходимого для организации персонала
Концепции в области стратегии управления персоналом o Вторая концепция: Стратегия управления персоналом является центральной, самостоятельной и не зависит от стратегии организации Занятые в организации работники рассматриваются как самостоятельные ресурсы, при помощи которых, в зависимости от их качества и способностей, можно решать различные задачи
Концепции в области стратегии управления персоналом o Третья концепция (синтез 1 и 2): Стратегия организации сопоставляется с имеющимися и потенциальными кадровыми ресурсами В результате такого сопоставления может быть изменена стратегия деятельности организации и ее кадровая политика
Варианты классификации видов стратегии o o o стратегия стратегия предпринимательства; динамического роста; прибыли (рациональности); ликвидации; резкого изменения курса
Каждый из перечисленных вариантов стратегии развития организации предполагает свой (соответствующий ему) вариант стратегии управления персоналом
а) Стратегия развития организации – стратегия предпринимательства o Характерна: для организаций, развивающих новые направления деятельности o Необходимы: персонал-новаторы, обладающие гибким мышлением, желающие брать ответственность на себя за управленческие риски, согласные работать по 14 часов в сутки, умеющие работать в группах o Менеджеры по персоналу должны: обладать значительной гибкостью мышления и действий, обеспечивать развитие индивидов, высокую степень их участия в управлении проектами
а) Стратегия развития организации – стратегия предпринимательства o Прием на работу: из числа молодых людей, новаторов, обладающих высоким потенциалом и компетенцией. o Оценка деятельности: проводится преимущественно по индивидуальным результатам, мало формализована. o Вознаграждение: часто в виде привлечения сотрудников к непосредственному участию в реализации стратегии фирмы, в разработке управленческих решений. o Возможность роста важна, развитие приветствуется.
б) Стратегия развития организации – стратегия динамичного роста o В рамках стратегии предполагается изменение целей и структуры организации. o Основная задача: нахождение баланса между необходимым изменениями и стабильностью. o Необходимы: квалифицированные и лояльные работники, умеющие адаптироваться к изменениям, быстро приобретающие необходимую компетенцию
б) Стратегия развития организации – стратегия динамичного роста o Прием на работу: из числа наиболее способных работников, высококомпетентных специалистов. o Оценка деятельности: более формализована, лояльность фирме – не последний фактор. o Вознаграждение: основано на оценке индивидуального труда и на эффективной работе в группе, на анализе группового поведения. o Возможность роста, развитие четко структурированы и формализованы, должны соответствовать целям фирмы.
в) Стратегия развития организации – стратегия прибыли o Характерна: для организаций, находящихся на стадии зрелости и рассчитывающих получать постоянную прибыль при помощи хорошо зарекомендовавшего изделия, освоенных технологий при отлаженном производстве. o Основная задача: производить больше продукции и минимизировать затраты. o Система управления: четкие процедуры и правила, ориентированные на регулярный и жесткий контроль, на устранение неуверенности, неопределенности. Преобладает бюрократический подход во всем. o Необходим: персонал, готовый к выполнению своих обязанностей.
г) Стратегия развития организации – стратегия ликвидации o Характерна: для организаций, у которых все основные направления деятельности находятся в упадке с точки зрения прибыли, положения на рынке, качества изделий. o Основная задача: определение социальных мер защиты работников фирмы (переход на неполную рабочую неделю, сокращенный рабочий день, внутренние перемещения и т. п. ). o Прием на работу: не производится. o Оценка деятельности: основана на критериях, выработанных с учетом необходимости сокращения целых направлений деятельности; отбираются наиболее квалифицированные работники. o Вознаграждение: исключительно в соответствии с должностными окладами, никакие другие формы стимулирования не применяются. o Развитие имеет важное значение, если организация берет на себя обязательства по трудоустройству высвобождаемых специалистов.
д) Стратегия развития организации – стратегия изменения курса o Характерна: для организаций, которые ведут борьбу за быстрое увеличение объемов прибыли, за освоение нового или расширение уже имеющегося рынка. o Главная задача: привлечение персонала к управленческой деятельности, стимулирование энтузиазма и активного участия в реализации стратегии. o Прием на работу: ведется поиск грамотных специалистов на основные рабочие места, часто практикуется внутренний набор, процедура формализована. o Вознаграждение: значительное материальное стимулирование сотрудников в ближайшей перспективе не реально. o Развитие, рост имеют важное значение, весьма перспективны.
Раздел 3. Кадровая политика и стратегия управления персоналом организации Планирование работы с персоналом
КАДРОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ o целенаправленная, научно обоснованная деятельность предприятия, имеющая целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников и предъявляемыми требованиям
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ И УП ФОРМИРОВАНИЕ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ И СТРАТЕГИИ УП ОРГАНИЗАЦИИ КАДРОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ РАЗРАБОТКА ПРОФЕССИОНАЛЬНО-КВАЛИФИКАЦИОННЫХ МОДЕЛЕЙ, ТРЕБОВАНИЙ К ПЕРСОНАЛУ ПО ДОЛЖНОСТЯМ И ПРОФЕССИЯМ НАЕМ, ОТБОР И ПРИЕМ ПЕРСОНАЛА МОТИВАЦИЯ, ОПЛАТА И СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДА ПРОФОРИЕНТАЦИЯ, АДАПТАЦИЯ И ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА, РАБОТА С УВОЛЬНЯЮЩИМИСЯ … СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УП ОРГАНИЗАЦИИ
ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ КАДРОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В ОРГАНИЗАЦИИ КАДРОВЫЕ СТРАТЕГИИ КАДРОВЫЕ ЦЕЛИ РАЗРАБОТКА ОСНОВ БУДУЩЕЙ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ОПРЕДЕЛЕНИЕ КОНКРЕТНЫХ ЦЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ И РАБОТНИКА, ВЫТЕКАЮЩИЕ ИЗ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ СОЗДАНИЕ ВОЗМОЖНОСТИ ДОЛЖНОСТНОГО И ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ПРОДВИЖЕНИЯ РАБОТНИКОВ ОБЕСПЕЧЕНИЕ РАЗВИТИЯ КАДРОВ ДОСТИЖЕНИЕ МАХ СБЛИЖЕНИЯ ЦЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ И ИНДИВИДУАЛЬНЫХ ЦЕЛЕЙ РАБОТНИКОВ КАДРОВЫЕ ЗАДАЧИ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ В НУЖНОЕ ВРЕМЯ, В НУЖНОМ МЕСТЕ, В НУЖНОМ КОЛИЧЕСТВЕ И С СООТВЕТСТВУЮЩЕЙ КВАЛИФИКАЦИЕЙ ТАКИМ ПЕРСОНАЛОМ, КОТОРЫЙ НЕОБХОДИМ ДЛЯ ДОСТИЖЕНИЯ ЕЕ ЦЕЛЕЙ КАДРОВЫЕ МЕРОПРИЯТИЯ РАЗРАБОТКА ПЛАНА КАДРОВЫХ МЕРОПРИЯТИЙ ДЛЯ РЕАЛИЗАЦИИ КОНКРЕТНЫХ ЦЕЛЕЙ ОРАГНИЗАЦИИ И КАЖДОГО РАБОТНИКА ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЗАТРАТ НА РЕАЛИЗАЦИЮ ПЛАНА КАДРОВЫХ МЕРОПРИЯТИЙ
УСЛОВИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ o ГОТОВНОСТЬ РУКОВОДСТВА ОРГАНИЗАЦИИ К ИНТЕГРАЦИИ ЛИЧНОСТНОГО АСПЕКТА В ОБЩЕЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И СОЗДАНИЕ НЕОБХОДИМЫХ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ УСЛОВИЙ o ВЫБОР ЧАСТНЫХ НАПРАВЛЕНИЙ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ o ВЫБОР ПЕРИОДА ПЛАНИРОВАНИЯ o ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТЕПЕНИ ДИФФЕРЕНЦИАЦИИ КАДРОВЫХ ПЛАНОВ o ИНФОРМАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ
ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ o ПЛАНИРОВАНИЕ ПОТРЕБНОСТЕЙ В ПЕРСОНАЛЕ o ПЛАНИРОВАНИЕ ПРИВЛЕЧЕНИЯ И СОКРАЩЕНИЯ ПЕРСОНАЛА o ПЛАНИРОВАНИЕ ИСПОЬЗОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА o ПЛАНИРОВАНИЕ РАЗВИТИЯ И ОБУЧЕНИЯ o ПЛАНИРОВАНИЕ РАСХОДОВ НА ПЕРСОНАЛ
ВИДЫ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ Стратегическое: o проблемно ориентированное, долгосрочное планирование (на период от 3 до 10 лет) Тактическое: o среднеориентированный перенос кадровых стратегий на конкретные проблемы управления персоналом (срок от 1 года до 3 лет) Оперативное: o краткосрочное планирование (сроком до 1 года), ориентированное на достижение отдельных оперативных целей
ОПЕРАТИВНОЕ КАДРОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ o основной инструмент оперативного кадрового планирования – оперативный план работы с персоналом
ОПЕРАТИВНЫЙ ПЛАН ПО РАБОТЕ С ПЕРСОНАЛОМ – ЭТО… oдетализированный по временному (год, квартал, месяц, декада, рабочий день, смена), объектному (организация, функциональное подразделение, цех, участок, рабочее место) и структурному (потребность, наем, адаптация, использование, обучение и пр. ) признакам план с подробной проработкой оперативных действий, подкрепленных необходимыми расчетами и обоснованиями
АЛГОРИТМ РАЗРАБОТКИ ТИПОВОГО ОПЕРАТИВНОГО ПЛАНА РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ 1. Собрать информацию о персонале. 2. Определить цели планирования производства. 3. Проверить информацию о персонале на соответствие ее целям планирования производства. 4. Выяснить, могут ли быть реализованы цели кадрового планирования. 5. Спланировать потребность в персонале. 6. Спланировать привлечение персонала. 7. Спланировать адаптацию персонала. 8. Спланировать высвобождение или сокращение персонала. 9. Спланировать использование персонала. 10. Спланировать обучение, переподготовку и повышение квалификации персонала. 11. Спланировать деловую карьеру персонала, служебнопрофессиональное продвижение. 12. Спланировать безопасность труда и заботу о нем. 13. Спланировать расходы на персонал организации. 14. Установить регулярный контроль и спланировать развитие отдельных видов планирования.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ o одно из важнейших направлений маркетинга персонала, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала o начальная ступень процесса кадрового планирования
СХЕМА ПЛАНИРОВАНИЯ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ ПЛАНЫ ОРГАНИЗАЦИИ: ПЛАН МАТЕРИАЛЬНО-ТЕХНИЧЕСКОГО СНАБЖЕНИЯ ФИНАНСОВЫЙ ПЛАН ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПЛАН СБЫТА И ДР. ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫЙ КОЛИЧЕСТВЕННЫЙ И КАЧЕСТВЕННЫЙ РАСЧЕТЫ БУДУЩЕЙ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ ИНФОРМАЦИЯ О ПЕРСОНАЛЕ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОГНОЗИРОВАНИЕ КОЛИЧЕСТВЕННОГО И КАЧЕСТВЕННОГО НАЛИЧИЯ СОСТАВА ПЕРСОНАЛА НА ВРЕМЕННОЙ ГОРИЗОНТ ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ ПУТЕМ СРАВНЕНИЯ БУДУЩЕЙ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ С ЕГО НАЛИЧИЕМ (ПО ПРОГНОЗУ) ПЛАНИРОВАНИЕ МЕРОПРИЯТИЙ ПО ДОСТИЖЕНИЮ ИЛИ ПОДДЕРЖАНИЮ КОЛИЧЕСТВЕННОГО И КАЧЕСТВЕННОГО СООТВЕТСТВИЯ МЕЖДУ БУДУЩЕЙ ПОТРЕБНОСТЬЮ В ПЕРСОНАЛЕИ ЕГО НАЛИЧИЕМ (ПО ПРОГНОЗУ) ОРГАНИЗАЦИОННО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ МЕРОПРИЯТИЯ ПО ПОКРЫТИЮ МЕРОПРИЯТИЯ ПО ИЗМЕНЕНИЮ: ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ: ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СТРУКТУРЫ; СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ; ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА; ТЕХНОЛОГИЧЕСКИХ ПРОЦЕССОВ ПРИВЛЕЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА; ПЕРЕРАСПРЕДЕЛЕНИЕ, ВЫСВОБОЖДЕНИЕ ПЕРСОНАЛА; РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА ПРОЧИЕ МЕРОПРИЯТИЯ: УГЛУБЛЕНИЕ СПЕЦИАЛИЗАЦИИ ПРОИЗВОДСТВА И УПРАВЛЕНИЯ; УЛУШЕНИЕ СОЦИАЛЬНОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ
КАЧЕСТВЕННАЯ ПОТРЕБНОСТЬ В ПЕРСОНАЛЕ потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу КОЛИЧЕСТВЕННАЯ ПОТРЕБНОСТЬ В ПЕРСОНАЛЕ сводится к выбору метода расчета численности сотрудников, а также к установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности работников на определенный временной период
ПЛАНИРОВАНИЕ ПРИВЛЕЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА o планирование мероприятий по найму и приему персонала в целях удовлетворения в перспективе потребности организации в кадрах за счет внутренних и внешних источников
ПЛАНИРОВАНИЕ ТРУДОВОЙ АДАПТАЦИИ o в ходе взаимодействия работника и организации происходит их обоюдное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социальноэкономические условия труда Виды адаптации: o Первичная; вторичная. o Профессиональная, социальная, бытовая и др. культурно-
ПЛАНИРОВАНИЕ ВЫСВОБОЖДЕНИЯ ИЛИ СОКРАЩЕНИЯ ПЕРСОНАЛА o имеет существенное значение в процессе кадрового планирования; o позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных работников и создания для них социальных трудностей
ИНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ o планирование использования персонала; o планирование обучения, переподготовки, повышения квалификации персонала; o планирование деловой карьеры, служебно -профессионального продвижения; o планирование безопасности персонала и заботы о нем
ПЛАНИРОВАНИЕ РАСХОДОВ НА ПЕРСОНАЛ o основная и дополнительная заработная плата, отчисления на страхование, расходы на командировки и служебные разъезды; o расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров; o расходы, связанные с доплатами на общественное питание, жилищно-бытовым обслуживанием, культурой и физвоспитанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечением детскими учреждениями, приобретением спецодежды; o расходы на создание более благоприятных условий труда, здорового психологического климата и т. д.
Раздел 4. Кадровые технологии Технология найма, оценки и отбора персонала
Наём на работу – это. . . o ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижений целей, поставленных организацией; o комплекс организационных мероприятий, включающих все этапы набора кадров, а также оценку, отбор и прием сотрудников на работу.
Найм персонала включает: o Общий анализ потребности в персонале. o Формулирование требований к персоналу. o Определение сроков и условий набора. o Определение основных источников поступления кандидатов. o Выбор методик оценки и отбора кадров. o Проведение процедуры отбора персонала. o Оформление трудовых отношений.
Определение основных источников поступления кандидатов Виды источников поступления кандидатов: 1. Внутренний источник (из работников организации). 2. Внешний источник (из людей, до того никак не связанных с организацией).
Внутренний набор o совмещение профессий o проведение конкурса на замещение вакантной должности o назначение на должность (перемещение/ротация)
Характеристика внутренних источников привлечения персонала Преимущества Недостатки o появление шансов для служебного роста; oнизкие затраты на привлечение кадров; oпретендентов на должность хорошо знают в организации; oпретендент на должность хорошо знает организацию; oбыстрое заполнение вакантной должности, сокращение процесса адаптации; o «прозрачность» кадровой политики; oповышение мотивации, степени удовлетворенности трудом oограниченные возможности для выбора кадров; oвозникновение напряженности или соперничества в коллективе; oпоявление панибратства при решении деловых вопросов; oудовлетворение только качественной потребности в персонале; oнежелание отказать сотруднику, имеющему большой стаж работы в организации; oснижение активности рядовых работников, претендующих на должность руководителя
Внешний набор o Через сотрудников организации. o Размещение объявлений о наличии вакансии в СМИ. o Отслеживание резюме в СМИ, Интернете. o Взаимодействие с образовательными учреждениями, службами по трудоустройству. o Привлечение кадровых (рекрутинговых) агентств. o Использование хэдхантеров.
Характеристика внешних источников привлечения персонала Преимущества Недостатки o более широкие возможности выбора; oпоявление новых импульсов для развития организации; oновый человек, как правило, легко добивается признания в коллективе; oприем на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах oболее высокие затраты на персонал; oвысокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести; oухудшение социальнопсихологического климата в коллективе; oвысокая степень риска при прохождении испытательного срока; oплохое знание организации; oдлительный срок адаптации; oблокирование возможностей служебного роста для работников организации
Результаты опроса менеджеров различных отраслей Наименование источника найма Уд. вес, % Рекомендации друзей, родственников 24 Рекомендации кадровых агентств 23 Объявления, реклама 21 Источники внутри компании 13 Инициативные письма-обращения о приеме 7 Инициативные звонки по телефону 7 Прочие 5 Всего 100
Деловая оценка персонала – это. . . o целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик человека требованиям должности или рабочего места
Комплексная оценка персонала Содержание оценки Оценка кандидатов на вакантную должность Оценка деловых и личностных качеств Критерии Объекты Аттестация персонала Оценка качества труда Измерение и оценка труда по времени Оценка сложности труда Оценка результатов труда Непосредственные результаты Косвенные результаты Методы оценки Процедура оценки Место оценки Субъект оценки Порядок оценки Использование Технических средств
Методы оценки персонала Название метода Краткое описание метода 1. Биографический Оценка работника по биографическим данным 2. Метод письменных характеристик Письменное описание того, что собой представляет работник и как он себя проявляет 3. Оценка по результатам Описание конкретной работы, выполняемой работником 4. Метод групповой дискуссии Постановка, обсуждение и решение проблемы в группе, в ходе которой оцениваются качества и черты работника 5. Метод эталона Оценка относительно наилучшего работника, выбранного за эталон
Методы оценки персонала Название метода Краткое описание метода 6. Метод суммируемых оценок Определение степени проявления у работников тех или иных качеств путем проставления по определенной шкале экспертных оценок 7. Тестирование Определение знаний, умения, способностей и других характеристик на основе специальных тестов 8. Ранжирование Определение экспертным или другим путем ранга оцениваемого среди других работников, расположение всех оцениваемых по порядку убывания рангов
Методы оценки персонала Название метода Краткое описание метода 9. Метод парных сравнений Попарное сравнение оцениваемых между собой по определенным качествам и последующее математическое ранжирование по порядку убывания 10. Метод заданной балльной оценки Начисление (снижение) определенного количества баллов за те или иные достижения (упущения) 11. Метод графического профиля Используется графическая форма оценок (профиль) ломаной линии, соединяющей количественные значения (точки) по различным качествам оцениваемого. Метод позволяет проводить наглядное сравнение оцениваемого с «профилем» идеального работника
Характеристика методов оценки персонала Высокая субъективность результатов + + - - - 3 + + - - - 4 + + - - - 5 + + - - - - - + + + + - - - + Сложность + Невозможность тренировки для фальсификации результата Возможность автоматизации 7 + + 11 Возможность комплексного решения задач оценки + - + Относительная объективность результатов + + 10 Возможность учета всех критериев и факторов Возможность получения количественных показателей Четкость системы критериев и факторов Малая трудоемкость Простота Методы оценки + + 9 + 6 + Возможность тренировки для фальсификации результата Невозможность получения количественных показателей - Невозможность автоматизации Невозможность учета всех факторов Невозможность комплексного решения всех задач оценки Нечеткая система критериев - Относительная трудоемкость 2 + + 8 - + + 1 Недостатки Преимущества
Отбор персонала – это. . . o часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих на данную должность
Этапы процесса отбора персонала o Предварительная отборочная беседа; o Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность; o Беседа по найму (собеседование); o Тестирование; o Проверка рекомендаций и послужного списка; o Медицинский осмотр; o Принятие решения о приеме.
Подбор и расстановка персонала – это. . . o рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы, - с другой.
Цели подбора и расстановки персонала: o формирование активно трудовых коллективов; действующих o создание условий профессионального роста работника для каждого
Подбор и расстановка персонала предусматривают o Планирование служебной карьеры o Обеспечение оплаты труда достойных условий o Планомерное движение кадров и
Исходные данные для подбора и расстановки персонала o o o o o Модели служебной карьеры; Философия и кадровая политика организации; Трудовой кодекс РФ; Материалы аттестационных комиссий; Трудовые договоры сотрудников; Штатное расписание; Должностные инструкции; Личные дела сотрудников; Положение об оплате и стимулировании труда; o Положение о подборе и расстановке кадров
Аттестация персонала – это. . . o процедура определения квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых и личностных качеств работников, качества труда и его результатов и установления соответствия (несоответствия) занимаемой должности
Цели деловой оценки персонала o Цели административные повышение перевод понижение прекращение трудового договора прочие o Цели информационные o Цели мотивационные
Административные цели o возникают как реакция на результат оценки деятельности, на результаты труда работника.
Административные цели o повышение по службе – средство поощрения работника, более эффективное использование его способностей; o перевод на другую работу – способ более точно использовать работника в организации согласно его возможностям; способ увеличить опыт работника, создать условия для его дальнейшего роста
Административные цели o направление на переподготовку – средство повысить квалификацию работника для более эффективного выполнения функций; o поощрение работника – признание заслуг работника, форма оценки его деятельности; o наказание работника – форма оценки деятельности, результатов деятельности;
Административные цели o понижение по службе – приведение в соответствие способностей работника с занимаемой должностью; o прекращение трудового договора – форма оценки результатов деятельности в случаях, когда работник не желает, не может работать по стандартам организации.
Информационные цели o обеспечивают потребность человека в знании оценки своего труда для дальнейшей корректировки поведения
Мотивационные цели o состоят в том, что сама по себе оценка является важнейшим мотивом поведения
Этапы аттестации персонала o Подготовительный этап o Этап оценки работника и его трудовой деятельности o Этап непосредственной аттестации o Этап принятия решения
1. Подготовительный этап аттестации o Издание приказа о проведении аттестации, утверждение состава аттестационной комиссии и разработка положения об аттестации. o Составление списка сотрудников, подлежащих аттестации. o Подготовка отзывов-характеристик (оценочных листов) и аттестационных листов. o Информирование трудового коллектива о сроках, целях, особенностях и порядке проведения аттестации.
2. Этап оценки работника и его трудовой деятельности o Создание экспертных групп. o Оценка уровня знаний, умений, навыков, качества и результатов труда работника.
3. Этап непосредственной аттестации o Заседание аттестационной комиссии в присутствии аттестуемых и их непосредственных руководителей. o Рассмотрение материалов, представленных на аттестацию. o Заслушивание аттестуемых и их руководителем. o Обсуждение материалов аттестации, высказывание приглашенных, формирование заключений и рекомендаций по аттестации работников
4. Этап принятия решений Формулирование заключения с учетом: o выводов и предложений, изложенных в отзыве руководителя аттестуемого; o оценок деятельности аттестуемого, роста его квалификации; o оценок деловых, личностных и иных качеств аттестуемого и их соответствия требованиям рабочего места; o мнений каждого члена комиссии, высказанных при обсуждении деятельности аттестуемого; o сравнений материалов предыдущих аттестаций с данными на момент аттестации и характера изменений; o мнения самого аттестуемого о своей работе, о реализации своих потенциальных возможностей.
Раздел 4. Кадровые технологии Технология управления адаптацией и обучением персонала
Трудовая адаптация – это. . . o взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизиологических, социальнопсихологических, организационноадминистративных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха.
Цели трудовой адаптации: o Уменьшение стартовых издержек. o Снижение степени озабоченности и неопределенности у новых работников. o Сокращение текучести персонала. o Экономия времени руководителя и сотрудника. o Развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.
Виды трудовой адаптации Первичная – o приспособление молодых работников, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, выпускников учебных заведений). Вторичная – o приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль).
Виды трудовой адаптации Производственная – o профессиональная; o психофизиологическая; o социально-психологическая; o организационноадминистративная; o экономическая; o санитарно-гигиеническая. Внепроизводственная – o адаптация к бытовым условиям; o адаптация к внепроизводственному общению с коллегами; o адаптация в период отдыха.
Инструментарий управления трудовой адаптации o Лекции, семинары, курсы (интенсивные курсы для руководителей, вновь вступающих в должность, спецкурсы подготовки наставников. ) o Экскурсии. o Наставничество. o Индивидуальные беседы менеджера по персоналу, руководителя, наставника с новым сотрудником. o Метод постепенного усложнения заданий. o Выполнение разовых общественных поручений для установления контакта с коллективом. o Проведение ролевых игр на сплочение коллектива.
Обязанности HR-менеджера по управлению трудовой адаптацией o Разработка программы адаптации. o Организация ознакомления с компанией: характеристика, условия найма; оплата труда. o Представление работника руководителю, непосредственному начальнику, инструктору по обучению. o Организация экскурсии по рабочим местам. o Разъяснение условий работы, ознакомление с функциями (совместно с руководителем). o Организация обучения (совместно с отделом обучения. ) o Введение в коллектив, представление сотрудников (совместно с руководителем).
Программа трудовой адаптации 1. Общая программа адаптации (НR-менеджер): o o o Общее представление об организации (приветственная речь; виды деятельности, тенденции развития, цели, приоритеты, проблемы предприятия; традиции, нормы; продукция и ее потребители; организация, структура, связи; информация о высшем руководстве, внутренние отношения. Оплата труда в организации. Дополнительные льготы, виды страхования, пособия, возможности обучения. Охрана труда и техника безопасности. Отношения работников с профсоюзом; сроки и условия найма; назначения, перемещения, продвижения; права и обязанности работника; дисциплина и взыскания. Служба быта: питание, комнаты отдыха, другие службы быта.
Программа трудовой адаптации 2. Специализированная программа адаптации (линейный руководитель + наставник): o o o Функции подразделения: цели и приоритеты; организация, структура и функции; взаимоотношения с другими подразделениями. Обязанности и ответственность; детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов; длительность рабочего дня и расписание; требования к качеству работы. Правила-предписания: правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения; правила ТБ; отношения с работниками других подразделений; питание; телефонные переговоры личного характера в рабочее время. Осмотр подразделения: местоположение кнопки пожарной тревоги, входы и выходы; места для курения; места оказания первой помощи. Представление сотрудникам подразделения.
Обучение персонала – это. . . o основной путь получения профессионального образования; o целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т. п.
Виды обучения персонала Подготовка кадров – o планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способов общения Повышение квалификации кадров – o обучение кадров в целях усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности Переподготовка кадров – o обучение кадров в целях освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда
Методы обучения 1. Обучение на рабочем месте o Направленное приобретение опыта. o Производственный инструктаж. o Смена рабочего места (ротация). o Использование работников в качестве ассистентов, стажеров. o Наставничество. o Подготовка в проектных группах.
Методы обучения 2. Обучение вне рабочего места o Чтение лекций. o Программированные курсы обучения. o Конференции, семинары, беседы «за круглым столом» , экскурсии, дискуссии, встречи с руководством. o Деловые игры. o Тренинги. o Самостоятельное обучение. o Методы решения производственно-экономических проблем с помощью моделей. o «Кружки качества» , рабочие группы.
Методы обучения 3. Иные методы обучения (сочетание обучение на рабочем месте и вне его) o Опытное или эмпирическое обучение. o Демонстрация и практика под руководством. o Программируемое обучение. o Обучение с помощью компьютера. o Обучение действием.
Раздел 4. Кадровые технологии Технология управления деловой карьерой
Деловая карьера – это. . . o поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждений, связанных с деятельностью. o продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения.
Виды деловой карьеры Делова карьера Внутриорганизационная Межорганизационная Специализированная Неспециализированная Вертикальная Горизонтальная Ступенчатая Скрытая
Планирование и контроль деловой карьеры o заключаются в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест.
Управление деловой карьерой – это. . . o комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организации по планированию, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социальноэкономических условий организации.
Основные функции процесса управления деловой карьерой o o o o o Составление планов по управлению деловой карьерой и кадровым резервом. Принятие мер поощрения или взыскания за выполняемую работу по резерву кадров. Совершенствование организации замещения должностей. Проведение конкурсов на замещение вакантных должностей. Оформление в резерв и перемещение по служебной лестнице. Организация учета по управлению деловой карьерой и резервом. Изучение расстановки и использования специалистов, а также деловых качеств работников. Создание резервов на выдвижение. Реализация программы работы с кадровым резервом.
Служебно-профессиональное продвижение – это. . . o серия поступательных перемещений по различным должностям, способствующая развитию как организации, так и личности
Система служебно-профессионального продвижения – это. . . o совокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемых в различных организациях
Кадровый резерв – это. . . o потенциально активная и подготовленная часть персонала организации, способная замещать вышестоящие должности, а также часть персонала, проходящая планомерную подготовку для занятия рабочих мест более высокой квалификации
Виды кадровых резервов Резерв на выдвижение – o группа работников трудового коллектива, каждый из которых по результатам деятельности зарекомендовал себя как способный и заслуживающий дальнейшего продвижения по служебной лестнице Резерв руководителей – o группа сотрудников организации, обладающих потенциалом для занятия в перспективе руководящих должностей и выделенная в результате формального процесса отбора.
Этапы формирования кадрового резерва 1. Составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров. 2. Оценка деловых и личностных качеств кандидатов. 3. Определение кандидатов в резерв. 4. Принятие решения о включении в резерв. 5. Согласование списка кандидатов, включенных в резерв, с вышестоящими организациями.
Схема организации работы с кадровым резервом Определение группы кандидатов в резерв Оценка кандидатов Тестовые испытания Экспертная оценка Анкетные данные Анализ результатов оценки Формирование группы резерва Формирование программы подготовки Реализация программы подготовки Отрицательная оценка Исключение из резерва Оценка резерва Анализ результатов оценки Дополнительная подготовка Положительная оценка Выдвижение на руководящую должность
Направления работы с кадровым резервом o o o o Учеба в системе повышения квалификации руководящих работников с отрывом и без отрыва от производства. Стажировка в должности, на которую зачислен в резерв. Временное замещение отсутствующих руководителей на период их командировок, отпусков. Выезды в другие организации в целях изучения положительного опыта. Участие в преподавательской работе в системе повышения квалификации. Участие в проверках производственной деятельности организации и ее подразделений. Участие в подготовке и проведении конференций, семинаров и совещаний.
Раздел 4. Кадровые технологии Технология высвобождения персонала
Высвобождение персонала Основания прекращения трудового договора 1. 2. 3. 4. 5. Соглашение сторон. Истечение срока трудового договора. Расторжение по инициативе работника. Расторжение по инициативе работодателя. Прочие.
Расторжение трудового договора по соглашению сторон o Договор может быть расторгнут в любое время по соглашению сторон (ст. 78 ТК РФ)
Расторжение срочного трудового договора o Срочный трудовой договор расторгается с истечением срока его действия. o Работник должен быть предупрежден в письменной форме не менее чем за 3 дня до увольнения. o Если истек срок трудового договора, но трудовые отношения фактически продолжаются и ни одна из сторон не потребовала их прекращения – трудовой договор считается заключенным на неопределенный срок.
Расторжение трудового договора по инициативе работника (по собственному желанию) o Работник имеет право расторгнуть трудовой договор, предупредив об этом работодателя в письменной форме за 2 недели o По соглашению между работником и работодателем трудовой договор может быть расторгнут до истечения срока предупреждения об увольнении.
Расторжение трудового договора по инициативе работника (по собственному желанию) o Если заявление работника об увольнении по собственному желанию обусловлено: o невозможностью продолжения им работы (зачисление в образовательное учреждение, выход на пенсию и проч. ) o нарушением (установленным) работодателем законов и иных НПА Работодатель обязан расторгнуть трудовой договор в срок, указанный в заявлении работника
Расторжение трудового договора по инициативе работника (по собственному желанию) В последний день работы работодатель обязан выдать работнику: o трудовую книжку; o другие документы, связанные с работой (по письменному заявлению работника); o произвести окончательный расчет
Расторжение трудового договора по инициативе работодателя o Ликвидация организации либо прекращение деятельности работодателя - физического лица o Сокращение численности или штата работников организации o Несоответствие работника занимаемой должности o Смена собственника имущества организации
Расторжение трудового договора по инициативе работодателя o Неоднократное неисполнение работником без уважительных причин трудовых обязанностей o Однократное грубое нарушение работником трудовых обязанностей o Прочие (ст. 81 ТК РФ)
Сроки расчета при увольнении o При прекращении трудового договора выплата всех сумм, причитающихся работнику от работодателя, производится в день увольнения работника. o Если работник в день увольнения не работал, то соответствующие суммы должны быть выплачены не позднее следующего дня после предъявления уволенным работником требования о расчете.
Гарантии и компенсации работникам, связанные с расторжением трудового договора o Выходные пособия (ст. 178 ТК РФ). o Преимущественное право на оставление на работе при сокращении численности или штата работников организации (ст. 179 ТК РФ).
Гарантии и компенсации работникам, связанные с расторжением трудового договора o Гарантии и компенсации работникам при ликвидации организации, сокращении численности или штата работников организации (ст. 180 ТК РФ). o Гарантии руководителю организации, его заместителям и главному бухгалтеру при расторжении трудового договора в связи со сменой собственника организации.
Раздел 5. Оценка эффективности управления персоналом
Оценка деятельности подразделений УП – это… o систематический, четко организованный процесс, направленный на соизмерение затрат и результатов, связанных с деятельностью кадровых служб, а также на соотнесение этих результатов с итогами деятельности организации в прошлом, с итогами деятельности других организаций
Показатели оценки эффективности деятельности подразделений УП Показатели экономической эффективности: o Соотношение издержек, необходимых для обеспечения организации квалифицированным персоналом соответствующего количества и качества, и полученных результатов деятельности; o Затраты на отдельные направления и программы деятельности кадровых служб в расчете на одного работника; o Эффект воздействия отдельных кадровых программ на результативность деятельности работников и организации в целом; o Отношение бюджета подразделения УП к численности обслуживаемого персонала. Показатели степени соответствия: o численности работников и числа рабочих мест (количественная укомплектованность); o профессионально-квалификационных характеристик работников требованиям рабочих мест (качественная укомплектованность)
Показатели оценки эффективности деятельности подразделений УП Показатели степени удовлетворенности работников: o o работой в данной организации; деятельностью подразделений УП Косвенные показатели эффективности: o o o текучесть кадров; уровень абсентеизма; производительность труда; показатели качества продукции; количество жалоб работников; уровень производственного травматизма и профзаболеваний
Затраты на персонал организации – это… o интегральный показатель, который включает в себя расходы, связанные с привлечением, вознаграждением, стимулированием, использованием, развитием, социальным обеспечением, организацией труда и улучшением его условий труда, увольнением персонала
Виды расходов на персонал o Основные расходы o Дополнительные расходы: - на основании тарифов и законодательства - социальные
Укрупненная классификация расходов на персонал Основные расходы Дополнительные расходы на основании тарифов и законодательства -Заработная плата -Оклады штатных сотрудников -Выплаты внештатным сотрудникам -Поощрительные выплаты -Прочие выплаты социальные -ЕСН -Платежи по добровольному страхованию -Оплата отпусков -Оплата инвалидности, больничных -Затраты по обеспечению нормальных условий труда и ТБ -Оплата за обучение, повышение квалификации и переподготовку кадров -Затраты на привлечение персонала -Прочие расходы -Оплата транспортных расходов -Оплата жилищнокоммунальных услуг -Оплата медикооздоровительных услуг -Оплата за питание -Оплата спецодежды -Производственный фонд социального обеспечения -Прочие расходы
Затраты на совершенствование системы и технологии УП Единовременные: o o предпроизводственные; капитальные вложения в управление, связанные с внедрением мероприятий; сопутствующие капитальные вложения, связанные с осуществлением мероприятий; сопутствующие капитальные вложения при использовании продукции, произведенной после осуществления мероприятий Текущие: o o o основная и дополнительная заработная плата; отчисления; расходы на командировки и служебные разъезды; расходы на содержание легкового транспорта; расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации управленческих кадров и пр.
Виды эффективности проектов совершенствования системы и технологии управления персоналом o Коммерческая эффективность o Бюджетная эффективность o Народнохозяйственная экономическая эффективность o Социальная эффективность
Коммерческая эффективность проектов совершенствования системы и технологии УП o определяется соотношением финансовых затрат и результатов, обеспечивающих требуемую норму доходности
Бюджетная эффективность проектов совершенствования системы и технологии УП o отражает влияние результатов осуществления проекта на доходы и расходы соответствующего (федерального, регионального или местного) бюджета
Народнохозяйственная экономическая эффективность проектов совершенствования системы и технологии УП o отражает эффективность проекта с точки зрения интересов народного хозяйства в целом, а также для участвующих в проекте регионов, отраслей, организаций
Социальная эффективность проектов совершенствования системы и технологии УП o проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации
Рекомендуемая литература для изучения курса «Управление персоналом на предприятиях нефтегазового комплекса» oа) основная o. Конституция Российской Федерации. – М. : Юридическая литература, 2007. – 32 с. o. Российская Федерация. Законы. О государственных гарантиях и компенсациях для лиц, работающих и проживающих в районах крайнего севера и местностях приравненных к ним: федер. закон от 19. 02. 1993 № 4520 -1//Собрание законодательства Российской Федерации. - 2004. o. Российская Федерация. Законы. Об обязательном социальном страховании от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний: федер. закон от 24. 07. 1998 № 125 -ФЗ//Собрание законодательства Российской Федерации. - 2005. o. Российская Федерация. Законы. Трудовой кодекс Российской Федерации: федер. закон от 30. 12. 2001 № 197 -ФЗ//Собрание законодательства Российской Федерации. - 2007. o. Российская Федерация. Правительство. О трудовых книжках: постановление Правительства РФ от 16. 04. 2003 № 225 o. Российская Федерация. Правительство. О порядке утверждения единого тарифно-квалификационного справочника работ и профессий рабочих, единого квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих: постановление Правительства РФ от 31. 10. 2002 № 787 o. Российская Федерация. Госкомстат РФ. Об утверждении унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты: постановление Госкомстата РФ от 05. 01. 2004 № 1 o. Российская Федерация. Минтруда РФ. Об утверждении инструкции по заполнению трудовых книжек: постановление Минтруда РФ от 10. 001. 2003 № 69 o. Арсеньев Ю. Н. Управление персоналом. Технологии: уч. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям 080507 “Менеджмент организации” и 080505 “Управление персоналом” / Ю. Н. Арсеньев, С. И. Шелобаев, Т. Ю. Давыдова. – М. : ЮНИТИ, 2005. – 192 с. o. Беляцкий Н. П. Управление персоналом, учебное пособие. - Мн. : ИП «Экоперспектива» , 2000. - 320 с. o. Генкин Б. М. , Кононова Г. А. и др. Основы управления персоналом: Учебник для вузов. – М. : Высшая школа, 1999. – 383 с. o* Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник. - Н. Новгород: НИМБ, 2003. - 720 с. o* Зайцев Г. Г. Управление персоналом: Учебное пособие. - СПб. : Изд-во «Северо-Запад» , 1998. - 310 с. o* Кибанов А. Я. Управление персоналом: Энциклопедический словарь/ Под ред. А. Я. Кибанова. - М. : ИНФРА-М, 2005. - 453 с. o. Кибанов А. Я. , Г. А. Мамед-Заде, Родкина Т. А. Управление персоналом. Регламентация труда. Под ред. А. Я. Кибанова. – М. : «Экзамен» , 2000. - 576 с. o. Ковалева О. Е. , Юферова Е. Э. Лицом к лицу с будущим сотрудником: Как провести эффективное интервью приеме на работу. - М. : Рольф. 2001. -288 с. o* Мордовин С. К. Управление человеческими ресурсами: 17 -модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации» . Модуль 16. – М. : ИНФРА-М, 1999. -360 с. o. Липатов В. С. Управление персоналом предприятий и организаций: Учебник для вузов. - М. : «Люкс-арт» , 1997. - 232 с. o. Магура М. И. , Курбатова М. Б. Оценка работы персонала: Практическое пособие. - М. : БШ «Интел-синтез, 2001. -144 с. o. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие, Под ред. П. В. Шеметова. - М. : ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭи. У, 2003. - 312 с. o. Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие / Под ред. Е. Б. Моргунова. – М. : ИНФРА-М, 2002. o. Оганесян И. А. Управление персоналом организации – Мн. : Амалфея, 2000. - 256 с. o. Одегов Ю. Г. , Журавлев П. В. Управление персоналом. Учебник. М. : Финстатинформ, 1997. - 875 с. o* Самыгин С. И. , Столяренко Л. Д. и др. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов. - М. : ИНФРА-М, 2003. - 477 с. o* Силин А. Н. , Хайруллина Н. Г. Управление персоналом: Учебник по кадровому менеджменту. – Тюмень: Издательство «Вектор Бук» , 2002. – 336 с. Спивак В. А. Управление персоналом: практикум по курсу. - СПб: ИВЭСЭП, «Знание» . - 2002. - 144 с. o* Управление персоналом организации: Практикум: Учебное пособие. / Под ред. А. Я. Кибанова. - М. : ИНФРА-М, 1999. - 296 с. o* Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. – М. : ИНФРА-М, 2002. – 638 с. o* Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. Е. В. Маслова, П. В. Шеметова. – М. : ИНФРА-М, 2001. – 312 с. o* Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. – М. : Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 423 с. o* Шекшня С. В. Управление персоналом в современной организации: Учебно-практическое пособие. - М. : БШ «Интел-Синтез» , 1999. - 300 с. o* Шкатулла В. И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М. : Издательская группа НОРМА - ИНФРА-М, 2003. - 992 с. o. Тонышева Л. Л. , Воробьева Н. В. Мотивационный механизм управления организацией: Учебное пособие. - Тюмень, Тюм. ГНГУ, 2001. - 122 с. o. Управление персоналом. Учебное пособие / Под ред. Б. Ю. Сербиновского и С. И. Самыгина. М. : «Издательство Приор» , 1999. – 432 с. o. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие для студентов экономических вузов и факультетов / Под ред. А. Я. Кибанова и Л. В. Ивановской. – М. : «Издательство ПРИОР» , 1999. - 352 с.
Рекомендуемая литература для изучения курса «Управление персоналом на предприятиях нефтегазового комплекса» oб) дополнительная o. Адамчук В. В. , Ромашов О. В. , Сорокина М. Е. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. - М. : ЮНИТИ, 1999. - 407 с. o. Акопова Е. М. , Еремина С. М. Договоры о труде. - Ростов-на-Дону: “Феникс”, 2005. - 464 с. o. Андреева В. И. Делопроизводство в кадровой службе. - М. : АО «Бизнес-школа «Интел-Синтез» , 2002. - 208 с. o. Аширов Д. А. Трудовая мотивация: уч. пособие для специальности “Управление персоналом” / Д. А. Аширов. – М. : Проспект: ТК Велби, 2005. – 444 с. o* Бовыкин В. И. Новый менеджмент. Управление предприятиями на уровне высших стандартов. Теория и практика эффективного управления. Рациональная модель управления предприятиями. Рациональная модель трудовых отношений. Эффективная система оплаты труда. – М. , 1997. o. Борисова Е. А. и др. Роль и действия службы персонала в условиях кризиса. Методическое пособие - СПб. : Учебный центр подготовки руководителей, Петербургский профессиональный кадровый клуб, 1999. - 90 с. o* Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М. : Юристъ, 1998. o* Виханский О. С. , Наумов А. И. Практикум по курсу «Менеджмент» . - М. : Гардарика, 1998. - 288 с. o. Денисова А. В. Оценка персонала: “быть или не быть? ” и “как это сказать по-русски? ”// Управление персоналом. – 2006. - № 21. – с. 60 – 63. o. Денисова А. В. Система ключевых стратегических показателей эффективности службы управления персоналом// Управление персоналом. – 2007. - № 2. – с. 60 – 65. o. Десслер Гари. Управление персоналом / Пер. с англ. – М. : «Издательство БИНОМ» , 1997. - 432 с. o. Ижбулатова О. В. Формирование и реализация кадровой стратегии предприятия//Управление персоналом. – 2007. - № 1. – с. 70 -72. o. Комаров Е. И. , Жданкин Н. А. Современные тенденции в мотивации и стимулировании персонала// Управление персоналом. – 2006. - № 23. – с. 65 – 69. o* Кнорринг В. И. Основы искусства управления: Учебное пособие для студентов управленческих и экономических специальностей вузов. – М. : Дело, 2003. – 327 с. o. Модульная программа для менеджеров: 17 -модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации» / Смирнова В. Г. , Мильнер Б. З. , Латфуллин Г. Р. , Антонов В. Г. – М. : ИНФРА-М. – Модуль 3: Общее управление организацией: принципы и процессы. – 1999. – 310 с. o. Майорова Е. В. Уникальные люди для обычных компаний// Управление персоналом. – 2007. - № 2 – с. 66 – 71. o. Оганесян И. А. Управление персоналом организации – Мн. : Амалфея, 2000. - 256 с. o. Пугачев В. П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом. Учебник для студентов вузов. - М. : Аспект пресс, 2000. - 285 с. o. Пушкарев Н. Ф. и др. Практикум по кадровому менеджменту: Учебное пособие / Н. Ф. Пушкарев, Е. В. Троицкая, Н. Н. Пушкарев. – М. : Финансы и статистика, 1999. - 160 с. o. Ракоти В. Д. Заработная плата и предпринимательский доход. – М. : Финансы и статистика, 2001. – 224 с. o. Розанова В. А. Психология управления (Учебно-практическое пособие. Часть 1 и 2). - М. : Журнал “Управление персоналом”, 1996/97. - 176 с. o. Рощин С. Ю. , Разумов Т. О. Экономика труда: экономическая теория труда: Учеб. пособие. – М. : ИНФРА-М, 2001. - 400 с. o. Сироткина И. Эмоциональный интеллект (EQ)// Управление персоналом. – 2006. - № 21. – с. 45 – 52. o. Сотникова С. И. Управление карьерой: Учебное пособие. – М. : ИНФРА-М, 2001. – 408 с. o. Сотникова С. И. Управление карьерой: Учебное пособие. – М. : ИНФРА-М, 2001. – 408 с. o. Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом. – СПб: Издательство «Питер» , 2000. - 416 с. o. Спивак В. К. Управление персоналом: Практикум по курсу/ Научный редактор проф. Т. Г. Евдокимова. - СПб. : ИВЭСЭП, «Знание» . - 2000. -144 с. o* содержится в Библиотечно-информационном центре Тюм. ГНГУ
Скачать презентацию ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ АВТОР Бачинина Ю П
Основы управления персоналом.ppt