ОСНОВЫ ПРОЕКТНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ИТОГ Школа Экономики и Менеджмента

ОСНОВЫ ПРОЕКТНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ИТОГ. Школа Экономики и Менеджмента Ассоциация молодежных правительств России Михаил Юрьевич Кривопал

ПРОЕКТ – ПОНЯТИЙНОЕ ПРОСТРАНСТВО Проект – определение по DIN 69901 Проект – это одноразовая, не повторяющаяся деятельность или совокупность действий, в результате которых за определенное время достигаются четко поставленные цели. Проект – определение по ГОСТ Р 54869 -2011 Комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленный на создание уникального продукта или услуги в условиях временных и ресурсных ограничений. Определение проекта по PMBOK Проект – это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов. Временный характер проекта означает, что у любого проекта есть определенное начало и завершение. Завершение наступает, когда достигнуты цели проекта; или признано, что цели проекта не будут или не могут быть достигнуты; или исчезла необходимость в проекте. «Временный» не обязательно предполагает краткую длительность проекта. «Временный» , как правило, не относится к создаваемому в ходе проекта продукту, услуге или результату. Большинство проектов предпринимается для достижения устойчивого, длительного результата. Каждый проект приводит к созданию уникального продукта, услуги или результата. Определение проекта по PRINCE 2 Проект – это комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленный на создание уникального продукта или услуги в условиях временных и ресурсных ограничений. (ISO 21500) к проектам не относят типовую, повторяющуюся деятельность, даже если она приводит к уникальным 2 результатам

ОТЛИЧИТЕЛЬНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ПРОЕКТА § Уникальность, новизна, неповторимость (риски) § Четкое формулирование цели (измеримость), конкретные задачи § Фиксированная длительность (начало или окончание проекта), последовательность работ § Жесткие требования по времени, затратам и качеству выполнения работы § Комплексность § Ограниченные ресурсы § Наличие руководителя проекта и команды § Отграничение от остальной деятельности 3

ПРОЕКТ – БАЗОВОЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ (акт деятельности) Знания Цель Субъект Средства Результат Процесс Инструменты Исходный материал Продукт

ПРОЕКТ: ТРИ КЛЮЧЕВЫЕ СОСТАВЛЯЮЩИЕ – Приложение знаний, опыта, инструментов и техники для достижения поставленных целей (PMI); коммуникации технологии администрирование – Планирование, организация, отслеживание и контроль составляющих проекта (функциональных зон проекта) на регулярной основе для достижения целей проекта (ISO 10006); – Методология управления проектами (Project Management Methodology - РРМ) была одобрена как общемировая в 1995 году; – РРМ может быть применима для проектов любой сферы деятельности. 5

ПРОЕКТ: ОФИЦИАЛЬНОЕ НАЧАЛО Зарождение управления проектами как самостоятельной сферы деятельности относят к 30 -м годам XX века и связывают с разработкой специальных методов координации выполнения крупных проектов в США: авиационных в US Air Corp. и нефтегазовых в корпорации Exxon. В 1937 году в США была реализована первая разработка по матричной организации управления для осуществления сложных проектов в этих корпорациях. Самостоятельная дисциплина «Управление проектами» появилась в 50 -х гг. в странах Западной Европы, США. В 1956 г. была образована исследовательская группа для разработки методов и средств управления проектами. В нее, в частности, входили М. Уолкер из фирмы "Дюпон" и Д. Келли из группы планирования капитального строительства фирмы "Ремингтон Рэнд". Они попытались использовать ЭВМ для составления планов-графиков крупных комплексов работ по модернизации заводов фирмы "Дюпон". В результате был создан рациональный и простой метод описания проекта с использованием ЭВМ. Первоначально он был назван методом Уолкера-Келли, а позже получил название Метода Критического Пути - МКП (или CPM - Critical Path Method). Параллельно и независимо в военно-морских силах США был создан метод анализа и оценки программ PERT (Program Evaluation and Review Technique). Данный метод был разработан корпорацией "Локхид" и консалтинговой фирмой "Буз, Аллен энд Гамильтон" для реализации проекта разработки ракетной системы "Поларис", объединяющего около 3800 основных подрядчиков и состоящего из 60 тыс. операций. Использование метода PERT позволило руководству программы точно знать, что требуется делать в каждый момент времени и кто именно должен это делать, а также вероятность своевременного завершения отдельных операций. Руководство программой оказалось настолько успешным, что проект 6 удалось завершить на два года раньше запланированного срока.

ПРОЕКТ: ОФИЦИАЛЬНЫЕ ИНСТИТУЦИИ • Институт управления проектами PMI (Project Management Institute). Основан в 1969 году, Объединяет более 475 000 членов, представлен в более чем 200 странах через Отделения (chapters) и специализированные сообщества (communities of practice). Московское отделение открыто в 1998 году; • Международная Ассоциация Управления Проектами (Швейцария) (International Project Management Association, IPMA). Ассоциация основана в 1965 году, объединяет специалистов в области управления проектами и проводит собственную четырёхступенчатую систему сертификации; • В России представлена ассоциацией СОВНЕТ; • Австралийский институт управления проектами (AIPM); • Японская ассоциация развития инжиниринга (ENAA). 7

ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ § 1945 -1960 § 1960 -1985 § 1985 -2010 -е § 2001 -н. в.

1945 -1960 В течение 1940 -х гг. линейные руководители (т. е. те, кому непосредственно подчинялся ряд сотрудников компании) функционировали как проектные менеджеры и использовали понятие over-the-fence management* для управления проектами. Линейная организационная структура - каждый вышестоящий руководитель имеет четко обозначенных подчиненных и каждый подчиненный имеет ясно определенного руководителя. https: //managementmania. com/en/linearorganizational-structure *over-the-fence - неразумный, никуда не годный

§ Метод PERT был разработан корпорацией "Локхид" и консалтинговой фирмой "Буз, Аллен энд Гамильтон" для реализации проекта разработки ракетной системы "Поларис", объединяющего около 3800 основных подрядчиков и состоящего из 60 тыс. операций. § Использование метода PERT позволило руководству программы точно знать, что требуется делать в каждый момент времени и кто именно должен это делать, а также вероятность своевременного завершения отдельных операций. § Руководство программой оказалось настолько успешным, что проект удалось завершить на два года раньше запланированного срока.

1960 -1985 Необходимост ь реализации больших и сложных проектов • Отказ от неформальных принципов управления проектами в частных компаниях • Формализация проектных процессов

Применение проектного управления в 1970 -х гг. Выполнение задач, которые не могли быть эффективно выполнены в рамках традиционной структуры компании Разовое мероприятие с минимальным вмешательством в ежедневную бизнесдеятельность.

1985 -2010 1960 -1985 Аэрокосмическая промышленность, оборона, строительство 1986 -1993 Поставщики автозапчастей 1994 -1999 Телекоммуникации 2000 -2003 Информационные технологии § Внедрение проектного менеджмента в практику стало необходимостью. Сейчас он распространен практически во всех отраслях. § Самое интересное, что произошло обратное внедрение: изначально проектный менеджмент внедрялся в частных компаниях под давлением государства, которое, однако, последним стало применять его в своих службах 2004 -2006 Здравоохранение 2007 -2008 Маркетинг и продажи 2009 Правительственные службы

2001 -НАСТОЯЩЕЕ ВРЕМЯ В феврале 2001 года в штате Юта США был выпущен «Манифест гибкой методологии разработки программного обеспечения» (Agile Manifesto). Он являлся альтернативой управляемым документацией «тяжеловесным» практикам разработки программного обеспечения, таким как «метод водопада» , являвшимся золотым стандартом разработки в то время. Данный манифест был одобрен и подписан представителями методологий: экстремального программирования, Crystal Clear[en], DSDM, Feature driven development, Scrum, Adaptive software development[en], Pragmatic Programming. Гибкая методология разработки использовалась многими компаниями и до принятия манифеста, однако вхождение Agileразработки в массы произошло именно после этого события.

ОПЫТ СССР 1. 1920 -1930 -е годы. Реализация крупных проектов в строительстве с использованием календарных планов и циклограмм. 2. 1930 -1960 -е гг. Организация поточного строительства. Использование линейных моделей Ганта, циклограмм, графоаналитических методов расчета и оптимизации. Реализация атомного проекта, космической программы. 3. 1960 -1980 -е гг. Сетевое планирование и управление (1960 -1980 -е годы). Разработка обобщенных сетевых моделей, программных систем планирования и контроля проектов ( «А-ПЛАН» , «АККОРД» , «ГАУСС» и др. ). 4. 1980 -настоящее время. Развитие методов и средств управления проектами.

ПРИНЦИПЫ КЛАССИФИКАЦИИ ПРОЕКТОВ • Масштаб – проект, мультипроект, программа. • Сложность – Простой, организационно сложный, технически сложный, ресурсно сложный, комплексно сложный. • Срокам – Краткосрочный, среднесрочный, долгосрочный. • Целевой задаче – Функциональный, маркетинговый, кризисный, изменений (реформистский), инновационный. • Причина открытия – Новые возможности, функциональное совершенствование, преобразования. Коньшунова А. Ю. К вопросу о классификации проектов в проектном управлении // Экономика и современный менеджмент: теория и практика: сб. ст. по матер. XXXII междунар. науч. -практ. конф. № 12(32). – Новосибирск: Сиб. АК, 2013 // http: //sibac. info/conf/econom/xxxii/35373

ПРИМЕРЫ ТИПОВ ПРОЕКТОВ • Социальный – эффект: явная польза для общества/явные изменения в общественной норме. • Целевой поддержки – эффект: польза для конкретной группы лиц/решение конкретной проблемы. • Студенческое самоуправление – эффект: изменения в ДВФУ, передача части полномочий и ответственности в руки студентов. • Кружки – эффект: появление в рамках ДВФУ новых направлений внеучебной деятельности. • Малое предпринимательство – эффект: появление студенческих стартапов, ориентированных на извлечение прибыли. • Цифровые курсы – эффект: появление цифровых учебных курсов (MOOC), созданных самими студентами сверх программы – для будущих поколений студентов. • Заказные инновации – эффект: студенты предлагают крупному бизнесу/промышленности/частному бизнесу формат создания продуктов/решений под их нужды. • Творческие проекты – эффект: появление новых произведений культуры и искусства, мероприятий и форматов в рамках творческой деятельности. • Сервисные проекты – эффект: появляются проекты, облегчающие/модернизирующие существующие процессы/явление, 17 реально существующие в ДВФУ.

ПРОЕКТ: ПОДХОДЫ • предположение о неограниченности ресурсов, критичен только срок выполнения и качество — метод PERT, метод критического пути; • предположение о критичности качества, при этом требования к сроку и ресурсам достаточно гибки (под качеством здесь понимается полнота удовлетворения потребностей, как известных, так и неизвестных заранее, часто создаваемых выходом нового продукта) — гибкая методология разработки (AGILE); • предположение о неизменности требований, низких рисках, жесткий срок, из этого исходят классические методы PMBOK, во многом опирающиеся на модель водопада; • предположение о высоких рисках проекта — метод инновационных проектов; • нейтральный (сбалансированный) подход, с акцентом или на взаимодействие исполнителей (метод PRINCE 2), или на взаимодействие процессов (процессноориентированное управление). 18

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ СУБЪЕКТ – индивид/группа, познающий внешний мир (объект) и воздействующий на него в своей практической деятельности – всегда имеет точку зрения на объект ПРЕДМЕТ – категория, обозначающая некоторую целостность, выделенную из мира объектов в процессе человеческой деятельности и познания – понятие употребляют в менее строгом смысле, отождествляя его с понятием объекта или вещи. В соответствии с материальной или идеальной природой объекта, предмет может представлять разные стороны исследования объекта: напр. , совокупность организмов одного вида (популяция) может выступать предметом математич. (статистич. ), генетич. , эпидемиологич. и др. СИСТЕМА – совокупность элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, которая образует определенную целостность, единство – всегда больше, чем просто сумма отдельных элементов (за счет дополнения – суммы связей между элементами ОБЪЕКТ – в самом широком смысле то, на что направлено индивидуальное или коллективное сознание (внимание) – может быть реальным или воображаемым; материальным или не материальным КВАДРАТ КРУГ а м из пр 19

ТРИ РОЛЕВЫЕ ПОЗИЦИИ В ПРОЕКТНОЙ Предприниматель РАБОТЕ - Обеспечивает коммуникацию с внешней П средой, соблюдение встречных обязательств - Понимает требования Заказчика и интерпретирует их для организации (постановка задачи) - Управляет ожиданиями Заказчика - Транслирует требования Заказчика внутрь системы и не пускает Заказчика в технологический контур (т. е. «давать советы по тому как делать» ). Важно, чтобы в любом проекте были проявлены все три позиции О Организатор - Организует и администрирует выполнение работ - Собирает процессы и процедуры, выставляет требования к участникам - Управляет графиком и ресурсами Т Хорошо, если люди могут смещаться в другие позиции (одну или обе) в ходе работы. Это позволяет лучше понимать друга и подстраховывать Технолог - Определяет методологию (способ) выполнения работ - Определяет функционал и дизайн продукта 20

ПОЗИЦИИ В ПРОЕКТЕ СПОНСОР/ЗАКАЗЧИК - Генерирует главную идею и задание на проект - Согласует и принимает результаты проекта - Участвует в обсуждении промежуточных результатов и задач - Выделяет ресурсы КУРАТОР - Обеспечивает поддержку проекту на всех уровнях - Согласует результаты проекта с другими активностями в системе (внешней средой) ЛИДЕР/ИНИЦАТОР - Инициирует проект, готовит его предварительное обоснование и предложения по реализации, согласует с заказчиком - Обеспечивает продвижение проекта на всех уровнях и его успешное выполнение - Отвечает за мотивацию персонала, демонстрирует личную заинтересованность - Контролирует деятельность и результаты рабочих групп - Организует выделение и распределение ресурсов в проекте - Принимает ключевые решения по проекту РУКОВОДИТЕЛЬ ПРОЕКТА - Выполняет все функции по управлению проектом - Определяет структуру и состав рабочих групп - Определяет требования к участникам рабочих групп (профили квалификации и компетенций) ГЛАВНЫЙ МЕТОДОЛОГ ПРОЕКТА - Отвечает за методическую часть проекта - Отвечает за обучение участников проекта (внутренних и внешних) АДМИНИСТРАТОР ПРОЕКТА - Обеспечивает команду проекта необходимыми ресурсами - Координирует действия рабочих групп - Ведет архив проекта 21

РУКОВОДИТЕЛЬ ПРОЕКТА. КЛЮЧЕВЫЕ АСПЕКТЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Взаимодействие с руководством • Руководитель компании • Куратор • Руководители подразделений Управление исходными параметрами • Контроль за расписанием • Контроль за ресурсами • Контроль за финансами • Контроль качества • Контроль рисков Управление внутри проекта • Самоорганизация • Отчетность • Управление временем • Управление информацией Взаимодействие с внешними структурами • Заказчик • Партнеры, Контрагенты • Поставщики Руководитель проекта Перспективное управление • Составление расписаний • Планирование ресурсов • Финансовое планирование • Планирование качества • Планирование рисков Взаимодействие с нижестоящими структурами • Лидерство • Управление отдельными людьми • Проектная команда в целом 22

ИДЕАЛЬНАЯ ПРОЕКТНАЯ КОМАНДА РОЛИ В КОМАНДЕ Оформитель (shaper) • Репортер советник Председатель Ведущий (chairman) • Создатель новатор Генератор идей (plant) • Исследователь сторонник • Оценщик девелопер Работник Рабочая пчелка, рабочая лошадь (company worker) • Двигатель организатор Коллективист Человек команды, опора команды (team worker) • Производитель • Регулятор контролер Человек, расставляющий точки над «i» Завершающий (completer) Наблюдатель критик (monitorevaluator) Снабженец Добытчик (resource investigator) • Поборник Есть еще и такая структура проектных ролей 23

ПРОФИЛИ PROJECT MANAGERS Знания предметной области Управленческие навыки Лидерские и Опыт управления организационные проектами навыки PM-эксперт PM-менеджер PM-ЛИДЕР 24

ПРОЕКТ- БАЗОВОЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ Генерация идей Критика и разбор содержания Сборка команды Планирование Проектирование Рефлексия результата Управление 25

процессы Инициирование Планирование Исполнение Контроль Завершение стадии ЖЦ Завершение Управление качеством Управление заинтересованными сторонами Управление поставками Управление сроками Управление затратами Управление рисками Управление конфликтами Управление интеграцией Управление содержанием ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ: ТРИ ПРОЕКЦИИ области деятельности Реализация Планирование Инициация 26

МЕТОДЫ ГЕНЕРАЦИИ ИДЕЙ § Мозговой штурм и его разновидности: ментальные карты и синектика; § Метод фокальных объектов; § Морфологический метод; § Автобус, кровать, ванна. 27

Ø ПРЕДПОСЫЛКА ПРИЧИНА СЛЕДСТВИЕ

ЖЦП ЭТАП 2. ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОЕКТА

ОСНОВНЫЕ ШАГИ ПО ПЛАНИРОВАНИЮ ПРОЕКТА 30

ЦЕЛИ ПРОЕКТА И ИХ РАСКРЫТИЕ ЧЕРЕЗ ПЛАНИРУЕМЫЕ РАБОТЫ § Каждая цель имеет свой код в § § § иерархии дерева целей Лучше планировать цели так, чтобы подзадач было не более 7 (5+/-2) Каждая задача планируются в формате SMART Каждая работа имеет свой код в иерархии процесса Лучше планировать работу так, чтобы раскрывающийся уровень содержал не более 7 действий Наиболее важные дела 31 должны оканчиваться «Вехой»

СТРУКТУРА РАЗБИЕНИЯ РАБОТ (Work Breakdown structure - WBS) • Проект разбивается на фазы, стадии, управляемые элементы – пакеты работ и работы • Используется графический вид или перечень работ “с отступом” • Каждый элемент имеет уникальный кодификатор, связанный со счетом затрат • Отражаются все работы по управлению проектом и созданию продукта • Отражаются работы и контрольные точки Это обязательный элемент плана проекта Синонимы • • Структура декомпозиции работ Иерархическая структура работ (ИСР) Декомпозиция работ Структурная декомпозиция работ проекта 32

СТРУКТУРА РАЗБИЕНИЯ РАБОТ Создание продукта Управление проектом 1. 1 Часть проекта 1 1. 2 1. 3 Набор действий 2. 1 Отдельное действие 2. 2. 1 Проект Часть проекта 2 Часть проекта 3 Набор действий 2. 2 Отдельное действие 2. 2. 2 Часть проекта 4 Набор действий 2. 3 Отдельное действие 2. 2. 3 Пакет сделан 2. 2. 4 33

ПЛАНИРОВАНИЕ ВРЕМЕНИ Сетевые графики • Диаграмма предшествования • Стрелочная диаграмма • Метод критического пути Диаграмма Гантта • Способ изображения работ проекта на временной шкале 34

ДИАГРАММА ГАНТА 35

ДИАГРАММА ГАНТА Работы А План A* Факт B B* C C* Плановое время Фактическое время Время 36

ГРАФИК ПРОЕКТА • Work Breakdown Structure (WBS) - это структурная основа предметной области проекта, его рамок и содержания • Resource Breakdown Structure (RBS) - модель ресурсов, используемых на проекте, с учетом их иерархической структурированности • Organization Breakdown Structure (OBS) - структурная схема организации, реализующей проект. 37

ПЛАН КОНТРОЛЬНЫХ ТОЧЕК (ВЕХ) Особенностью вех является отсутствие продолжительности (нулевая длительность) и исполнителей. Использование вех в проекте позволяет фиксировать некоторые «контрольные точки» проекта или завершение ключевых этапов. Таким образом, вехи дают возможность разделить проект на несколько этапов, делая проект более структурированным, или сделать акцент на какие-то значимые для проекта события. Например, вехой может быть «Завершение этапа планирования проекта» или «Прибытие участников конференции» . Контрольная точка Выполнение по расписанию Фактическое выполнение 1. 2. 3. 4. 5 августа 10 августа 25 августа 30 августа 7 августа Закончен фундамент Закончены стены Закончена отделка Закончена электропроводка 12 августа 38

ВРЕМЯ – ЦЕНА - КАЧЕСТВО 39

УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ ТИПЫ РИСКОВ СВЯЗАННЫЕ С НЕМАТЕРИАЛЬНЫМИ АКТИВАМИ СВЯЗАННЫЕ С МАТЕРИАЛЬНЫМИ АКТИВАМИ § природно-естественные пожар, наводнение, землятресение § технологические кража / порча / гибель имущества, ДТП, , несоблюдение технологии производства или эксплуатации, производственный травматизм противоправные / умышленные действия сотрудников и иных лиц § экономические и финансовые § потеря репутации § нарушение патентного/ авторского прав § устаревание технологий § промышленный шпионаж убытки в результате перерывов в хоз. деятельности §предъявление исков организации 40

КАРТА РИСКОВ ПРОЕКТА Для распределения рисков по категориям значимости Карта рисков разделяется на соответствующие зоны: III Критические риски II Значительные риски I Умеренные риски УРОВНИ СЕРЬЕЗНОСТИ ПОСЛЕДСТВИЙ (УЩЕРБА) УРОВНИ ВЕРОЯТНОСТИ Незначительный Умеренный Значительный Высокий Критический Часто II II III III Возможно I II III III Маловероятно I II II III Редко I I II II III Очень редко I II II 41

ЗАИНТЕРЕСОВАННЫЕ СТОРОНЫ В ПРОЕКТЕ (PROJECT STAKEHOLDERS) И ОТНОШЕНИЯ МЕЖДУ НИМИ Внешние заинтересованные стороны Внутренние заинтересованные Заинтересованные стороны со стороны Заказчика стороны руководство Посредники Подрядчики Субподрядчики Поставщики Сотрудники функциональных отделов «поставщики» Сотрудники функциональных отделов «потребители» Руководство Контактное лици Конечный пользователь Ядро команды проекта 42

7 ПРИНЦИПОВ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ СО STAKEHOLDERS 1 принцип Менеджеры должны признать и активно отслеживать интересы всех законных заинтересованных сторон и принимать их интересы к сведению соответствующим образом в процессе принятия решений и экономической деятельности компании 2 принцип Менеджеры должны прислушаться и обеспечивать открытую коммуникацию с заинтересованными сторонами относительно их соответствующих интересов и вкладов, рисков, которые они принимают на себя в связи с их вовлеченностью в дела корпорации 3 принцип Менеджеры должны принять процессы и формы поведения, которые чувствительны к интересам и возможностями каждой группы заинтересованных сторон 4 принцип Менеджеры должны признать взаимозависимость усилий и вознаграждений среди заинтересованных сторон и должны стремиться достичь справедливого распределения среди них благ и обязанностей корпоративной деятельности, учитывая их соответствующие риски и озабоченности 5 принцип Менеджеры должны работать сообща с другими организациями, как общественными, так и частными, для минимизации рисков и ущерба, возникающих в процессе корпоративной деятельности и соответствующей компенсации их там, где этого избежать невозможно 6 принцип Менеджеры должны всецело избегать действий, которые могут подвергать риску неотчуждаемые права человека (при. «право на жизнь» ) или вызвать риски, которые, при ясном понимании, были бы явно неприемлемы соответствующим заинтересованными сторонам 7 принцип Менеджеры должны признать потенциальные конфликты между (а) своей собственной ролью корпоративных агентов и (б) своей законной и моральной ответственностью за интересы заинтересованных сторон и должны адресовать данные конфликты посредством открытой коммуникации, соответствующей отчетности, системы материального стимулирования и, где необходимо, анализ третьих лиц. 43

МЕТОД ОСВОЕННОГО ОБЪЕМА § CV = EV – AC (cost variance), отклонение по затратам. Отклонения по затратам в % - CV/ EV (%) § CV > 0, затраты меньше запланированных, CV < 0, затраты больше запланированных § CPI = EV / AC, индекс освоения затрат § SV = EV – PV (schedule variance), отставание от графика, отклонения по расписанию в % - SV/ PV (%) § SV > 0, проект опережает планируемый прогресс, SV < 0, проект медленнее планируемого прогресса § SPI = EV / PV, индекс выполнения расписания § EAC = BAC / CPI = BAC * AC/EV, оценка по выполнении, основанная на текущей продуктивности. § ETC = EAC – AC, оценка оставшейся стоимости проекта. § Степень выполнения работы, % = EV / BAC, § Степень выполнения бюджета, % = AC / BAC 44

МЕТОДЫ КОНТРОЛЯ ФАКТИЧЕСКОГО ВЫПОЛНЕНИЯ Метод простого контроля или 0/100 – незавершенная работа имеет 0% выполнения, завершенная – 100% Метод - 50/50 - 50% объема осваивается в начале, остальные 50% по завершении Контроль по вехам, контрольным точкам – каждой вехе приписывается определенная величина освоенного объема, начисляется, когда событие произойдет Детальный контроль - оценка промежуточных состояний, рекомендуется вводить коэффициент 0, 8. Остаток по завершении. 45

ЖЦП ЭТАП 4. ЗАВЕРШЕНИЕ ПРОЕКТА Правило Роджерса: «Проект примут только когда никого из членов комиссии нельзя будет обвинить в случае провала, но зато при успехе все смогут претендовать на поощрение»

ТИПИЧНЫЙ СЦЕНАРИЙ ЗАВЕРШЕНИЯ ПРОЕКТА § Члены команды проявляют озабоченность своей будущей работой; § Остаются не устранённые недостатки; § Ресурсы подходят к концу; § Приобретает важное значение учет требований различных документов; § Обещанные сроки завершения работ могут не выполняться. 48

РЕФЛЕКСИВНЫЕ ТИПЫ: Эмоциональная; Инструментальная; Организационно-рабочая; Содержательная (разбор результата).

ВЗАИМООТНОШЕНИЯ ЗАКАЗЧИК/ИСПОЛНИТЕЛЬ $ t 10% 10% 90% 10 50

МИРОВЫЕ СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ § PMBo. K § IPMA § PRINCE 2 § ITIL § P 2 M § Agile/Scrum 51

«. . . ни один документ не может вместить в себя всю сумму знаний» . Разработчики PMBOK ОСНОВНЫЕ СТАНДАРТЫ УП § Международная корпорация «Институт Проектного Менеджмента» (PMI) - Руководство к своду знаний по управлению проектами – PMBo. K. § The Guide to the PMBOK 5 -th Edition вышла в начале 2013 года. § Международная ассоциация управления проектами (IPMA) - International Competence Baseline (ICB). § Английский стандарт PRINCE 2 - Система знаний о процессах управления проектами. § Руководство к качеству при управлении проектами - ISO 10006 Наиболее ранняя и достаточно проработанная по структуре и содержанию группа стандартов. И другие § Австралийский Институт Управления Проектами (AIPM). § Японская ассоциация развития инжиниринга (ENAA). § Российская Ассоциация Управления Проектами «СОВНЕТ» . 52

HAPPY END…

М. Ю. КРИВОПАЛ KRIVOPAL@MAIL. RU @MKRIVOPAL