«ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА» Цели: 1. Ввести слушателей

«ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА» Цели: 1. Ввести слушателей в круг основных понятий, принципов и проблем стратегического управления. 2. Помочь слушателям сформировать целостное видение проблем и тенденций стратегического управления организаций. 3. Помочь слушателям определить проблемы, цели и задачи совершенствования системы стратегического управления компании. Ожидаемые результаты: 1. Понимание сущности и методов стратегического управления. 2. Понимание процесса планирования и реализации стратегии развития. 3. Понимание методологии анализа стратегической ситуации для организации, оценки ее сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, 1 разработки и реализации стратегии развития организации В. Г. Рождественский

Содержание курса: 1. Концепция стратегического управления. 2. Формирование стратегических направлений и целей организации. 3. Оценка стратегической ситуации. 4. Выбор и формирование стратегии. 5. Реализация стратегии. Продолжительность курса Методическое обеспечение курса Учебно-методическое пособие, контрольные тесты, библиография, пример применения методов к конкретной ситуации. 2 В. Г. Рождественский

Тема 1. Концепция стратегического управления. Стратегия организации – это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Стратегия должна давать ответ на вопрос: Каким способом и с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях быстро изменяющегося конкурентного окружения? Стратегия – это долгосрочное направление развития организации включающее сферу, средства и формы ее позицию во внешнем окружении и внутри организации. качественно-определенное по достижению целей, деятельности организации, систему взаимоотношений 3 В. Г. Рождественский

Стратегия организации - это взгляд из будущего в настоящее и ответ на вопрос, что надо сделать сегодня, чтобы достичь желаемого будущего состояния. Выбор стратегии означает выбор конкретного направления развития из всех возможных направлений. Стратегия – это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, на удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей 4 В. Г. Рождественский

Стратегия показывает менеджерам, в каком направлении будет развиваться компания и позволяет принимать обоснованные решения при выборе способа действий. Главная задача стратегии: перевести организацию из настоящего состояния в желаемое будущее состояние 5 В. Г. Рождественский

Задачи стратегии: занять на рынке сильную позицию построить организацию, способную успешно работать, несмотря на непредвиденные обстоятельства, мощную конкуренцию и внутренние проблемы 6 В. Г. Рождественский

Стратегический менеджмент включает следующие взаимосвязанные действия: ü определение вида деятельности, ü формирование стратегических направлений, целей и задач, ü выбор стратегии и ее реализация, ü оценка полученных результатов, ü внесение корректив в цели и стратегию с учетом опыта и изменившейся ситуации. Стратегия – это запланированные действия и необходимые поправки при возникновении непредвиденных обстоятельств. 7 В. Г. Рождественский

Традиционный подход к стратегическому управлению: Будущее состояние организации можно предсказывать путем экстраполяции сложившихся тенденций роста и в перспективе итоги деятельности улучшатся. Современный подход: Анализ тенденций, опасностей и возможностей, которые характеризуют внешнее окружение предприятия, его стратегический потенциал и конкурентную позицию, адекватную реакцию организации на изменения во внешней среде. На основе анализа стратегической ситуации разрабатывается стратегия развития предприятия. Причем предположение о том, что будущее будет непременно лучше и его можно прогнозировать путем экстраполяции существующих тенденций, отсутствует. 8 В. Г. Рождественский

Поведенческие стили в управлении организацией: Стратегический уровень Оперативный уровень (предпринимательское поведение) (приростное поведение) стремление к изменениям, предвосхищение опасностей и возможностей, широкий поиск оптимальных управленческих решений, стремление к непрерывной цепи изменений. постановка целей от достигнутого, минимизация отклонений от традиционного поведения, проведение стратегических изменений лишь при настоятельной необходимости, последовательный поиск альтернативных решений и его немедленное прекращение при обнаружении первого удовлетворительного решения. 9 В. Г. Рождественский

Традиционно Приростное поведение - исповедуют крупные организации со стабильной структурой. Экономия на масштабах производства главный фактор эффективной деятельности, виды которой слабо увязаны между собой. Управленческие решения - запоздавшая реакция на возникшие проблемы. На изменения руководители идут лишь при столкновении с непреодолимыми проблемами. Предпринимательское поведение - исповедуют организации, деятельность которых напрямую связана с изменениями во внешнем окружении. Их цель - оптимизация потенциала прибыльности, гибкая организационная структура, активный поиск управленческих решений в предвидении проблем. 10 В. Г. Рождественский

Опыт успешных предприятий: сочетание предпринимательского поведения при решении стратегических задач и приростного при решении повседневных задач на оперативном уровне управления. Главные задачи руководителей: высшего уровня – формулировка целей, выбор организационной стратегии, адаптация организации к ситуации; оперативного уровня – превращение существующего потенциала организации в прибыль, соблюдение выбранной технологии, эффективное использование ресурсов, контроль за ходом 11 процессов внутри организации. В. Г. Рождественский

Стратегическое управление – процесс последовательных действий по разработке и реализации стратегии развития организации. Он включает: • разработку видения и миссии организации, • постановку целей, • анализ внешнего окружения и внутренней среды, • уточнение миссии и целей, • анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии, • реализацию стратегии, • контроль стратегических изменений. 12 В. Г. Рождественский

Организация Стратегические бизнес-единицы (СБЕ) Объекты стратегического управления функциональные сферы деятельности 13 В. Г. Рождественский

Стратегические единицы – самостоятельные, рыночно ориентированные подразделения, которые имеют свою стратегию развития, своих потребителей и поставщиков, конкурируют на своем сегменте рынка с другими предприятиями по определенной группе продуктов и несут полную ответственность за результаты своей деятельности. Как любой хозяйствующий субъект, стратегическая единица состоит из функциональных подразделений Совокупность стратегических единиц образует портфель бизнесов Это создает возможности для: • синергетического эффекта, • способствует росту потенциала прибыли, • проникновению организации в другие отрасли, • снижает конкурентное давление, • повышает шансы на успех. 14 В. Г. Рождественский

Корпоративная стратегия – стратегия организации в целом. Виды стратегий в зависимости от объекта стратегического управления Бизнес-стратегия – стратегия отдельного стратегического подразделения (производство моторов на автомобильном заводе). Функциональная стратегия – стратегия функциональной зоны хозяйствования (управление персоналом, маркетингом, производством и т. п. ). 15 В. Г. Рождественский

Задание для индивидуальной работы по теме 1: 1. Определить применяемые на предприятии поведенческие стили управления и выявить их сильные и слабые стороны. 2. Какую стратегию на сегодняшний день реализует предприятие? Ее соответствие ситуации, сильные и слабые стороны. 3. Объекты стратегического управления на предприятии. 16 В. Г. Рождественский

Тема 2. Формирование стратегических направлений и целей организации. СИСТЕМА ЦЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ: Ø видение Ø миссия Ø стратегические цели Ø цели отдельных СЕ Ø цели функциональных подразделений Ø цели персонала 17 В. Г. Рождественский

Ø Видение – перспективная идея (картина) для долгосрочной ориентации всех сотрудников предприятия. Через видение предприятие обретает единство и отличается от других организаций. Качество видения решающим образом определяет успех организации внутри и вовне ее. Оно содержит постановку задачи по организации бизнеса и культуру предприятия. Ø Миссия (предназначение организации) дает ответ на вопрос “Почему выберут тебя? ” Она определяет вид предпринимательской деятельности. Ø Цель показывает тот уровень, на который необходимо вывести деятельность каждой составляющей предприятия по обслуживанию потребителя. Выбор видения, миссии и целей - первый и самый ответственный момент стратегического управления. 18 В. Г. Рождественский

Видение должно дать ответ на два вопроса: «Какими должны стать бизнес и корпоративная культура? Постановка задачи по Культура: • формулировку предназначения - миссию, • технологию бизнеса, • структуру предприятия, • стратегические цели, • описание взаимоотношений между предприятием и группами интересов. • охватывает систему ценностей, • выражается в поведении сотрудников внутри предприятия и по отношению к внешней среде, • придает предприятию определённое значение, восприятие обществом и создаёт ему имидж. организации бизнеса включает: Видение формирует тезисы политики предприятия и даёт сотрудникам ориентацию принятии решений. Качество видения решающим образом определяет успех 19 организации внутри и вовне ее. В. Г. Рождественский

Видение организации: Как должен быть организован бизнес: - предназначение организации – миссия Какой должна быть организационная культура: - оформление - стратегические цели - стратегия – технология - информация - структура организации - отношение к интересам групп влияния - поведение тезисы политики предприятия 20 В. Г. Рождественский

Миссия – критерий видения, критерий успеха Формирование миссии решает две задачи создать потребителя выделиться среди конкурентов Миссия должна ориентироваться на потребителя и особенности продукции (её конкурентные преимущества) Формулировка миссии должна давать ответы на следующие вопросы: Что производим? Для кого производим? Как производим? Миссия выделяет организацию и способствует ее успеху или ведет к краху. 21 В. Г. Рождественский

Миссию конкретизируют с помощью целей Цели используют для: ü обозначения конечных результатов ü характера и уровня притязаний ü в качестве критерия для оценки возможных успехов в реализации той или иной стратегии Цели должны стоить того, чтобы к ним стремиться! 22 В. Г. Рождественский

Требования к целям: • • реальность и достижимость конкретность и измеримость взаимная поддержка логичность и мотивированность Цели должны включать: • • • содержание (что хотим достичь? ) объём (сколько хотим достичь? ) время ( когда хотим достичь? ) Цели должны отражать тот уровень, на который необходимо вывести деятельность предприятия по обслуживанию потребителей. 23 В. Г. Рождественский

Управление по целям ü Менеджмент ориентируется на достижение всей совокупности целей и задач, стоящих перед организацией. ü Каждый руководитель от высшего до низшего, а также и исполнители должны иметь чёткие цели в рамках возложенных обязанностей. ü Каждый менеджер должен обеспечивать в течение планового периода соответствующую целевую ориентацию своего подразделения. ü Цели и задачи не только доводятся, но и согласуются предварительного обсуждения с конкретным исполнителем. путём ü Начальник и подчинённый достигают соглашения относительно целей, для достижения которых будет работать подчинённый в течение заданного периода времени. ü Начальник по отношению к подчинённому в этом случае является консультантом, а не боссом. 24 В. Г. Рождественский

Матрица возможностей Вероятность реализации Высокая Средняя Низкая Сила влияния Большая Средняя Низкая Матрица угроз Вероятность реализации Высокая Средняя Низкая Сила влияния Большая Средняя Низкая 25 В. Г. Рождественский

Создание структуры организации От общей задачи ПОЛУЧЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТА D& R Подг-ка произ-ва Снабжение Вспом-ое произ-во Производство Основное произ-во Монтаж Сбыт Администрация Финансы Бухгалтерия к отдельным составляющим задачам 26 В. Г. Рождественский

Типы организационных структур Существующие подходы к группированию и организационному обособлению специализированных работ можно разбить на 4 вида в зависимости от ориентации группирования вокруг ресурсов или результата: Узкая специа лизация работ 2 4 Широкая специализация работ - матричная - инновационная - бесструктурная исполнительская проектная - по численности - по времени - по территории - по продукту - по потребителю - по рынку 1 Группирование работ вокруг ресурсов - по функциям - по процессу - по технологии объектная линейная Группирование работ вокруг результата 3 Узкая специализация работ 27 В. Г. Рождественский

1. ЛИНЕЙНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ – при группировании работ нет ярко выраженного предпочтения к их специализации. Преобладают подходы, основанные на простых принципах линейного деления организации по численности, времени, территории. Директор Руководитель Исполнители 28 В. Г. Рождественский

Такой подход к группированию работ и людей применяют когда организация производит стандартный продукт, для производства которого требуется выполнение однотипных работ, взаимозаменяемость работников. Часто в средних и крупных организациях линейное деление применяется на уровне групп, бригад. Как только работники начинают специализироваться, необходимо перейти к другим видам организаций. Характеристика организационной структуры: • простые одномерные связи (вертикальные); • возможность автономного самоуправления (сбор урожая, работа в бригаде, солдат на поле боя ); • при любой ситуации определен стандартный образ действий; • работа по твердым правилам и методикам; • указано, кто, с кем связан; • каждое рабочее место получает указания от строго определенного места; • существует однозначная директивно-отчетная связь снизу доверху; • общее задание является целью всей деятельности; 29 • нет ничего, что не предусмотрено. В. Г. Рождественский

2. ИСПОЛНИТЕЛЬСКАЯ ИЛИ ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ – специализация работы вокруг получения и распределения ресурсов РУКОВОДСТВО D&R Подг-ка произ-ва Снабжение Вспом-ое произ-во Производство Основное произ-во Монтаж Сбыт Администрация Финансы Бухгалтерия Выросла из линейной организации как реакция на усложнение производства Группирование специализированных работ вокруг основных полей деятельности предприятия: исследования и разработки; снабжение; производство; сбыт и т. п. Разновидности функциональной специализации: группирование работ по процессу ( штучное, массовое, опытное); по типу производства; по технологии 30 (литье, сварка, сборка ). В. Г. Рождественский

ДОСТОИНСТВА ИСПОЛНИТЕЛЬСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ: • Благодаря упрощению работ, ход работ хорошо программируется; • Через развитие функциональной специализации работы осуществляются наиболее эффективным способом; • Квалифицированное обслуживание других частей организации; • Эффективно используются ресурсы, т. к. снижено дублирование усилий и работ; • Обособление функциональных служб сразу за высшим уровнем руководства придает вес этим подразделениям, укрепляет вертикальные связи и усиливает контроль; • Снижаются потребность в квалифицированной рабочей силе и затраты на персонал; • Достигается высокая оперативность по вертикали. 31 В. Г. Рождественский

НЕДОСТАТКИ ИСПОЛНИТЕЛЬСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ: • Перегрузка руководства, приводящая к скоропалительным, необоснованным решениям, пренебрежению долгосрочным планированием; • Попытки решать стратегические задачи тонут в текучке; • Невысока возможность роста для персонала (лишь узкий круг работников обладает персональной ответственностью); • Высокий уровень разделения труда и стандартизации производственных процессов затрудняет идентификацию сотрудника и предприятия; • Функционализм: из-за сверхспециализации создаются непроницаемые перегородки между подразделениями, размывается общая организационная цель, она растаскивается по функциональным подразделениям. 32 В. Г. Рождественский

3. ОБЪЕКТНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ Руководство Омнибусы Легковые ам Грузовые ам РАСШИРЕННАЯ ОБЪЕКТНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ Руководство Финансы Кадры D&R Тема А Тема В Снабжение Производство Сбыт 33 В. Г. Рождественский

ДОСТОИНСТВА ОБЪЕКТНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ: • Быстрый и простой контроль за результатами; • Больше возможностей для стимулирования и мотивации труда, повышения ответственности руководителей автономных подразделений; • Большая мотивированность работников, благодаря возможности роста; • Снижение нагрузки на руководство компании; • Большая наглядность в деятельности и точная информация о вкладе каждого продуктового направления; • Снижение расходов на координацию; • Большая гибкость; • Больше внимания стало уделяться конечному результату (продукту, рынку, потребителю), повысилось качество, выросла прибыль. Компании получили возможность применять в качестве стратегии роста – стратегию диверсификации 34 В. Г. Рождественский

НЕДОСТАТКИ ОБЪЕКТНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ: • Снижение компетенции центра и подразделений (руководители стали заниматься стратегическим планированием); • Распыление ресурсов; • Групповой эгоизм и преувеличение конкуренции между направлениями (погоня за краткосрочными целями); • Потеря идентификации с предприятием; • Высокие затраты по структурным направлениям (рост управленческого персонала по направлениям); • Повышенные расходы на информацию. Объектная организация эффективна там, где производство слабо подвержено колебаниям рынка, мало зависит от технологических нововведений, поскольку в основе схемы, попрежнему, лежит механистический подход во 35 взаимоотношениях с внешней средой. В. Г. Рождественский

Функционально объектная матрица : Руководство Исполнительские подразделения Тематические подразделения Опт. клиенты Спец. заказы Личн. клиенты Исследования и разработки Снабжение Производство Сбыт Администрация 36 В. Г. Рождественский

ДОСТОИНСТВА МАТРИЧНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ (проектного разделения труда): • Хорошие возможности для развития персонала и участия его в процессе принятия решений; • Хорошие возможности для структурной подстройки и адаптации к изменениям внешней среды; это достигается путем изменения баланса между ресурсами и результатами, функциями и продуктом, техническими и административными целями; • Функциональные знания пропитывают каждую работу; • Гибкое использование кадров, которые имеют и функциональную, и продуктовую подготовку; это единственный вариант структуры, при котором горизонтальные связи формируются и изображаются на схеме; • Сочетание горизонтальных и вертикальных связей развивает множественность власти и принятия решений на местах и в группах; • Многосторонняя информация повышает качество решений. 37 В. Г. Рождественский

НЕДОСТАТКИ МАТРИЧНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ: • Простые и одномерные связи заменяются системой многих властей, что приносит не только эффект, но и создает массу проблем; • Рост нагрузки на центральное руководство; • Уменьшение прозрачности структуры; • Повышение сложности решаемых вопросов; • Трудная управляемость и повышенная потребность в координации; • Высокая вероятность конфликтов на отдельных местах из-за двойного подчинения; • Проблемы в разграничении компетенций; • Требуется высокая компетентность главного руководителя. Знание различных стилей руководства и умение применять их на практике. 38 В. Г. Рождественский

Задание для индивидуальной работы по теме 2: 1. Определить существующие и возможные виды деятельности предприятия. 2. Оценить их перспективы с точки зрения возможностей и угроз. 3. Определить предназначение (миссию) бизнес направлений и предприятия. 4. Сформировать возможный вариант видения. 5. Определить стратегические цели развития. 6. Определить структуру организации. 39 В. Г. Рождественский

Тема 3. Оценка стратегической ситуации. Метод БКГ Оценка стратегической ситуации для портфеля бизнесов компании. (Матрица «рост – доля рынка» ) Горизонтальная ось варьируется от 0 до 10 (деления нанесены по логарифмической шкале). Она отражает долю рынка, которую рынка занимает продукт или стратегическая бизнес-единица. Доля рынка измеряется в частях относительно объема аналогичной продукции, реализуемой лидером. Вертикальная ось – годовой темп роста продукта: от 0 до 20% и продукта более; 10% - водораздел между быстрым и медленным ростом. 40 В. Г. Рождественский

быстрый “ЗВЕЗДА” медленный Темпы роста рынка Матрица "Рост – Доля рынка" “ЗНАК ВОПРОСА” “Золотой треугольник” Б “ДОЙНАЯ КОРОВА” В А Выведение на рынок “БЕДНЫЙ ПЕС” Уход с рынка Г большая малая Доля рынка • Нанесенные на матрицу окружности соответствуют положению продукта и стратегической ситуации. • Площадь круга пропорциональна объему продаж данного продукта. • Квадранты матрицы отражают различные ситуации с движением денег. 41 В. Г. Рождественский

Классификация ситуаций: Звезда – высокий темп роста, Вопросительный большая доля рынка. знак – высокий темп роста, малая доля рынка. Продукт может давать достаточно денег, чтобы Для увеличения доли требуются поддерживать свое существование, большие вложения, которые могут хотя могут наблюдаться превратить продукт в звезду. финансовые сложности. Дойная корова – низкий темп Бедный пес – низкий темп роста, большая доля рынка. малая доля рынка. Продукт требует большого Продукт дает большое поступление внимания и усилий со стороны денег, которые могут идти на руководства, в то же время он не проработку знаков вопроса и приносит денег и прибыли либо же выращивание звезд. дает очень низкую финансовую отдачу. 42 В. Г. Рождественский

Темпы роста изменяются по кривой жизненного цикла предприятия. Со временем по мере замедления темпов роста меняется и статус: "звезда" трансформируется в "дойную корову". Для компании очень важно предвидеть – как скоро это произойдет, так как от этого зависит политика капиталовложений. Объем продаж В Б Г А Жизненный цикл бизнеса Время "Дойные коровы", имеющие большую долю на рынке, получают большие суммы прибыли. В то же время компания здесь придерживается стратегии ограниченного роста, что дает возможность перераспределять 43 средства в пользу "звезд" и «знаков вопроса". В. Г. Рождественский

С помощью анализа портфеля продукции, руководство может увидеть, насколько он сбалансирован, и принять решение о будущей судьбе продуктов. На практике применение матрицы "рост – доля рынка" ограничено рядом причин: • если в обозримом будущем ожидается смена стадий жизненного цикла спроса и (или) значительная дестабилизация условий деятельности компании, как это имеет место, например, на стадии «В» , когда происходит смена технологии, измерение перспектив при помощи только показателя роста объема спроса может привести к грубым ошибкам; • относительная доля компании на рынке служит достаточно надёжным показателем прочности ее конкурентных позиций на стадии устойчивого роста спроса, стадия «Б» – когда технология стабильна, спрос растет быстрее предложения и конкуренция не очень остра. На других стадиях на прочность конкурентных позиций компании больше влияют такие факторы как: широта ассортимента, показатели качества, обновляемость 44 продукции. В. Г. Рождественский

Метод “Мак Кинси” Эксперты анализируют и оценивают параметры, характеризующие привлекательность отрасли и конкурентоспособность фирмы Каждому параметру присваивается весовой коэффициент и дается оценка. Привлекательность отрасли Рост рынка и его величина Качество рынка Обеспеченность ресурсами Ситуация во внешней среде Вес (0 -100) 40 20 15 25 Итого: 100 Качественные и количественные параметры рынка Оценка (0 -100) 100 75 50 100 Результат 4000 1500 750 2500 87, 5 45 В. Г. Рождественский

Конкурентная позиция Вес Факторы конкурентной позиции (0 -100) Относительная доля рынка Производственный потенциал Изобретательский потенциал Квалификация кадров 50 15 10 25 Итого: 100 Оценка (0 -100) 100 80 70 60 Результат 5000 1200 700 1500 84 46 В. Г. Рождественский

Оценка ситуации Конкурентная позиция Привлекательность отрасли Сильная Средняя Слабая Инвестировать или уходить с рынка Удерживать лидерство на рынке Рост или уход с рынка Уход с рынка и постепенное сокращение инвестиций Изъятие капитала, избирательная оборонительная стратегия Постепенное сокращение инвестиций, изъятие капитала Сокращение инвестиций Удерживать или расширять лидерство на рынке 47 В. Г. Рождественский

Метод Артура Литла Предложено рассматривать конкурентное положение фирмы в зависимости от жизненного цикла отрасли Фазу жизненного цикла определяют по следующим позициям: - темпы роста разнообразие ассортимента число конкурентов привычки потребителей Конкурентное положение оценивают на основании следующих показателей: - доля рынка - относительная структура затрат - анализ внутренних сильных и слабых сторон. 48 В. Г. Рождественский

Оценка конкурентной позиции Жизненный цикл Конкурентное положение Появление Рост Зрелость Спад Доминирующее Устойчивое Удобное Посредственное Слабое 49 В. Г. Рождественский

Метод “SPACE” В соответствии с методом SPACE анализируют показатели, характеризующие: 1. Привлекательность отрасли 2. Условия для бизнеса 3. Конкурентную позицию 4. Стратегический потенциал предприятия Каждый показатель оценивают в баллах от 0 до 6. Оценка 3 – говорит об удовлетворительном состоянии показателя, а оценки ниже и выше 3 соответственно – о плохом или хорошем его состоянии. Интегральная оценка привлекательности отрасли и условий для бизнеса, конкурентной позиции и стратегического потенциала определяется как среднее арифметическое оценок по каждому 50 показателю. В. Г. Рождественский

Внешняя среда предприятия Дальнее окружение Ближнее окружение Предприятие Насколько привлекательна отрасль, в отрасль которой работает предприятие? Каковы условия для бизнеса? бизнеса 51 В. Г. Рождественский

Анализ внешней среды показывает: • Какие возможности и угрозы для предприятия существуют во внешней среде; • Что является ключевыми факторами отрасли. Дальнее окружение – это правовая, государственно-политическая, технологическая, экономическая, социальная и экологическая среда. Ближнее окружение включает: потребителей, поставщиков, конкурентов и контактные аудитории. (Банки, инвестиционные и страховые компании, налоговые, таможенные и правоохранительные организации, органы местной власти, средства массовой информации, местные общественные и религиозные организации, население и т. п. ) Предприятие 52 В. Г. Рождественский

1. Оценка привлекательности отрасли № Показатели 1 Потребители 2 Поставщики 3 Конкуренты 4 Оценка Группы влияния Итого Привлекательность отрасли Оi ПО = -------4 53 В. Г. Рождественский

Оценка потребителей № 1 2 3 4 Показатели Оценка Информированность потребителя Платежеспособность потребителя Дифференцированность требований Требования к качеству Оп = ∑Оi 4 Итого Оценка влияния поставщиков на привлекательность отрасли № Показатели 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Надежность Цены Скидки Степень концентрации Зависимость от поставщиков энергоресурсов (вода, свет, тепло) Доступность поставщиков Объем ассортимента Наличие системы доставки Уровень конкурентной борьбы в отрасли Итого Оценка Оп = ∑Оi 54 9 В. Г. Рождественский

Оценка конкурентной ситуации в отрасли № 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Итого Показатели Оценка Количество конкурентов Цены конкурентов Преимущества конкурентов Уровень входных барьеров Вероятность снижения цен Вероятность повышения качества Размеры конкурирующих компаний Агрессивность Налаженные личные связи Скорость изменения технологии Стадия развития отрасли (спад, подъем) Ок = ∑Оi 11 55 В. Г. Рождественский

Оценка интересов групп влияния Группа влияния Интересы Сила влияния Администрация города и области Сбор налоговых платежей, создание рабочих мест, благоустройство города Контролирующие органы Их интересы заключаются в сборе налогов и сборов, выполнении предприятиями стандартов и норм Средства массовой информации Заработать деньги на рекламе, рейтинга Является источником информации Местное население Всегда против различного рода строек в жилом районе. Это может быть и угрозой для детей, простое нежелание жителей района что-то менять и т. п. Причин здесь может быть множество Инвесторы Здесь рассматривается обширный круг инвесторов и прежде всего этот банки Конечно же, для них главный интерес - это получение прибыли Общественные организации стремятся лоббировать интересы своих групп Итого повышении Огв = ∑Оi 6 56 В. Г. Рождественский

2. Оценка условий для бизнеса № Показатели 1 Политические условия 2 Правовые условия 3 Социальные условия 4 Технологическая среда 5 Экономические условия 6 Оценка Климатические и географические условия Итого Условия для бизнеса Оi УБ = ------6 В результате проведенного анализа определяют общую ситуацию для отрасли и делают заключение о дальнейших перспективах развития отрасли, включая оценку угроз и возможностей. отрасли 57 В. Г. Рождественский

Оценка экономических условий № Показатели Оценка Экономические условия 1. 1 Темпы инфляции 1. 2 Процентная ставка Ц. Б 1. 3. Уровень безработицы 1. 4 Курс валют 1. 5 Доступность рабочей силы 1. 6. Налоговая система 1. 7 Производительность и уровень оплаты труда 1. 8 Этап развития экономики Итого ЭУ = ∑Оi 8 58 В. Г. Рождественский

Оценка государственно-политических и правовые условий № Показатели Оценка Государственно-политические условия 2. 1 Политическая нестабильность в стране 2. 2 Отношение государства к отрасли ГПУ = ∑Оi 2 Итого Правовые условия 3. 1 Взаимоотношения с государством 3. 2 Взаимоотношения с партнерами 3. 3 Взаимоотношения с сотрудниками 3. 4 Взаимоотношения с конкурентами Итого ПУ = ∑Оi 4 59 В. Г. Рождественский

Оценка социальных географических и климатических условий № Показатели Оценка Социальные условия 4. 1 Традиции 4. 2 Стиль жизни 4. 3 Отношение к работе 4. 4 Уровень образования СУ = ∑Оi 4 Итого Географические и климатические условия 5. 1 Погодные условия 5. 2 Географические условия 5. 3 Экологические условия Итого ГКУ = ∑Оi 3 60 В. Г. Рождественский

Оценка технологических условий № Показатели Оценка Технологические условия 6. 1 Скорость изменений технологии 6. 2 Соответствие используемой технологии запросам рынка Итого СУ = ∑Оi 2 61 В. Г. Рождественский

Общая оценка ситуации во внешней среде 6 УБ 3 2, 3 ПО 2, 41 3 6 62 В. Г. Рождественский

АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ позволяет выяснить : • внутренние возможности и потенциал, на которые можно рассчитывать при достижении целей; • отвечает ли существующий потенциал выбранным целям и стратегии развития; • какова конкурентная позиция фирмы; • в чем сила и слабость предприятия; • на что необходимо обратить самое пристальное внимание; • уточнить миссию и цели организации. 63 В. Г. Рождественский

Составляющие внутренней среды Предприятие Персонал Производство Маркетинг Финансы Управление 64 В. Г. Рождественский

Для оценки ситуации во внутренней среде организации выделяют ключевые факторы успеха для данной отрасли. • Важность оценивают по десятибалльной шкале (10 - самый важный и т. д. , 1 - наименее важный фактор); • Силу влияния по пятибалльной шкале (1 - очень слабо влияет; 2 - слабо влияет; 3 - средне влияет; 4 - сильно влияет; 5 - очень сильно влияет на результат деятельности любого предприятия данной отрасли). Результат определяется как произведение «важности» на «силу влияния» . Первое место присваивают показателю, набравшему наибольшее количество баллов, последнее - наименьшее. Ключевые факторы успеха – первые 10 -15 показателей 65 В. Г. Рождественский

Ключевые факторы успеха № Показатель Важность (1 -10) Сила влияния (1 -5) Результат Р=В*СВ Место 66 В. Г. Рождественский

3. Оценка конкурентной позиции организации № Показатели 1 Степень удовлетворенности клиента 2 Выход на новых клиентов 3 Соответствие технологии стандартам 4 Своевременность поставок 5 Сдача «под ключ» 6 Выполнение требований заказчика 7 Доступность капитала 8 Норма прибыльности 9 Обеспеченность профессиональными управленческими кадрами 10 Оценка Наличие деловых связей с внешней средой Итого КП = ∑Оi 10 67 В. Г. Рождественский

4. Оценка стратегического потенциала организации № Показатели 1 Возможности повышения удовлетворенности клиента 2 Возможность выхода на новых клиентов 3 Полное соответствие технологии стандартам 4 Повышение своевременности поставок 5 Возможность сдачи «под ключ» 6 Возможность выполнения всех требований заказчика 7 Поиск более выгодных условий привлечения капитала 8 Повышение нормы прибыльности 9 Возможность повышения профессионализма управленческих кадров 10 Оценка Установление новых деловых связей Итого СП = ∑Оi 10 68 В. Г. Рождественский

Общая оценка ситуации во внутренней среде 6 СП 4, 3 3 КП 3 4, 81 6 69 В. Г. Рождественский

Оценка стратегической ситуации. Метод SPACE. Координаты точки соответствующей ситуации определяют на основе экспертных оценок по формулам: Х= (ПО + КП) – 6; У= (УБ + СП) - 6. Стратегический потенциал “ЗНАК ВОПРОСА” +6 “ЗВЕЗДА? ” “ЗВЕЗДА БП” 0 -6 “БЕДНЫЙ ПЕС” -6 “ЗВЕЗДА ДК” «ЗОЛОТОЙ ТРЕУГОЛЬНИК» +6 Привлекательность отрасли Конкурентные преимущества «ЗОЛОТОЙ ТРЕУГОЛЬНИК» “ДОЙНАЯ КОРОВА” Условия для бизнеса Матрица стратегического планирования 70 В. Г. Рождественский

Задание для индивидуальной работы по теме 3: 1. Дать оценку состояния внешней среды и перспектив для бизнеса. 2. Дать оценку состояния внутренней среды предприятия. 3. Дать общую оценку стратегической ситуации. 71 В. Г. Рождественский

Тема 4. Выбор и формирование стратегии. Виды стратегий По М. Портеру • лидерство в минимизации издержек • закрепление на определенном сегменте • лидерство в специализации производства продукции По А. Томпсону и А. Стрикланду По И. Ансоффу • стратегии концентрированного роста • проникновение • стратегии интегрированного роста • развитие продукта или рынка • стратегии диверсификации • диверсификация • стратегии целенаправленного сокращения • сокращения 72 В. Г. Рождественский

По М. Портеру Стратегическое преимущество Уникальность для потребителя Отрасль Сегмент Более низкая цена при стандартном качестве Дифференцирование Низкие издержки Фокусирование 73 В. Г. Рождественский

Снижение издержек может быть обеспечено за счет следующих факторов: экономия на масштабах свободный доступ к источникам сырья обладание передовой технологией выгодное географическое положение Конкурентное преимущество по издержкам эффективно в следующих ситуациях: • продажа стандартной продукции; • растущий спрос; • наличие сильной распределительной сети; • покупатель имеет свободу выбора продавца и низкие затраты на их смену; • большинство покупателей используют продукцию одинаковым образом; • у покупателя отсутствует потребность в дифференциации продукта по маркам; • наличие крупных покупателей, имеющих возможность диктовать условия сделки и сбивать цену. 74 В. Г. Рождественский

+ Сила стратегии лидерства по издержкам обеспечение защиты от всех пяти сил конкуренции с помощью регулирования нижнего предела отраслевых цен. При этом фирма имеет прибыль большую, чем ее основные конкуренты. Однако, компания не может игнорировать принципы дифференциации. Она должна находиться дифференциации на одном уровне или незначительно уступать конкурентам по критериям дифференциации. _ Стратегия снижения издержек: - требует постоянных инвестиций в обновление оборудования; - сдерживает расширение ассортимента; - предполагает строгий учет и анализ всех технологических новинок. 75 В. Г. Рождественский

Дифференциация позволяет: • дифференцировать цену на продукцию в сторону повышения за счет качества • повышать лояльность марки • расширять целевую группу за счет отличительных характеристик товара или спектра услуг. Стремление к уникальности в каком–либо аспекте, существенном для большинства сегментов или целевого рынка заключается: в самой продукции; в методах доставки; формах продажи и сервиса; в условиях маркетинга. 76 В. Г. Рождественский

Дифференциация обуславливает дополнительные затраты поэтому задачей фирмы является выбор эффективных способов использования ресурсов для наибольшей отдачи от роста расходов. Дифференциация повышает рентабельность фирмы, если выручка получаемая от продажи превышает издержки дифференциации. Результат дифференциации – создание продукта с дополнительной ценностью для покупателя, за которую тот готов платить цену большую, чем затратит фирма. Удачная дифференциация защищает фирму от пяти конкурентных сил благодаря закреплению покупателей, их приверженности марке и готовности платить за нее. 77 В. Г. Рождественский

Сила стратегии дифференциации максимальна если: • нужды потребителей разнообразны; • существует много способов дифференциации; • немногие конкуренты прибегают к дифференциации, а сохраняют стандартные характеристики; • конкуренты не могут быстро и дешево имитировать отличия. Наиболее привлекательны те стратегии дифференциации, которые трудно или дорого имитировать. Ключевой ресурс дифференциации - знания, которыми обладает компания. 78 В. Г. Рождественский

Лидерство по издержкам и дифференциация - полярные стратегии. Они привлекательны для сегментов, предпочитающих либо дешевую, стандартную продукцию, либо продукцию высочайшего качества, но дорогую. Большая часть потребителей относится к промежуточным сегментам, отдавая предпочтения товарам со средним уровнем качества по средней цене. В этом случае более эффективна стратегия представляющая гибрид двух предыдущих стратегий: поддержание баланса низких издержек и дифференциация продукции. Она ориентирована на обеспечение конкурентных преимуществ в условиях скрытной ценовой конкуренции – достижении того же качества при наименьших издержках или большего количества при той же цене. 79 В. Г. Рождественский

Стратегии фокусирования (Нишевые стратегии) ориентированы на четкий целевой рынок и лучшее обслуживание клиентов этого рынка по сравнению с конкурентами. 1. Фокусирование на низких издержках. 2. Фокусирование на дифференциации (производство престижных товаров ‘ Rolls Royce’ и т. п. ) Преимущества достигаются при следующих условиях: • размеры ниши обеспечивают прибыльность фирме; • ниша имеет хороший потенциал роста; • наличие достаточных знаний и ресурсов для эффективного обслуживания ниши; • конкурент не рассматривает нишу в качестве привлекательной части рынка; • фирма защищена от давления конкурентов высокой приверженностью потребителей к ее продукции; Основа защиты фирмы от сил конкуренции – особая квалификация, позволяющая успешно обслуживать свою нишу. Специализированные знания - барьер для вхождения в данную нишу со стороны других 80 фирм и товаров заменителей. В. Г. Рождественский

Основные характеристики Лидерство по издержкам Стратегическая Охват всего рынка цель Дифференциация Охват всего рынка или большей его части Способность Основа Более низкие по предложить конкурентного сравнению с конкурентами дополнительную преимущества издержки ценность Фокусирование Узкая рыночная ниша с явными отличительными особенностями потребительских предпочтений Более низкие издержки по обслуживанию ниши или адаптация к потребительским вкусам Номенклатура продукции Стандартный продукт Разнообразие вариантов и подчеркивание их отличительных качеств Особенности производства Технологические и организационные новации, направленные на обеспечение снижения издержек при сохранении базового качества Новации в Изготовление продукции обеспечении новых под заказ клиентов ценностей товара целевого рынка для покупателя Подгонка продукции под особые нужды целевой группы 81 В. Г. Рождественский

По К. Ансоффу К. Ансофф предложил следующие альтернативы развития в зависимости от ситуации: Существующий (производится на данный момент) Новый (модифицированный, с новыми характеристиками) Существующий (старые, известные потребители) Проникновение на рынок. Увеличение потребления существующими потребителями. Развитие продукта. Сохранение старых потребителей путем предложения им новых свойств продукта. Новый (потребители, с которыми раньше не работали) Развитие рынка. Расширение группы потребителей товара. Диверсификация. Переход на работу с другими потребителями или продуктами. Рынок Продукт 82

Проникновение на рынок – расширение доли рынка компании продолжении выпуска традиционного продукта. Оно возможно, если: Рынок растет, увеличивается количество потребителей и интенсивность потребления. Предприятие имеет четко выраженное конкурентное преимущество, значимое для потребителей за счет большей ценности продукта, лучшей степени распределения, большей лояльности потребителей к марке. Для ее реализации используют мероприятия в области маркетинга: снижение цены, уменьшение веса и форм упаковки, стимулирование использования дополнительных функций товара. Благодаря этому повышается частота потребления продукта. Эти мероприятия могут применяться в рамках других стратегий, имея в виду набор целенаправленных действий по удержанию внимания к продукту существующих потребителей и расширение целевой группы. 83

Развитие рынка - применяют, когда исчерпаны возможности по привлечению и удержанию традиционной группы потребителей. Существующий продукт предлагают либо: Потребителям других географических регионов. Усилия направляют на расширение сети сбыта в других территориях страны или за рубежом. Другим группам потребителей (расширение целевой группы) на существующем географическом регионе , где работает предприятие. При этом необходимо исследование потребностей и предпочтений новой целевой группы и анализ соответствия фирменного продукта выявленным потребностям. Фирма «Джонсон & Джонсон» , выпуская крема и масло для детей, предложила их женщинам, мотивируя покупку тезисом, что их кожа будет как у младенца. Фирма «Джиллет» предлагает бритвенные станки не только мужчинам, но и женщинам. Для успешной реализации этой стратегии необходима соответствующая технологическая база и производственные мощности и возможно еще небольшая их модификация. 84

Развитие продукта - выпуск нового продукта, ориентированного на существующий рынок или целевую группу. Если компания не уделяет должного внимания развитию новых продуктов, то через некоторое время она непременно будет вытеснена с рынка конкуренцией. Важно определить в какой степени необходимо развитие, а не решать, нужно или нет развитие продукта. Направления развития продукта: Добавление новых потребительских ценностей – модификация продукта без изменения его базовых свойств. Расширение товарной линии Разработка новой более прогрессивной технологии производства, например, на основе новых материалов. Успешная реализация стратегии зависит от наличия и состояния НИОКР, главной задачей которых служит разработка нового и совершенствование существующего продукта 85

Диверсификация – переход на совершенно новые виды деятельности как в области продукта, так и рынка. Возможные варианты: 1. Новое направление существенно отличается от традиционного продукта и рынка, сохраняя при этом отраслевую принадлежность. 2. Несвязанная диверсификация. Если продолжение существующей деятельности становится невыгодно из-за изменений во внешней среде, то реализуют след. виды стратегий: • Используют ключевые компетенции и потенциальные возможности технологии и производства, маркетинга и т. д. для производства нового вида деятельности. • Поиск принципиально новых видов деятельности, построенных на инновациях – новая сфера может быть сопутствующей, либо отличной. 86

Стратегии целенаправленного сокращения применяются в тех случаях, когда необходима перегруппировка сил после продолжительного периода развития или в связи с необходимостью повышения эффективности работы в период спада и кардинальных изменений в экономике. Реализация таких стратегий проходит не безболезненно для фирмы. Однако при определенных обстоятельствах этот путь является единственно возможным вариантом, которого, к сожалению, невозможно избежать, для дальнейшего роста и обновления бизнеса. 87

Выделяют четыре вида стратегий целенаправленного сокращения: перегруппировка сил сокращение расходов ликвидация сбор урожая 88

стратегия перегруппировки сил фирма закрывает или продает одно из подразделений для того, чтобы изменить структуру своего бизнеса. Стратегия применяется диверсифицированными или интегрированными предприятиями; когда одно из производств плохо сочетается с другими; если необходимо получить средства для развития более перспективных бизнесов, соответствующих долгосрочным целям предприятия. 89

Стратегия сокращения расходов цель поиск возможностей уменьшения производственных издержек. Она близка к стратегии перегруппировки сил, однако, отличается тем, что принимаемые меры направлены на ликвидацию ограниченных источников затрат и носят временный характер. 90

Ликвидация представляет предельный вариант стратегии сокращения и применяется в случае невозможности дальнейшего ведения дела. 91

Стратегия сиюминутного успеха или “сбор урожая” предполагает отказ от длительной перспективы в бизнесе в пользу получения максимальных доходов в краткосрочном периоде. Применяется в бесперспективном бизнесе, который не может быть прибыльно продан, но может привести к неплохим результатам в текущем периоде. Стратегия предполагает сокращение затрат на закупки исходных продуктов, рабочую силу и получение максимальных доходов от распродажи продукции за период сокращения производства. 92

В реальной практике многоотраслевые компании, придерживаясь определенного стратегического направления, могут реализовывать разные виды стратегий по отношению к различным сферам деятельности. Поэтому различают общую корпоративную стратегию и стратегию отдельных стратегических единиц компании. Под первой понимают то стратегическое направление, которого придерживается предприятие в целом, а под второй конкретное направление деятельности стратегических единиц. 93

Классификация стратегий по А. Томпсону и А. Стрикланду в зависимости от стратегической ситуации: +6 Стратегии: Развитие продукта Создание совместных предприятий Ликвидация Сбор урожая Стратегии: Концентрированного роста Интегрированного роста Концентрическая диверсификация 0 -6 Стратегии: Диверсификации Сокращения +6 Стратегии: Создание совместных предприятий Диверсификации Привлекательность отрасли Конкурентные преимущества Стратегический потенциал -6 Условия для бизнеса Матрица стратегического планирования 94

Выбор и разработка плана в реализации стратегии “SWOT - анализ”: SWOT Сильные стороны: 1 2. . n Слабые стороны: 1 2. . n Возможности: 1 2. . n Угрозы: 1 2. . n Мероприятия по максимальном у использовани ю возможностей Мероприятия по устранению слабостей Мероприятия по минимизации ущерба от угроз Нестандартны е решения по выходу из кризисной ситуации 95 Матрица SWOT - анализа

SWOT- анализ SWOT Возможности: 1. Стабильность спроса 2. Большое количество поставщиков, их доступность 3. Платежеспособность потребителя 4. Повышающаяся склонность к накоплению у населения Угрозы: 1. Конкуренция 2. Нестабильность экономического положения в стране. 3. Риск неплатежей. 4. Устойчивое разделение долей рынка 5. Коррупция 6. Низкая информированность о фирме 7. Большая концентрация конкурентов, их агрессивность. Сильные стороны: 1. Высокая степень удовлетворенности клиента 2. Соответствие технологи стандартам 3. Своевременность выполнения требований 4. Возможность сдачи помещений «под ключ» 5. Наличие деловых связей 6. Есть возможность повышение проф. развития сотрудников 7. Поиск выгодных условий для привлечения капитала Максимально использовать возможности 1. 1. Повышение удовлетворенности потребителя за счет: использования отработанной технологии, своевременности выполнения требований за счет большого количества поставщиков, возможности выполнения работ « под ключ» 1. 2. Поиск выгодных условий для привлечения капитала в связи с платежеспособностью потребителя, с повышающейся склонности к накоплениям, инфляции (в связи с тем, что она влечет приток капитала в недвижимость) и стабильности спроса Минимизировать последствия от угроз 1. 1. Удержание конкурентных позиций за счет высокой степени удовлетворенности клиента и расширения деловых связей, профессионального состава фирмы. 1. 2. Риск неплатежей по возможности минимизировать выбором надежного партнера и развитием деловых связей. 1. 3. Развитие деловых связей и имиджа фирмы будем использовать в борьбе с коррупцией 1. 4 Приобретения имиджа за счет качественной работы, своевременности выполнения всех требований 1. 5 Выгодно вкладывать средства в соответствии с экономической и политической обстановкой в стране Слабые стороны: 1. Доступность капитала 2. Повышение своевременности поставок 3. Установление новых связей Устранение слабостей 1. 1. Повышения доступности капитала за счет склонности людей к накоплению, стремлению вкладывать средства в недвижимость 1. 2. Повышение своевременности поставок за счет большого количества поставщиков (возможность выбора) и их доступности 1. 3. Установление новых деловых связей за счет полного удовлетворения клиента Максимальная осторожность 1. 1. Малая доступность капитала и риск неплатежей 1. 2. Несвоевременность поставок и конкуренция 1. 3. Плохое установление новых связей из-за низкой информированности о фирме и коррупции 96

Матрица возможностей Вероятность Высокая реализации Средняя Низкая Сила влияния Большая Средняя Низкая Матрица угроз Вероятность Высокая реализации Сила влияния Большая Средняя Низкая 97

Выделение “сильных” и “слабых” сторон предприятия проводится путем сравнения предприятия с главным конкурентом по ключевым факторам успеха. В результате исследования выясняют: • как выглядит наш потенциал • качество обслуживания потребителей • качество предлагаемой продукции • возможность обслуживания иных рынков, которые не обслуживаются конкурентом • возможность доступа к новым ресурсам • возможность производства товаров и услуг с меньшими издержками, чем конкурент 98

В таблицу записывают ключевые факторы успеха в порядке уменьшения их значимости. Анализируемый показатель сравнивают с аналогичным показателем предприятия конкурента и выставляют ему оценку. При этом оценки: «+1» и «-1» говорят о том, что данный показатель чуть лучше и хуже, чем у конкурента, «+2» и «-2» - лучше и хуже, чем у конкурента, «+3» и «-3» - намного лучше и намного хуже, чем у конкурента, и « 0» - такой же, как у конкурента. Анализ сильных и слабых сторон предприятия № Показатель Оценка в сравнении с конкурентом -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 1 2. . . 15 99

Оценка сильных и слабых сторон организации № Показатель Оценка в сравнении с конкурентом -3 1 Выполнение требований заказчика 7 Доступность капитала 8 Норма прибыльности 9 +3 Сдача «под ключ» 6 +2 Своевременность поставок 5 +1 Соответствие технологии стандартам 4 0 Выход на новых клиентов 3 -1 Степень удовлетворенности клиента 2 -2 Обеспеченность профессиональными управленческими кадрами 10 Наличие деловых связей с внешней средой 100

Оценка конкурентов Формирование стратегических групп Конкурирующие фирмы принадлежат одной стратегической группе, если они используют одинаковые конкурентные стратегии и занимают сходные позиции на рынке 101 В. Г. Рождественский

Цена/качество 1 Высокая 2 6 Средняя 3 Низкая 4 5 7 8 Специальный Стандартный Широкий Ассортимент 102 В. Г. Рождественский

Технология составления карты стратегических групп: Выявление стратегических характеристик отрасли Формирование осей карты стратегических групп Позиционирование фирм на карте стратегических групп Формирование стратегических групп 103 В. Г. Рождественский

Примеры стратегических характеристик отрасли: Отношение цена – качество География деятельности Степень вертикальной интеграции Ассортимент товаров Каналы распределения продукции Объем предлагаемых услуг Используемая технология Фактор силы в конкурентной борьбе 104 В. Г. Рождественский

Требования к характеристикам: Независимость Используемые характеристики должны допускать количественную либо качественную оценку Выбранные характеристики должны отвечать существующим различиям в позиционировании конкурирующих фирм и их стратегий 105 В. Г. Рождественский

ü Для определения осей карт проводят попарное сравнение характеристик. Результаты сравнения заносят в таблицу в виде характеристик пары чисел на пересечении соответствующих строк и столбцов. • Если сравниваемые характеристики равнозначны, им присваивается одинаковая оценка 1 и 1. • Если одна характеристика значимей другой, то им присваивается оценки 2 и 0. • Если между характеристиками существует связь и это не позволяет их дифференцировать, то вместо оценок ставят прочерк. ü На основании анализа выбирается пара характеристик, характеристик набравших наибольшую сумму. Эти характеристики сумму максимально отражают различия между позициями фирм. 106 В. Г. Рождественский

Сравнение характеристик Характеристика 1 2 3 4 5 6 7 8 1 0 0 0 2 1 2 2 1 0 2 3 2 1 0 0 1 1 4 1 0 0 0 2 0 5 2 0 2 2 0 1 6 2 1 2 2 2 1 7 2 1 0 2 8 2 0 1 2 1 1 0 9 4 7 9 5 2 5 7 107 В. Г. Рождественский

При анализе рыночных стратегий конкурентов необходимо учитывать следующее: 1. Фирмы являются близкими конкурентами, если они принадлежат к одной стратегической группе. Фирмы, далеко отстоящие друг от друга не составят конкуренции. 2. Изменение рыночных условий оказывает неодинаковое влияние на различные стратегические группы. 3. Величина входных барьеров в различные группы различна. 4. Происходящие перемены могут повышать/понижать барьеры вхождения в группу и повышать/понижать конкуренцию в группе. 5. Группы различаются по своим возможностям диктовать условия поставщикам и потребителям и вероятности усиления конкуренции со стороны субститутов. 6. Чем больше с. г. в отрасли, тем выше степень конкуренции, т. к. фирмы 108 вынуждены конкурировать внутри группы и между группами. В. Г. Рождественский

Цена/качество 1 Высокая 2 6 Средняя 3 Низкая 4 5 7 8 Специальный Стандартный Широкий Ассортимент 109 В. Г. Рождественский

Задание для индивидуальной работы по теме 4. 1. Определить возможные варианты стратегического развития предприятия. 2. Дать оценку возможным стратегиям. 3. Предложить перспективный вариант развития. 110

Тема 5. Реализация стратегии включает: • уяснение текущей стратегии • стратегический контроль • анализ портфеля продукции • оценка выбранной стратегии • разработка стратегического плана развития предприятия 111

уяснение текущей стратегии нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления о существующем положении предприятия Для выяснения текущего положения необходимо проанализировать внешние и внутренние факторы: размах деятельности компании ассортимент производимой продукции степень диверсифицированности фирмы характер и природа недавних приобретений и продаж структура и направленность деятельности фирмы в последнее время возможности стратегии 112

анализ портфеля продукции показывает, как связаны между собой отдельные части бизнеса. Образование портфеля происходит в результате реализации стратегий вертикальной интеграции или диверсификации Одна из основных задач на данном этапе - демонтаж структур, выпадающих из общего ряда. Выбор желаемого портфеля бизнесов решает следующие вопросы: какую деятельность, в каких областях и с каким бюджетом следует проводить, чтобы получить оптимальную структуру для всего предприятия и обеспечить достижение целей. Стратегии отдельных СЕ должны быть увязаны между собой и разрабатываться, исходя из общих целей фирмы. В результате анализа портфеля могут быть сбалансированы важнейшие составляющие бизнеса: финансы, доходы и расходы, инвестиции, риск, сменяемость продукции обновление и отмирание отдельных частей бизнеса 113

оценка выбранной стратегии необходимо учитывать следующие ключевые моменты: -состояние отрасли и позиция фирмы: -цели фирмы -управление -финансовые ресурсы -качество персонала -обязательства по предыдущим стратегиям -степень зависимости предприятия от внешней среды 114 - время

состояние отрасли и позиция фирмы: ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения, отдавать предпочтение стратегиям роста, искать возможности для развития бизнеса в новых перспективных отраслях. Если отрасль развивается, то предпочтение следует отдавать стратегиям концентрированного или интегрированного роста в зависимости от занимаемого положения, а если отрасль идет к упадку, то выбор делается в пользу стратегий диверсификации. Фирмы со слабыми конкурентными позициями должны выбирать стратегии позволяющие развить их сильные стороны и способствующие росту предприятия. Если такие стратегии отсутствуют, или попытки усилить своё положение не увенчались успехом, то необходимо покинуть данную отрасль, реализовав один из вариантов стратегий сокращения. 115

цели фирмы: придают уникальность и оригинальность стратегии применительно к каждой фирме. выбору В целях отражается то, к чему стремится отдельное подразделение, СЕ и фирма в целом. Если цели не предполагают интенсивного роста, то, естественно, не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже если для этого есть все предпосылки на рынке, в отрасли или потенциале фирмы. 116

управление: интересы, склонность к риску или ее отсутствие, привычки, предпочтения, симпатии и антипатии руководства Существуют примеры, когда высшее руководство не желало пересматривать ранее принятые решения, даже если они вели к ухудшению позиций компании, или открывали новые возможности. Желание свести личные счёты или что-то доказать может стать определяющим в выборе дальнейшего направления развития. 117

финансовые ресурсы: любые изменения финансовых затрат в поведении фирмы требуют Чем сильнее эти изменения, тем больше затраты. Фирмы, имеющие большие финансовые ресурсы или обладающие легким доступом к ним, находятся в лучшем положении и имеют гораздо больше вариантов для развития, по сравнению с компаниями с ограниченными финансовыми возможностями. 118

качество персонала: может стать сильным ограничительным фактором при выборе стратегии. Развитие персонала, повышение и расширение его квалификации, вовлечение в процесс стратегического развития фирмы обеспечивают возможность перехода к освоению новых технологий, выпуску новых товаров или услуг, внедрению новых производственных процессов. Отсутствие полной информации о возможностях персонала приводит к неверным стратегическим выводам. 119

обязательства по предыдущим стратегиям: накладывают определенные ограничения на развитие фирмы. При переходе к новым стратегиям необходимо учитывать, что ещё некоторое время будут действовать обязательства прежних лет. Они будут сдерживать, и корректировать возможности реализации новых стратегий. 120

степень зависимости предприятия от внешней среды: оказывает существенное влияние на выбор и реализацию стратегии. Порой фирма настолько зависит от потребителей, поставщиков, контактных аудиторий и т. д. , что она не вольна сделать свой выбор, исходя только из существующих возможностей своего потенциала. 121

время: является важнейшим ключевым фактором, поскольку возможности, угрозы и планируемые изменения имеют определенные временные границы. Фирма может осуществлять определенную стратегию только в те моменты и в те сроки, когда появляется возможность для её реализации. Часто успеха добивается тот, кто лучше умеет учитывать время и управлять процессами во времени. 122

Работа по реализации стратегии включает: создание организационных возможностей для выполнения стратегии; управление бюджетом; определение внутренней политики фирмы; мотивацию сотрудников, включая изменение их обязанностей и характера работы; создание благоприятной атмосферы внутри компании; создание условий персоналу для эффективного выполнения своих ролей; использование передового опыта для постоянного улучшения работы; обеспечение руководства и контроля по реализации стратегии 123

Для успешного проведения изменений необходимо: • составить сценарий возможного сопротивления • провести действия с целью ослабления тенденций к сопротивлению • устранить или свести до минимума реальное сопротивление • закрепить проведенное изменение • потребуется несколько лет для того, чтобы провести серьёзные изменения на предприятии 124

Правила: • цели, стратегии и планы должны быть доведены до исполнителей и согласованы с ними • руководство должно обеспечить своевременное поступление всех ресурсов, необходимых для реализации стратегии • иметь план реализации стратегии и осуществлять контроль за его выполнением • ресурсы приводятся в соответствие с реализуемыми стратегиями • составляются планы по развитию персонала, формированию кадрового состава, замене или приобретению оборудования • принимаются решения по их распределению, контролю за использованием и созданию условий для заинтересованного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегии Проведение этих мероприятий обеспечит понимание каждым работником того, к чему стремиться и что будет делать предприятие и каждый его работник 125

Стратегический менеджмент предлагает свод основных правил, выработанных теорией и проверенных на практике Успех ждет того, кто сумеет лучше воспользоваться этими правилами и реализовать их в практической жизни, концентрируя своё внимание на решении главных проблем “Если над проблемой работать постоянно, то она непременно решится” 126

Структура стратегического плана: • корпоративная миссия и миссия отдельных СЕ • характер продукции (номенклатура, объем продаж, прибыльность) • меры по борьбе с конкурентами • границы рыночных сегментов • меры по созданию необходимых стратегических ресурсов • структура предприятия • инновационные изменения 127

Стратегический план должен отвечать на следующие вопросы: - Каким будет спрос в планируемом периоде, каких товаров и услуг будут ожидать от предприятия потребители? - Какие виды продукции должны быть сняты с производства? - Каким должен быть объем ресурсов для производства планируемых товаров и услуг? - Какими должны быть организационно-экономические способы создания новых производств, приобретения, слияния и т. п. ? - Какие организационно-технические изменения следует произвести, чтобы достичь планируемых результатов? 128

Задание для индивидуальной работы по теме 5. 1. Оценить предлагаемый вариант развития. 2. Предложить план мероприятий по реализации стратегии. 3. Оценить возможные препятствия и пути их преодоления. 129