Основы управления человеческими ресурсами
Успешная деятельность любой организации зависит не только от квалификации персонала, но и от умелого использования кадров, эффективности управления ими. Управление человеческими ресурсами — вид деятельности по руководству людьми, направленный на достижение целей предприятия путем использования труда, опыта, интеллекта и мотивов поведения с учетом удовлетворенности работников их трудом.
В советский период представление об управлении персоналом сводилось к работе отделов кадров. Не всегда их сотрудники были профессионалами, их основное достоинство — исполнительность и аккуратность. Реально даже в развитом мире усиленное внимание и значительные финансовые вложения в эту сферу стали производиться в последние годы в силу ужесточения условий конкурентной борьбы.
Договорные отношения между финансирующей стороной и производителями медицинских услуг могут складываться в конкурентной среде: договоры размещаются на конкурсной основе с учетом критериев и показателей, определяемых покупателем медицинской помощи. Последний ведет переговоры с несколькими потенциальными поставщиками медицинских услуг. Предметом переговоров являются объем, цена, качество и условия оказания медицинской помощи.
Квалификация персонала не является единственным определяющим фактором. Многое зависит от выбранной системы управления персоналом и личных качеств, опыта и знаний менеджеров. Если управление осуществляется неэффективно, то даже самый квалифицированный персонал будет использоваться неэффективно.
Западные специалисты подсчитали, что n ценность хорошей системы управления для компании составляет 80%, n а капиталов и рабочей силы – только 10%.
В 80 е годы XX века в США: n Почти 90% банков потерпело крах вследствие некомпетентности их менеджеров n Только 35% банкротств было связано также и с плохой ситуацией на рынке в регионах, где они функционировали n Лишь в 7% случаев причина банкротства состояла единственно в сложности экономической ситуации
Система управления персоналом включает в себя: 1. Нормирование и формирование системы оплаты труда. 2. Обеспечение условий работы (эргономичность и безопасность рабочего места, обеспечение благоприятного социальнопсихологического климата и требуемого уровня технической оснащенности); 3. Разработка перспективы карьерного роста. 4. Разработка системы мотивации к работе.
Особенности управления человеческими ресурсами В отличие от всех других видов ресурсов, используемых на предприятии, человеческие обладают важной особенностью. Это «живые ресурсы» , наделенные сознанием, и результаты их использования носят вероятностный характер. Это означает, что зачастую не представляется возможным оценить заранее, какая именно будет отдача от каждого конкретного человека или рабочей группы. В деятельности человека силен духовный, нематериальный аспект, поэтому к таким ресурсам нужен индивидуальный подход.
Такая непредсказуемость результатов и трудности формализации связаны с тем, что поведение человека зависит от огромного количества разнообразных факторов. Среди них можно выделить следующие: 1. социальные; 2. экономические; 3. политические; 4. психологические. Система управления человеческими ресурсами - это вероятностная система.
Корпоративная культура — это микрокультура, присущая конкретной организации, а именно совокупность (свод) формальных и неформальных правил и законов, по которым она существует и развивается.
Можно выделить следующие основные характеристики корпоративной культуры: 1. ориентация на высокие производственно экономические показатели и нравственно этические ценности; 2. ликвидация ведомственных барьеров внутри персонала; 3. сглаживание и последующая ликвидация привилегий управленцев;
4. 5. 6. 7. Видение организацией своей миссии (нравственно этическая общественная полезность деятельности); особое внимание к системе повышения квалификации, обучения и развития; работа непосредственно с людьми, а не с бумагами — персонал чувствует конкретный контакт с руководителем; минимизация аппарата
КАДРОВЫЕ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ
Стратегия управления персоналом — это разработанное руководством организации приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.
Стратегия позволяет увязать многочисленные аспекты управления персоналом с целью оптимизации их влияния на сотрудников, в первую очередь на их трудовую мотивацию и квалификацию.
Основные черты стратегии управления персоналом: 1. долгосрочный характер, что объясняется нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, структуры персонала, всей системы управления персоналом или ее отдельных элементов, причем такие изменения, как правило, требуют длительного времени;
2. связь со стратегией организации в целом, учет многочисленных факторов внешней и внутренней среды, поскольку их изменение влечет за собой смену или корректировку стратегии организации и требует своевременных изменений структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления.
Стратегия управления персоналом как функциональная стратегия может разрабатываться на двух уровнях: 1. для организации в целом в соответствии с ее общей стратегией; 2. для отдельных подразделений.
Составляющие элементы стратегии управления персоналом: 1. условия и охрана труда, техника безопасности персонала; 2. формы и методы регулирования трудовых отношений; 3. методы разрешения производственных и социальных конфликтов; 4. установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка кодекса деловой этики;
5. 6. 7. политика занятости в организации, включающая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, установление режима работы и отдыха; профориентация и адаптация персонала; меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию.
n n n Понятие о потребности в кадрах Потребность в кадрах — необходимое количество работников с разной профессионально квалификационной структурой для обеспечения производственной деятельности предприятия. Общая потребность — состав кадров по каждой категории работников, необходимый предприятию в текущем или перспективном периоде. Дополнительная потребность — состав кадров по каждой категории работников, необходимый предприятию в текущем или предстоящем периоде дополнительно к имеющемуся сложившемуся составу на начало периода.
Факторы, влияющие на потребность организации в персонале Внешние факторы: 1. государственная экономическая политика (налоговые льготы и другие экономические условия, которые могут либо стимулировать, либо тормозить развитие предприятия); 2. изменение структуры рынка продукции и рынка труда; 3. научно технический прогресс
Внутренние факторы: 1. организационная структура предприятия; 2. доля научно исследовательских и опытно конструкторских работ (НИОКР) в общем объеме; 3. текучесть рабочей силы; 4. режим работы организации (гибкий график работы и т. п. ); 5. уровень оснащенности предприятия (оборудование и технологии, используемые на предприятии).
Качественная потребность в персонале — это потребность в кадрах по специальностям, профессиям, категориям. Она определяется исходя из: 1. требований к должностям и рабочим местам, которые содержатся в должностных инструкциях и описаниях рабочих мест; 2. профессионально квалификационного разделения работ, которое отражено в технологической документации на рабочий процесс; штатного расписания (состава должностей); 3. документации, в которой содержатся требования к составу исполнителей.
Показатели численности персонала n Общая численность персонала — общее число людей, имеющих трудовые отношения с предприятием, в том числе по договору. n Списочный состав — состав персонала согласно штатному расписанию на определенный момент времени. n Явочный состав — сотрудники, которые должны находиться на рабочих местах в плановом периоде. n Среднесписочный состав (за месяц) определяется путем деления суммы списочного состава за все дни месяца (включая выходные и праздники) на количество календарных дней в месяце.
Основные группы методов планирования потребности в персонале. 1. Общая потребность, планируемая по: • • • объему продаж на одного работника; прибыли до оплаты налогов; добавленной стоимости (используется в производстве). 2. Потребность по категориям, планируемая по: • времени выполнения и объему работ (по трудоемкости); числу рабочих мест; штатному расписанию. 3. Дополнительная потребность, планируемая в связи с: • расширением производства;
Методы отбора и приема персонала Основные задачи при найме работников При найме работников фирме приходится решать ряд задач. К числу основных задач относятся: n учет внешних и внутренних факторов, влияющих на процедуру найма; n поиск источников замещения вакансий; n выбор путей поиска кандидатур; n учет влияния правовой среды.
Вакансии на предприятии могут появляться по двум причинам: внешним и внутренним Внешняя причина: колебания спроса и предложения рабочей силы на рынке труда.
Внутренние причины связаны с: 1. продвижением по службе и кадровыми перемещениями; 2. ротацией (например, процесс поочередного овладения различными операциями, видами работы и профессиями в пределах одного и того же предприятия); 3. заменой сотрудников из за ухода на пенсию, призыва в армию, болезни; 4. расширением номенклатуры.
Для решения задачи поиска кадров предприятием могут быть использованы следующие основные источники замещения вакансий: 1. центры трудоустройства; 2. школы, колледжи, университеты; 3. частные агентства; 4. родственные организации; 5. профсоюзы.
Методы отбора персонала Анкетирование. Основная цель — осуществить первоначальный отбор и «сортировку» претендентов. Процедура анкетирования заключается в заполнении заранее подготовленной анкеты, в которой вопросы формулируются с соблюдением законодательных норм. Анкетирование редко выступает как единственный и самостоятельный метод отбора.
Собеседование. Различают: 1. дисциплинарное собеседование, касающееся вопросов, связанных с условиями и режимом работы (в том числе режим отпусков, гибкость графика, командировки); 2. квалификационное собеседование, включающее вопросы, связанные с профессиональной деятельностью.
Британским институтом по производственной психологии разработан «План 7 пунктов» , представляющий собой обязательный перечень моментов, на которые менеджеру по персоналу следует обратить внимание при собеседовании: 1. физические данные; 2. образование и опыт; 3. интеллект; 4. интересы, хобби; 5. способность к физическому труду, устной речи, счету; 6. диспозиция (наличие лидерских качеств, чувства ответственности, общительность); 7. личные обстоятельства (влияние работы на личную жизнь).
Интервьюирование — вид собеседования, который характеризуется коротким временным периодом и определенным, заранее составленным перечнем вопросов, ответы на которые позволяют внести ясность в окончательное решение о приеме на работу.
Отборочный тест. Используется как дополнительный инструмент, предполагающий применение тестов профессионального и психологического характера.
Власть и влияние n Власть — это наличие возможности влияния с той или иной целью. Влияние — это такое поведение индивидуума, которое вносит изменения в поступки, отношения и ощущения другого индивидуума (или нескольких людей), то есть — оказывает поведенческое, умственное и эмоциональное воздействие. Другими словами, влияние — это процесс, в ходе которого одна из сторон, мобилизуя имеющиеся в ее распоряжении властные ресурсы, стремится изменить поведение других сторон.
n Феномен власти объясняется концепцией зависимости, согласно которой в основе власти лежит возможность держать мод контролем что либо, от чего зависит индивидуум. Зависимость человека определяется его активными в настоящий момент потребностями. Основу власти составляет наличие возможности контроля над сферами и масштабом потребностей людей. При этом сила власти определяется степенью
Теория менеджмента выделяет пять форм власти: 1. Власть, основанная на принуждении: создание препятствий к удовлетворению потребностей. n Угроза n Сила n Наказание со стороны руководителя. Влияние через страх n выговор n понижение в должности n увольнение и пр. Эффективна n в экстремальных условиях, n в условиях четко структурированной рабочей среды, требующей четких и ясных заданий. Власть, основанная на принуждении, должна предусматривать налаженную систему контроля исполнения , следовательно, требует дополнительных ресурсов. Недостаток: отсутствие у сотрудников положительного стимула и интереса к работе может приводить к их скрытому или явному сопротивлению (снижению качества продукции, текучести кадров, саботажу и обману).
2. n n Власть, основанная на вознаграждении определяется наличием возможности удовлетворять насущные потребности индивидуума. Это — воздействие, оказываемое через т. н. положительное подкрепление, которое может выражаться в увеличении заработной платы, предоставлении отпуска или более интересной работы, и других формах. Эффективность зависит от адекватности восприятия руководителем и подчиненным ценности вознаграждения. Ограничения данной формы власти связаны с конечностью ресурсов организации и сферы полномочий руководителя.
3. n n Законная, или традиционная, власть в организации предоставляется индивидууму в рамках его официальной должности. Такая форма власти основана на сложившихся традиционных представлениях о том, что в данной ситуации для достижения общих целей у одних есть право давать задания, а у других — долг их исполнять. Должностное подчинение носит безличностный характер и потому может усиливать инертность организации к инновационным процессам, а с другой стороны — обеспечивать ее стабильность и экономичность. Решения на основе иерархической власти принимаются быстро и легко, являются предсказуемыми. Поведение сотрудников при этом позволяет удовлетворять в основном потребности высшего
4. n n Референтная, или харизматическая, власть основывается на личных качествах менеджера, воспринимаемых его подчиненными как привлекательные. Харизма апеллирует к потребностям в принадлежности и уважении. Желание сотрудников быть похожими на своего руководителя наделяет последнего определенной властью над ними. Власть примера (или эталонная власть) довольно устойчива, нелогична, основана на слепой вере и не требует специальной активации.
5. n n Основанная на опыте и знаниях, или экспертная, власть проявляется в тех случаях, когда окружающие признают, что индивид обладает недоступными им специальными знаниями, и, следовательно, с готовностью принимают предложения профессионала. Власть, основанная на сознательном подчинении эксперту, эффективна в высокоспециализированных организациях, где существует значительное разделение труда. Она оказывает достаточно медленное воздействие, так как формирование разумной веры требует определенного времени для оценки получаемых достижений.
Классификация источников власти подчеркивает различия личных и институциональных источников власти. n Ресурсы физической власти, или возможность повлиять на индивидуума (сила индивида или обладание средствами, доступ к средствам принуждения). n Ресурсы экономической власти, или ограниченные желаемые объекты, либо средства их приобретения, например, деньги. n Ресурсы власти знаний, или ограниченные и желаемые знания и навыки, необходимые в работе (как административного, так и технического характера). n Ресурсы нормативной власти, или ограниченные (желаемые идеи, убеждения, ценности). Степень доступа определяет положение менеджера в
При наличии у менеджера реальной власти он может: 1. Оказывать реальную помощь тем, кто в ней нуждается. 2. Предоставлять талантливым сотрудникам достойную работу. 3. Получить одобрение на затраты сверх бюджета. 4. Определять повестку дня ответственных собраний. 5. Напрямую обращаться к лицам, отвечающим за принятие решений. Поддерживать с ними постоянные тесные контакты. 6. Своевременно получать информацию обо всех принимаемых решениях и изменениях политики организации.
n Участие и убеждение представляют собой современные формы влияния на исполнителей. Убеждение подчиненных руководителем является эффективной передачей его точки зрения, основанной на власти примера и власти эксперта. убеждение не является просто механическим распоряжением руководителя. Это специальные усилия по изменению отношения исполнителей к заданию. Участие предполагает обмен информацией между руководителем и исполнителем для совместного принятия решений по выполнению того или иного задания.
n Данный способ влияния в организации в наибольшей степени признает зависимость руководителя от исполнителей и создает условия обоюдной ответственности и достижения удовлетворенности работой. Эффективное убеждение и совместное принятие решений требуют соблюдения определенных правил. В таком случае достигается более высокий уровень исполнения задач, стоящих перед организацией, и уменьшается потребность в контролирующих мероприятиях.
n n Несмотря на то, что руководство является существенным компонентом эффективного управления, оно отличается в понятийном смысле от лидерства. Лидерство не связано с возможностью применения силы, принуждением, давлением, обусловленными должностным положением в организации или официальными полномочиями. Лидерство — это неформальное влияние отдельной личности на членов группы с целью управления и координации ее действий для достижения определенных целей. Руководители того или иного уровня могут рассматриваться как формальные лидеры. Эффективный руководитель является одновременно и неформальным лидером. Возникновение неформальных лидеров из числа подчиненных является косвенным свидетельством существования
Характер лидерства различается в зависимости от уровня управления: n микролидер функционирует во внутренней среде организации, сосредоточен на решении текущих вопросов, его управление часто реактивно и ситуативно; n макролидер ориентирован на внешнюю среду, на будущее организации, на построение отношений между сотрудниками, формирование корпоративной культуры.
n n n Лидерство рассматривают как свойство и как процесс. Как свойство лидерство представляет собой набор характеристик и сумму качеств, принадлежащих тем, кто осуществляет принудительное влияние. Как процесс лидерство предполагает сознательную, преднамеренную активность, позволяющую усиливать влияние на людей и направленную на достижение конкретных целей.
СТИЛИ РУКОВОДСТВА ПЕРСОНАЛОМ
Стиль руководства — это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, направленная на воздействие и побуждение подчиненных к достижению поставленной цели. В общепринятой практике управления выделяют три основных стиля руководства: 1. авторитарный; 2. либеральный; 3. демократический.
Авторитарны Демократическ Либеральный й ий Разделение полномочий Минимальное Все Разделение участие в полномочия власти, управлении. руководите участие Максимальная ль работников в передача полномочий. сосредоточ управлении. и вает в своих руках Предпочтение Устанавливае Частичное отдается т жесткий делегировани указаниям «сверху» контроль е своих
Авторитарный Демократический Либеральный Ответственность Вся ответственность возложена на руководителя Ответственность частично может быть разделена с подчиненными Руководитель стремится уменьшить свою ответственность Принятие решения Руководитель принимает и отменяет решения единолично Руководитель советуется с подчиненными Руководитель старается избегать принятия решения или перекладывает его на плечи других Отношение к самостоятельности подчиненных Руководитель навязывает подчиненным свое мнение Руководитель поощряет самостоятельность подчиненных Руководитель предоставляет подчиненным возможность полнейшей
Методы руководства Приказания и волевое давление со стороны руководства Обращение к Просьбы, уговарива подчиненным за ние, иногда советами, запугивание убеждение, подчиненных служит примером вежливости Контроль Руководитель вмешивается в отмечает успехи, контролирует от дела ненавязчиво случая к случаю подчиненных, контролирует критикует Отношение к критике Относитсяотрица Прислушивается, тельно, делает отторгает ее надлежащие Выслушивает, но выводов не делает
Отношение к нововведениям Положительно реагирует на свои нововведения Правильно их оценивает, поддерживает. Он новатор Избегает всего нового Контакты с подчиненными Амбициозен, Регулярно Испытывает держит общается с ними, трудности в подчиненных дает и получает общении на расстоянии информацию Оценка себя Считает себя Не проявляет незаменимым, превосходства противопостав ляет себя коллективу Занимает позицию зависимого, часто идет на поводу Продуктивность работы в отсутствие руководителя Снижается | Не хуже Даже лучше
Таким образом, выбранный стиль руководства является определенной тактикой, от которой во многом зависит результат профессиональной деятельности руководителя. Однако в разных условиях (фазах развития), характере труда(инновации, производство, торговля), уровне образованности приоритетен разный стиль.
Делегирование полномочий
n n Делегирование — передача задач и полномочий получателю, который принимает на себя ответственность за них. Знания основных правил делегирования необходимы руководителю для оптимального руководства предприятием. Важно соотносить обязанности руководителя и обязанности подчиненных в делегировании полномочий.
Основные правила делегирования Рассматривая основные правила делегирования, необходимо в первую очередь говорить об обязанностях не подчиненных, а руководителя. Только при выполнении руководителем своих обязанностей он может доносить до подчиненных их обязанности. Обязанности руководителя: 1. подобрать нужных сотрудников; 2. распределить сферы ответственности; 3. координировать выполнение порученных задач; 4. стимулировать и контролировать подчиненных; 5. осуществлять контроль рабочего процесса и результатов; 6. давать оценку своим сотрудникам (прежде всего хвалить, но и конструктивно критиковать);
Обязанности подчиненных: 1. самостоятельно осуществлять делегированную деятельность и принимать решения под свою ответственность; 2. своевременно и подробно информировать руководителя; 3. координировать свою деятельность со своими коллегами и заботиться об обмене информацией; 4. повышать квалификацию для того, чтобы отвечать предъявленным требованиям.
Зная обязанности руководителя и обязанности подчиненных, необходимо помнить о главном правиле делегирования — все дела руководства делегировать подчиненным нельзя. Необходимо делегировать: 1. рутинную работу; 2. специализированную деятельность; 3. частные вопросы; 4. подготовительную работу.
Не стоит делегировать: 1. установление целей, принятие решений по выработке политики предприятия, контроль результатов; 2. руководство сотрудниками, их мотивацию; 3. задачи особой важности; 4. задачи высокой степени риска; 5. необычные, исключительные дела; 6. актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объявления и перепроверки;
ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИИ
n n Мотивация — одна из важнейших функций менеджмента. Она подразумевает систему факторов (побудительных сил), способствующих выполнению определенной задачи, направленной на достижение целей предприятия. Мотивация — сила, побуждающая к действию, психоэнергетический потенциал, нацеливающий человека на определенную деятельность, достижение определенной цели.
n n Потребность — осознанное отсутствие чего либо, вызывающее побуждение к действию. Различают первичные и вторичные потребности. Первичные заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и опыта. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждения — это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижения по службе) и внутренние вознаграждения, получаемые посредством самой работы (чувство
Мотивация — это процесс побуждения к труду. Известно множество различных направлений в теориях мотивации, и в частности: 1. Исторически ранние взгляды на мотивацию к труду, например политика «кнута и пряника» . Их приверженцы придер живаются мнения о том, что человек по своей природе ленив, хитер, эгоистичен, хочет поменьше дать и побольше взять; следовательно, необходимо постоянно принуждать его к труду и систематически поощрять за достижение высоких результатов. 2. Содержательные теории мотивации (в качестве побудительных мотивов к труду рассматриваются внутреннее содержание человека, его потребности).
3. Процессуальные теории мотивации (мотивация возникает в процессе труда). К содержательным теориям мотивации относятся: n теория А. Маслоу; n теория К. Альдерфера; n теория Д. Мак Клелланда; n теория Ф. Герцберга.
Теория потребностей Маслоу Согласно теории А. Маслоу, существует пять основных типов потребностей: n физиологические потребности (уровень 1); n потребность в безопасности (уровень 2); n социальные потребности (уровень 3); n потребность в уважении и самоутверждении (уровень 4); n потребность в самовыражении (уровень 5). Эти потребности образуют иерархическую структуру, которая определяет поведение человека, причем потребности высшего уровня не мотивируют человека, пока хотя бы частично не удовлетворены потребности
В основе теории Маслоу лежат следующие положения: 1. потребности делятся на первичные и вторичные и образуют пятиуровневую (исходно – семиуровневую) иерархическую структуру, в которой они расположены в соответствии с приоритетом. 2. поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная потребность иерархической структуры. 3. после того как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается.
Степень удовлетворения потребностей (от желаемого) по уровням: n уровень 1 — 85% n уровень 2 — 70%; n Уровень 3 – 55% n уровень 4 — 40%; n уровень 5 — 1 10%.
В соответствии с теорией К. Альдерфера потребности человека могут быть объединены в три отдельные группы: n потребности существования (в безопасности, физиологические потребности); n потребности связи (в принадлежности к какой то группе и причастности к какому то делу, стремление быть членом семьи, иметь друзей, коллег и т. д. ); n потребности роста (потребности в признании, самоутверждении и самосовершенствовании).
n Эти потребности также располагаются иерархично, но движение может идти в двух направлениях (в отличие от иерархии А. Маслоу): • вверх, если предыдущая потребность удовлетворена; • вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня.
В своей теории приобретенных, потребностей Д. Мак Клелланд исходил из того, что потребности приобретаются под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения и включают в себя: n потребности достижений (стремление самостоятельно ставить цели и более эффективно, чем ранее, достигать их); n потребности соучастия (стремление к дружеским отношениям с окружающими, общению, работе с людьми); n потребности властвовать (первая группа индивидов желает властвовать ради властвования, вторая — ради достижения целей).
n Данная система потребностей не имеет строгой иерархии ее элементы оказывают взаимные воздействия. Опытный менеджер, с одной стороны, должен способствовать удовлетворению доминирующих потребностей работников, а с другой — способствовать развитию тех из них, которые в наибольшей степени необходимы для процесса труда. Например, потребность властвования ради достижения цели с развитыми потребностями соучастия или достижения позволяют добиться повышения результатов труда.
К процессуальным теориям мотивации относятся: n Теория ожидания Врума. n Теория справедливости (равенства) С. Адамса. n Модель Портера—Лоулера. n Теория постановки целей Э. Локка. n Концепция партисипативного управления.
Валентность положительна, если результаты высоко ценятся работником; • валентность отрицательна, если результаты отрицаются работником; • валентность равна нулю, если работник безразличен к этому результату. Входящие в формулу переменные могут быть оценены с помощью баллов.
Сущность теории справедливости (равенства) Стейси Адамса заключается в следующем: люди субъективно ощущают справедливость вознаграждения за труд, сравнивают свои и чужие затраты и вознаграждение; поэтому важно так оплачивать труд, чтобы мотивировать работников к труду и добиться сглаживания возникающих между ними негативных ощущений.
С. Адамс выделяет шесть возможных реакций человека на несправедливость. 1. Сокращение собственных затрат энергии ( «Я не намерен полностью выкладываться за такую зарплату» ). 2. Попытка увеличения вознаграждения за свой труд (требования, шантаж и т. д. ). 3. Переоценка своих возможностей (понижение уверенности в себе). 4. Попытка повлиять на организацию или на руководителя с целью изменить оплату или нагрузку других сотрудников. 5. Выбор другого объекта сравнения ( «Мне с ними не равняться» ). 6. Попытка перейти в другое подразделение или другую организацию. Опытный менеджер должен чувствовать реакции подчиненных и по возможности сглаживать возникающие противоречия.
Модель Портера—Лоулера представляет собой синтез теории ожидания и теории справедливости n В модели Портера—Лоулера результаты труда рассматриваются как функция внешнего вознаграждения (зарплата, значимость оплаты, уверенность в связи трудового усилия и размера вознаграждения), внутреннего вознаграждения (похвала, продвижение по службе и т. д. ), осознания своей роли в процессе труда и способностей человека.
n Если между размером внешнего вознаграждения и затраченными усилиями работника имеется однозначная воспринимаемая индивидом связь, система мотивации работает полностью; в противном случае работник мотивирован частично полученными результатами работы (вторая внутренняя обратная связь) и получает только внутреннее вознаграждение за свой труд.
В соответствии с теорией постановки целей Эдвина Локка мотивация человека определяется его целями и удовлетворенностью ре зультатами труда. Предполагается, что постановка целей является осознанным процессом, предполагающим будущие намерения человека. Результаты работы индивида зависят от: n сложности цели; n ее особенностей (ясность и определенность); n выгодности (приемлемости) ее для индивида; n готовности человека приложить определенные усилия для ее достижения (по мере приближения к цели может возрастать).
Качество выполнения рабочих заданий определяется организационными факторами и способностями сотрудника, которые в свою очередь влияют на цели, и как следствие на его мотивацию. Удовлетворенность или неудовлетворенность работника определяется взаимодействием двух процессов: n внутренних (оценка индивидом результатов с точки зрения соотнесения их с поставленной целью);
К недостаткам данной теории относят: n слабую унифицированность (для необразованных людей, например, ясность цели играет большую роль, а для высокообразованных вызов цели и ее неопределенность открывает простор для творчества); n не ясна ситуация, когда цель подчиненному ставит руководитель; n не ясна ситуация, когда идет групповая работа и цель ставит ся группе в целом; n стимулирование труда часто направлено не на быстрое достижение цели, а на качество исполнения
n В соответствии с концепцией партисипативного управления мотивация работника определяется его заинтересованностью в том, как его деятельность сказывается на функционировании всей организации, стремлением участвовать в протекающих в организации процессах. Если работник чувствует, что он нужен организации, что он востребован ею, что между его инициативой и вознаграждением существует прямая зависимость, интенсивность его труда существенно повышается.
Партисипативное управление получило широкое распространение в ведущих японских корпорациях: n сотрудники принимают самостоятельные решения об организации труда; n сотрудники самостоятельно принимают рабочие решения, постановка целей осуществляется совместно с руководителем; n сотрудники самостоятельно контролируют качество и количество произведенной продукции; n сотрудники привлекаются к рационализаторской деятельности (кружки качества, целевые комитеты и т. д. ); n сотрудники самостоятельно формируют
При разработке системы мотивации работников большое значение имеет информация об их отношении к ценностям организации и к нормам поведения в группах Отношение к ценностям организации
Область 1 ( «преданный и дисциплинированный» ): работник хорошо относится к организации труда, разделяет взгляды руководства, приемлет нормы поведения в организации. Область 2 ( «оригинал» ): работник разделяет взгляды руководства и ценности организации, но не приемлет нормы поведения в ней из за своих особенных черт характера, осознавая свои проблемы. Область 3 ( «приспособленец» ): работник не разделяет взглядов руководства, ценности организации, но выполняет все нормы установленного поведения в этой организации. Область 4 ( «бунтарь» ): работник не разделяет взглядов руководства, ценности организации
Желание работать При разработке системы мотивации работников важно оценить их желании работать (мотивацию) и способность работать (навыков). 2 3 1 4 Способность работать
Система мотивации реализует три основные функции: 1. Планирование мотивации: • • выявление актуальных потребностей; установление иерархии потребностей; анализ изменения потребностей; анализ взаимосвязи между потребностями и стимулами; • планирование стратегии и целей мотивации; • выбор конкретного способа мотивации.
2. Осуществление мотивации: • создание условий, отвечающих потребностям; • обеспечение вознаграждением за требуемые результаты; • создание у работника уверенности в достижении поставленных целей; • создание впечатления у работника о высокой ценности вознаграждения.
3. Управление мотивационными процессами: • • контроль мотивации; сравнение результатов деятельности с требуемыми; • корректировка мотивационных стимулов. • Общим для всех функций является подбор кадров с высоким уровнем внутренней мотивации.
Управление конфликтом на предприятии
n n Типология конфликтов. Слово «конфликт» в переводе с латинского означает «столкновение» , поэтому его значение — столкновение интересов сторон, мнений, сил. В основе конфликта — противоречие, в силу ряда причин не разрешаемое бесконфликтным способом. Наличие противоречий — имманентное свойство любой сложной системы, поскольку неоднородность элементов вызывает неравномерность их развития и различия в интересах, мотивах, потребностях, выбираемых целях и средствах, статусах, ролях, ожиданиях. Именно противоречия между элементами системы отражают системную сущность каждого элемента (в том числе уникальность, наличие онтогенеза) и способствуют развитию
Типология конфликтов n n n производственно-технологические. В руководстве фирмы это конфликты по поводу выбора стратегии, целей организации и средств их достижения; в производственных подразделениях — между «кабинетными специалистами» и «практиками от станка» по поводу способов выполнения заданий и т. п. ; экономические: по поводу экономических интересов субъектов трудового взаимодействия; административно-управленческие: по поводу разделения прав и обязанностей, структуры организации, организации принятия решений и т. п. ;
социально-психологические: по поводу коммуникаций, совместимости, психологического аспекта адаптации, группового взаимодействия, социального статуса и роли, удовлетворенности трудом и отношения к нему, этичности решений и т. п. ; n организационно-трудовые: вызываемые недостатками в разделении труда, его организации, условиях и т. п. n
Главными причинами конфликтов являются: 1. индивидуальные различия 2. недостаток информации 3. несовместимость ролей 4. давление среды.
Конфликты, порождаемые индивидуальными различиями, очень легко могут перерасти в личностно ориентированный конфликт (переход в деструктивную фазу, к выпадам против личности). n Следует понимать это существенное для анализа разграничение, чтобы конфликтующие стороны могли правильно определить свой конфликт в терминах неприятной (беспокоящей) проблемы, а не неприятных (доставляющих беспокойство) людей.
Конфликт на почве недостатка информации n Каждое подразделение играет в организации вполне определенную роль и потому имеет вполне определенные приоритеты и информацию. Отсутствие или недостоверность сведений о целях и задачах всей организации и вкладе подразделений и сотрудников, участвующих в общем деле на своих рабочих местах, приводят к конфликту на почве недостатка
n Конфликт, порожденный ролевой несовместимостью, может сочетаться с конфликтами, обусловленными индивидуальными различиями или недостатком информации. Члены коллектива зачастую считают отведенные им роли несовместимыми в силу того, что они связаны с различными группами, используют разные системы отчетности и получают распоряжения от разных руководителей.
Стресс, давление, исходящее от внешней среды. Конфликты, порождаемые индивидуальными различиями и несовместимостью ролей, резко усиливаются при возникновении стрессовых ситуаций в среде. Если организации приходится работать со скудным бюджетом, ее работники чаще вступают в конфликт друг с другом, поскольку им приходится бороться за собственные требования и необходимые ресурсы. Скудость ведет к росту недоверия и к нежеланию сторон участвовать в процессе принятия решений. Эти условия идеально подходят для возникновения межличностного конфликта.
n Обстоятельство, способствующее развитию конфликтов, — это неопределенность. В тех случаях, когда индивиды не уверены в своем организационном статусе, они начинают проявлять беспокойство, что подталкивает их к конфликту.
Модель конфликта За исключением кратковременных трудовых конфликтов, которые заканчиваются, не успев начаться, большинство проходит в своем развитии, как правило, шесть этапов. n Первый этап — ситуация, предшествующая конфликту, является решающей для выявления его причин. Знание условий зарождения конфликта помогает пониманию его причинной обусловленности.
n Второй этап — одна из участвующих сторон инициирует конфликт, выдвигая ряд требований или претензий с целью добиться уступок или положительной реакции. Вызов определяет цели инициатора и основные причины конфликта и почти всегда в тактических целях сопровождается угрозой или применением санкций. Они выражаются в виде ряда мер, начиная с кратковременного прекращения работы и заканчивая длительной массовой забастовкой. Конфликт всегда начинается с четко выраженного
n Третий этап — первоначальная реакция на вызов. Она выражается в виде оборонительных, уклоняющихся или наступательных действий, цель которых — уклониться, уменьшить или нейтрализовать угрозу со стороны инициатора вызова или же снизить потери респондента.
n n Четвертый этап — момент наибольшего воздействия, оказываемого одной стороной на другую с целью преодоления сопротивления, выведения ситуации из тупика и тем самым разрешения конфликта в чью либо пользу. Пятый этап — урегулирование конфликта. Согласовываются условия завершения конфликта, достигаются новые договоренности либо о восстановлении положения, существовавшего до нача ла конфликта, либо о внесении коррективов в ранее существующие соглашения и
n Шестой этап — определение последствий. На этом этапе происходит оценка потерь и выгод, которые могут произойти в результате развития или затухания конфликта. Это означает, что люди не всегда реагируют на конфликтные ситуации, которые влекут за собой малые потери, или потенциальные выгоды участия в конфликте не стоят затрат, т. е. происходит оценка индивидуальной (групповой) эффективности конфликта.
Управление конфликтной ситуацией Эффективное управление конфликтами включает в себя: n прогнозирование, оценку возможных последствий и направленности; n предупреждение или стимулирование; n регулирование; n разрешение.
n Прогнозирование направлено на выявление причин возникновения конфликта и потенциальную возможность его развития. Необходимо изучать условия взаимодействия людей и их индивидуально психологические особенности, например социально психологический климат на предприятии, стиль управления, лидерство (его формы и проявления), уровень напряженности и т. д. Для точного и своевременного прогнозирования необходим постоянный анализ причин
n Предупреждение направлено на предотвращение возникновения конфликта. Предупреждение конфликта основано на его прогнозировании. В том случае, если конфликт назревает и проясняются причины его назревания, предпринимаются действия, нейтрализующие его. Такая форма предупреждения конфликта называется вынужденной. Возможна также превентивная форма предупреждения конфликта, выражающаяся в комплексе мероприятий, направленных на эффективное управление социальной
Это может быть: n постоянная забота об удовлетворении нужд и забот сотрудников; n подбор и расстановка сотрудников с учетом их социально психологических особенностей; n соблюдение принципа социальной справедливости в решении любых вопросов, затрагивающих интересы коллектива в целом и сотрудника как личности; n обучение сотрудников навыкам эффективного общения и формирование корпоративной культуры.
n n Стимулирование является противоположным предупреждению действием, оно направлено на провокацию, вызов конфликта. Стимулирование оправданно, когда результатом конфликта может являться конструктивное решение проблемы. Арсенал средств, используемых для стимулирования конфликта, может быть весьма разнообразен. Необходимо помнить, что при стимулировании конфликта основная ответственность за его конструктивное управление лежит на руководителе. Исключение составляет вариант с
Для вызова конфликта можно: n вынести проблемный вопрос на совещание; n дать возможность развиться конфликту на собрании; n выступить с критическим материалом в средствах массовой информации; n пригласить внешнего консультанта с целью проведения тренинга на любую тему, поставив основную задачу — разрешение или прояснение конфликта; n раскритиковать сложившуюся ситуацию
Регулирование связано с ограничением и ослаблением конфликта, направлением его развития в сторону разрешения. Поскольку процесс регулирования достаточно сложен, следует выделять в нем ряд этапов: 1. Признание конфликтующими сторонами факта существования конфликта. 2. Установление и признание норм конфликтного поведения между конфликтующими сторонами, например, путем достижения соответствующего соглашения, т. е. продвижение конфликта в сторону легитимности. 3. Создание соответствующих органов, например рабочих групп по регулированию
В процессе регулирования конфликта проводятся следующие мероприятия: n контроль распространения информации о конфликте с целью ликвидации информационного дефицита; n исключение из информации о конфликте искажений и слухов; n организация эффективного общения между субъектами конфликта; n снижение социально психологической напряженности в коллективе, работа с неформальными лидерами; n изменение условий взаимодействия сотрудников, использование методов поощрения и наказания, решение кадровых вопросов.
Разрешение — это заключительный этап управления конфликтом. Для разрешения конфликта необходимы: n потребность участников в его разрешении; n достаточное количество ресурсов и средств; n достаточная зрелость конфликта.
Пути разрешения конфликта могут быть: 1. формальные: • • обращение в суд; увольнение; перевод на другую работу; административные решения;
2. неформальные: • • беседа; просьба; убеждение; разъяснение.
n Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.
Структурные методы разрешения конфликтов. К ним относятся следующие: 1. Разъяснение требований к работе — разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем руководитель уясняет все
2. Координационные и интеграционные механизмы. Один из самых распространенных механизмов — цепь команд. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.
3. Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели — направить усилия всех участников на достижение общей цели.
4. Структура системы вознаграждений. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.
Межличностные методы разрешения конфликтов. В практике для выхода из межличностного конфликта обычно используется матрица, которая строится с учетом ориентации «на интерес к себе» и «интерес к другим» . В каждом случае с помощью этой матрицы измеряется интерес по оси абсцисс или ординат.
При разрешении таких конфликтов обычно руководствуются следующими стилями: 1. Разрешение конфликта силой. Этот стиль характеризуется большой личной вовлеченностью и заинтересованностью в устранении конфликта, но при этом не учитывается позиция другой стороны. Для применения этого стиля необходимо иметь власть или физические преимущества. Преобладает принцип «интерес к
2. Уход от конфликта. Данный стиль обычно связан с отсутствием желания участвовать в его разрешении или с отсутствием настойчивости. Главное — быть в стороне, соблюдать нейтралитет. Такая позиция свидетельствует либо о решении дать конфликту развиваться, либо о неприятии напряженности и беспорядка. В ряде случаев этот стиль результативен, однако менеджеру по персоналу игнорировать конфликт все таки не следует, чтобы не вызвать большего недовольства. В этом случае проигрывают обе стороны. «Низкий интерес к себе и к другим» , «проигрыш — проигрыш» .
3. Разрешение конфликта через сотрудничество. Такой стиль обычно связан с высокой степенью личной вовлеченности в конфликт или особым желанием объединить все усилия с другими для разрешения межличностного конфликта. При таком подходе выигрывает каждая сторона. «Высокий интерес и к себе и к другим» , «выигрыш — выигрыш» .
3. Сторонники этого стиля: • рассматривают конфликт как нормальное явление, помогающее и ведущее к более творческому решению возникающих проблем (но только если конфликтом управлять); • проявляют доверие и откровенность в отношении к другим; • считают, что каждый участник конфликта имеет равные права в его разрешении; • считают, что никто не должен пострадать на этапе разрешения конфликта.
4. Разрешение конфликта через компромисс. Подобный стиль предполагает учет интересов обеих сторон и реализуется через переговоры, в ходе которых каждая сторона идет на определенные уступки. При этом отсутствует как взаимная удовлетворенность, так и неудовлетворенность. «Невыигрыш — невыигрыш» .
5. Вхождение в положение другой стороны. Такой стиль обычно означает желание кооперироваться с другими, но при этом не вносить в эту кооперацию своего сильного интереса. Подобная тактика помогает в стремлении реализовать желания других. Выразители такого подхода окружающими воспринимаются как правило положительно, но в то же время иногда — и как слабые натуры, поддающиеся чужому влиянию. «Невыигрыш (наш) — выигрыш (другой стороны)» .
Скачать презентацию Основы управления человеческими ресурсами Успешная деятельность любой
Управление персоналом.ppt