Основы стратегического менеджмента Стратегический менеджмент Стратегическое планирование 2007

Основы стратегического менеджмента Стратегический менеджмент Стратегическое планирование 2007 2008 2009 2010 2020

Многообразие подходов к стратегии - Стратегия – наука о планировании и направлении движения крупномасштабных военных сил и, прежде всего, о передвижении сил в наиболее выгодное положение до фактического боя с врагом. - Корпоративная стратегия – это способ, которым компания создаёт стоимость, формируя и координируя свои действия на различных рынках. - Стратегия – это образ действий, которого придерживается организация, преследуя свои долгосрочные цели.

Стратегическое соответствие между уникальным набором ресурсов и способностей организации и её окружением • Приспособление организации к её окружению – динамический и интерактивный процесс. • Решающую роль имеет критический и вдумчивый подход к стратегии, способность организации к обучению (теоретические знания не создают конкурентных преимуществ, ведь конкуренты тоже имеют к ним доступ) – т. е. это не усредненный процесс, посредством которого все конкуренты принимают одинаковые стратегии

к СТРАТЕГИЯ Стратегический менеджмент Стратегический маркетинг Возмущения во внешней среде Изменение условий ведения бизнеса Выявление стратегических альтернатив развития компании, возможно, маркетинговых, выработка управленческих мероприятий по приведению компании в соответствие в изменившимися условиями внешней среды Изменение покупательских предпочтений Определение направлений совершенствования товара, выработка маркетинговых мероприятий, в т. ч. совершенствование/формирование или развитие потребительского спроса Формирование новых конкурентных преимуществ, увеличение конкурентоспособности, рост стоимости компании и другие преимущества.

Уровни стратегий Корпоративная стратегия Стратегии бизнес - подразделений Функциональные стратегии / стратегии подразделений

Процесс формирования корпоративной стратегии Анализ окружения Определение текущих целей, стратегий и политик Управленчес кие ценности Основные стратегические возможности и угрозы Определени е стратегическ их альтернатив Принятие стратегиче ского решения Пересмотрен ные цели, стратегия и политика Социальная ответственность Анализ ресурсов Воздействие заинтересованных сторон

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ МЫШЛЕНИЕ: требования, свидетельствующие о его наличии • Релевантность и реализм мышления (способность к творчеству в сочетании с реальностью новых идей) • Строгость мышления (например, понимание всех альтернативных затрат и выгод, связанных с каждым стратегическим действием) • Гибкий подход к обработке информации (надо уметь использовать схемы обработки информации «сверху - вниз» и «снизу - вверх» ) • Использование теории для объяснения практики и использовании практики для проверки правильности и уместности теории • Критический подход к идеям и данным (при вынесении суждений надо понимать сильные и слабые стороны используемых моделей и теорий, необходимо постоянно и в каждом конкретном случае оценивать достоверность и точность информации)

Модель макроокружения (Фахи и Нарайян) Социальные факторы: ·Демография ·Образ жизни ·Общественные ценности Экономические факторы Политические факторы: ·Политическое окружение ·Регулирующая среда Технологические факторы

Воздействие организации на ближнее окружение Конкуренты за ресурсы - внутренние - политические - финансовые Конкуренты за потребителей - специальных - общих - альтернативных Конкуренты за поставщиков - в той же отрасли В других отраслях

Предназначение, цели, политика и действия организации Предназначение и цели Решения о действиях Политика (повторяющиеся действия) Единичное действие Преднамеренная стратегия, проявляющаяся в …. Стихийная стратегия, проявляющаяся в …. . Устойчивый образ действий

Разновидности линейного подхода Минцберг, 1990 При линейном подходе стратегия компании создаётся в определённый момент • Стратегия по замыслу – формирование стратегии – прерогатива высшего менеджмента или даже одного лица. (т. е. сверху - вниз) • Стратегия по плану – формирование стратегии – последовательные процедуры рационального планирования. (не обязательно сверху - вниз)

Предназначение компании Отражает ценности и убеждения основных заинтересованных сторон, организационную культуру, и политические аспекты с заинтересованными сторонами. Формулировка предназначения может содержать описание видения, миссии, хартии, ценностей организации и, в идеале, должна давать представление о смысле существования организации и её индивидуальности.

Видение, миссия • Стратегическое видение - «маршрут движения компании в будущее» , определяет перспективные возможности и образ компании, какой она должна стать в будущем • Миссия - деятельность компании в настоящее время; ничего не говорит о направлении развития компании Формулировки видения и миссии часто совпадают частично или полностью В разных источниках – различающиеся трактовки

Типичные компоненты миссии • Товары, рынок, технологии • Долгосрочные цели компании • Основные убеждения, ценности, приоритеты • Позиционирование компании • Настоящий и будущий имидж компании • Принципы взаимоотношений с заинтересованными сторонами (на практике используют не все одновременно)

Миссия «Бритиш стил» (1994) Компания British Steel намерена оставаться одной из ведущих сталелитейных компаний в мире, снабжающих потребителей высококачественными продуктами, обеспечивающей высокий уровень обслуживания, удовлетворяющий требованиям потребителей и в то же время удерживающей затраты на уровне, обеспечивающем конкурентоспособность на мировом рынке. За счёт этого British Steel будет обеспечивать дивиденды своим акционерам и выполнять обязательство перед своими работниками и обществом.

Анализ отрасли и конкурентной ситуации • Анализ внешней среды • Анализ внутренней среды • Анализ бизнес среды - SWOT – анализ (2× 2) • Анализ конкуренции в отрасли (модель пяти сил М. Портера)

Анализ внешней среды – STEPанализ

Модель пяти сил М. Портера 1. Конкурентное давление со стороны поставщиков и стоимость переключения на нового поставщика 2. Конкурентное давление со стороны потребителей и стоимость переключения на нового поставщика 3. Возможность появления товаров – заменителей 4. Угроза появления новых конкурентов и входные барьеры 5. Конкуренция между участниками в отрасли и выходные барьеры

SWOT - анализ S – сильные стороны компании: W – слабые стороны компании: S 1 …. . W 1 …. . S 2 …. . W 2 …. . S 3 …. . W 3 …. . . O – внешние возможности: T – внешние угрозы: O 1 …. . T 1 …. . O 2 …. . T 2 …. . O 3 …. . T 3 …. .

Выявление стратегических альтернатив развития компании

КФУ - ключевые факторы успеха (в отрасли) Чтобы удержаться и успешно работать в отрасли, компания должна: (1) предоставлять то, что хотят купить потребители; (2) побеждать в конкурентной борьбе. КФУ – элементы, обеспечивающие успех компании, всё, что способствует росту прибыли. Стр. 126 – 127 Хорошая стратегия использует все КФУ отрасли и достигает превосходства хотя бы по одному из них

Стратегический анализ ресурсов Способность - это результат использования ресурсов особым способом. Это свойство «команды ресурсов» Ресурсы организации – все её активы, способности, процессы, информация и знания, которые позволяют ей разрабатывать и реализовывать стратегии, повышающие эффективность и результативность деятельности. (Дафт, 1983). Это – «входы» производственного процесса. Команда ресурсов – любая комбинация активов – зданий, систем, людей, оборудования, технологий, финансов и т. п. (Грант, 1991)

Команда ресурсов крупной европейской металлургической компании (купить – не имеет смысла) • Высокий авторитет собственника • Современные технологии • «Встроенность» в европейскую экономику • Запасы «подката» (сырья) на 2. 5 -3 года работы (до 3 млрд долл. ) • Сын – исполнительный директор родительской компании – профессионал! • Дочь – видный и авторитетный деятель национального парламента - лобби интересов!

«Способности организации» • Способности организации – способности осуществлять тот или иной вид деятельности (Грант) • Отличительная компетентность – те способности организации, где она превосходит конкурентов (Ансофф, Селзник) • Ключевые компетентности – способности, имеющие фундаментальное значение для деятельности фирмы и её стратегии (Прахалад, Хамел)

способности Отличительные способности организации определяются накопленными знаниями и опытом, а также системами внутри организации, которые могут быть использованы для сокращения затрат и времени, необходимых для совершенствования имеющихся или создания новых ресурсов. К ним же относятся способности создавать, перенимать и применять новые знания

Специализированные ресурсы и способности - требования • Они должны быть редкими, долговечными, а покупка или имитация их должна быть связанны с большими трудностями Редкими ресурсы делает ограниченность предложений в течение длительного времени или навсегда. Долговечными ресурсы делает сложность их замещения или имитации. Использование ресурсов в комбинации, которую трудно повторить конкурентам, влечет эффект «причинной неопределённости» , когда конкуренты не знают точно, что копировать

Ресурсы - требования • Сложность покупки. Трудности приобретения могут иметь различный характер. Некоторые ресурсы могут быть использованы только в конкретной организации, их покупать не имеет смысла. • Ограниченная мобильность ресурсов также формируется при «взаимодополняемости специализированных активов» , когда ресурсы становятся продуктивными только в определённых сочетаниях.

Люди – важнейший ресурс компании • Явные знания – ими можно делиться, облекать их в процедурные руководства, обязательные для всех работников компании • Скрытые знания – их нельзя явным образом систематизировать и сохранить в организации. Знания и опыт персонала может достигать 80% ценности бизнеса. Их имитация конкурентами практически невозможна. • Ноу-хау

Что еще делает ресурс ценным? Ценность ресурсов организации определяется её взаимодействием с внешней средой по таким параметрам, как спрос, дефицит и выгодность инвестирования. (слайд) - Ресурс должен быть востребован клиентами (спрос) - Он недолжен быть скопирован конкурентами (дефицит) - Прибыль, производимую этим ресурсом, компания действительно получает (присваиваемость или выгодность инвнстирования)

«Присваиваемость» ресурсов • Присваиваемость - способность организации присваивать результаты использования ресурсов и способностей. Определяется тремя факторами: правом собственности; относительной властью на переговорах; неотделимостью ресурса

Модель анализа ресурсов и способностей (Грант, 1995) 4. Выберите стратегию, позволяющую наилучшим образом использовать способности фирмы, чтобы реализовать благоприятные возможности внешнего окружения 3. Оцените заключённый в ресурсах и способностях потенциал для получения повышенной прибыли за счёт создания и использования конкурентных преимуществ 2. Определите способности компании (что она умеет делать) 1 Определите ресурсы компании, их сильные и слабые по сравнению с конкурентами стороны. СТРАТЕГИЯ Возможности получения устойчивых конкурентных преимуществ СПОСОБНОСТИ РЕСУРСЫ 5. Определите стратегические разрывы в ресурсах, которые должны быть устранены. Инвестируйте в наращивание и восполнение ресурсной базы компании

Выбор/формирование стратегии Ограничения при формировании стратегии Их можно выявить анализом заинтересованных сторон или с помощью «мандатного» анализа Мандатный анализ представляет собой аналитический подход и применяется для негосударственных некоммерческих организаций. Предназначен для прояснения и согласования отношения к границе между: -тем, что должно быть сделано; - тем, что может быть сделано; - тем, что не должно делаться. -Важно выяснить, какая деятельность не запрещена нормативными документами.

Корпоративный успех и корпоративное преимущество Корпоративный успех обеспечивается корпоративным преимуществом, которое может быть различным на разных рынках. Конкурентное преимущество базируется на отличительных способностях и стратегических активах, которые возникают благодаря тому типу отношений, которые компания строит со своими потребителями, сотрудниками, правительством и т. п. (модель Кея)

Источники корпоративного успеха 1 Корпоративный успех Основан на 2. Конкурентное преимущество Базируется на 3. Отличительные способности и стратегические активы Основаны на… и соответствуют 4. Отношения

Простые методы выбора стратегии 1. Стратегия развития принимается единолично собственниками. - Риски? 2. «Качественное убеждение» собственника. В частных компаниях всё решают акционеры. Если убедить собственника в необходимости принятия конкретной стратегии, то размер запрашиваемых средств значения может не иметь. Как и на основании каких фактов убеждать? ?

Типичные стратегии по Портеру Стратегия конкуренции – это набор методик и инициатив, направленных на привлечение т удовлетворение клиентов, противостояние конкурентам и укрепление позиций на рынке Понятие конкурентной стратегии уже, чем понятие деловой стратегии. 1. Стратегия лидерства по издержкам. 2. Стратегия широкой дифференциации. 3. Сфокусированная стратегия на базе низких издержек 4. Сфокусированная стратегия на базе дифференциации продукции 5. Стратегия оптимальных издержек

Матрица И. Ансоффа Товар/услуга Освоенный Рыно Осв оенн к ый Новый - Укрепление позиций - Глубокое проникновение на рынок - Ликвидация Развитие товара - Расширение рынка - Дифференциация

Матрица И. Ансоффаь (за пределами типичных стратегий) Позволяет классифицировать стратегические варианты по двум параметрам: товар/услуги, которые организация продаёт, и рынки, которые она обслуживает. В каждом случае рассматривается два состояния: «какие товары мы продаём и какие рынки мы обслуживаем в настоящее время» и «какие товары и рынки мы хотели бы освоить в перспективе»

SMART-анализ • S – specific- конкретность • M- measurable - измеримость • A- agreed - согласованность • R- realistic - реалистичность • T-time bound – ограниченность во времени

Риски и неопределенность принятии стратегии - При выборе стратегических возможностей оценка риска часто зависит от личных предпочтений отдельного менеджера. - Терпимость к риску влияет на то, как люди оценивают информацию - Люди ведут себя так, чтобы сохранить определенный уровень субъективного риска в любое время

Модель стратегического процесса

Порядок реализации модели При «плановом» подходе – «анализ-выборреализация» . Получаем преднамеренную стратегию Для стихийных стратегий возможны любые иные последовательности (в т. ч. «Реализация-анализ-выбор» )

Время как источник конкурентных преимуществ Опасны как поспешность, так и медлительность в стратегических изменениях Поспешность – неверные результаты анализа и ошибки, недостаток ресурсов для реализации Медлительность – «стратегический дрейф» , утрата способности к изменениям

Стратегические решения • Сжатые - используют доступные источники информации и ограниченное участие заинтересованных сторон • Спорадические - многочисленные задержки и перерывы, неоднородное качество информации, неформальное взаимодействие и переговоры • Ускоренные - малые затраты времени, многочисленные совещания, большая власть инициаторов изменений

Формирование стратегии как процесс: • Планирования – рациональные плановые подходы • Политический процесс – политическое взаимодействие заинтересованных сторон • Инкрементальный процесс – постепенно, шаг за шагом Альтернативные способы: - Посредством руководства – под влиянием властного лидера - Под влиянием организационной культуры - Под диктатом внешних сил – навязываются организации внешними силами

Стратегии в условиях глобализации Стратегии сотрудничества Стратегии интеграции Стратегии дезинтеграции Стратегии внутреннего развития Международные стратегии

Надо понимать Знания не являются чем-то уникальным, и, самое главное, они легко воспроизводятся. Легко получить знания из книг. Стратегия оказывает значительное влияние на потенциальное долговременное выживание организации. Стратегия как предмет развивается благодаря своей практической востребованности.

Надо понимать Стратегия не статична, она динамична по своей природе. Она не является для конкретной компании чем-то раз и на всегда сложившимся. На протяжении длительных периодов работы все источники конкурентного преимущества должны пересматриваться. Суть стратегии заключается в необходимости определить предназначение компании и обратить идеи в конкретные действия за счет использования творческого потенциала людей на всех уровнях организации.