Основы организации психологической службы Лекция 1
Основные профессиональные роли «менеджера по персоналу» • Кадровый стратег – член управленческой команды, отвечающий за разработку и реализацию кадровой стратегии, а также организационные механизмы ее обеспечения; системы управления и руководства службами, осуществляющими функции кадрового менеджмента (вицепрезидент по управления персоналом). • Руководитель службы управления персоналом – организатор работы кадровых подразделений. • Кадровый технолог – разработчик и реализатор творческих подходов в специфических для менеджера по персоналу областях деятельности, компетентный в специальных и технологических знаниях, способный привлекать разнообразные внутренние и внешние ресурсы и их эффективно использовать с учетом деловых перспектив организации (руководитель службы организационного развития или развития персонала).
Основные профессиональные роли «менеджера по персоналу» • Кадровый инноватор – руководитель, лидер – разработчик экспериментальных, инициативных или пилотажных проектов, требующих большого внимания и тщательной проработки, прежде чем они получат широкое распространение в практике кадрового менеджмента организации. • Исполнитель – специалист, осуществляющий оперативную кадровую политику. • Кадровый консультант (внешний или внутренний) – профессионал, использующий панорамное видение перспектив корпорации, практические знания в области управления человеческими ресурсами и навыки эксперта, для определения потребностей, возможностей и путей решения проблем, связанных с развитием организационно-кадрового потенциала.
Компетенции менеджера по персоналу • • Личная порядочность. Целеустремленность и продуктивность. Навыки командной работы. ?
Типы профессиональной культуры кадрового менеджмента Типы организационных культур Органическая Предпринимательская Бюрократическая Партиципативная Организация направляется согласием идеей с общей свободной инициативой сильным руководством всесторонними обсуждениями Проблемы решаются на основе исходного согласия с целями и задачами индивидуального творчества ясного и сосредоточенного продумывания открытого взаимодействия Лидерство основывается на разделяемых взглядах о направлении общего движения наличии авторитета и признания власти и положении содействии контактам и сотрудничеству С хроническими проблемами справляются с помощью непридания им значения и отказа от обсуждения поиска новых творческих подходов укрепления руководства и следования правилам более напряженной дискуссии и выработки способов решения
Типы профессиональной культуры кадрового менеджмента Повседневная работа осуществляется при минимальном вмешательстве в нее выполняется и видоизменяется каждым по-своему зависит от неизменности курса и активности руководства постоянно перепроверяется для большего совершенства Функции и ответственность реализуются с почти автоматической точностью получаются такими, какими их делают люди предписываются и закрепляются разделяются и сменяются по необходимости Желания и интересы отдельных людей оцениваются по степени их согласованности с целями организации считаются более важными, чем интересы организации подчиняются интересам организации согласуются с интересами организации путем договоренностей Руководство задает контекст и цель, сводя к минимуму остальное вмешательство дает людям возможность делать так, как они считают нужным определяет лидеров и возможные направления развития действует как катализатор группового взаимодействия и сотрудничества
Типы профессиональной культуры кадрового менеджмента Разногласия и конфликты отражают факт расхождения с общими целями и задачами являются продуктивным выражением индивидуальных особенностей и различий угрожают стабильности организации и мешают работе считаются жизненно необходимыми для эффективного решения проблем Коммуникации (общение) ограничены и несущественны меняются по интенсивности и непредсказуемы формальны и подчиняются правилам открыты и насыщенны Информация и данные (как правило) расцениваются как совместное знание, которое не нужно выносить вовне используются для индивидуальных достижений контролируются, и оцениваются и доступ к ним распределяются ограничен открыто
Основные направления кадровой работы • • • аттестация кадров (изучение и фиксация деловых, профессиональных и других свойств, качеств и способностей работников); аттестация должностей, включенных в штатное расписание (описание должностных обязанностей, составление профессиограмм, должностных инструкций); подбор кадров; ускорение процесса адаптации работников (действия, направленные на ускорение и упрощение процесса вхождения работников в трудовой коллектив); изучение условий труда (исследование различных параметров производственной среды и процесса трудовой деятельности); анализ личности работника в рамках производства (изучение удовлетворенности работой и отношение к труду, выработка рекомендаций для стимулирования труда); решение кадровых вопросов (анализ расстановки кадров, текучести кадров, определение резерва на выдвижение внутри предприятия); контроль за состоянием психологического климата в коллективе (помощь в установлении личных контактов как между людьми внутри коллектива, так и с внешними организациями, а также устранение конфликтных ситуаций); разработка, внедрение и контроль выполнения правил, норм и требований на предприятии.
Кадровая политика • 1. Система правил и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы • 2. Набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации
Виды кадровой политики Критерий: уровень осознанности правил и норм, лежащих в основе кадровых мероприятий • • Пассивная кадровая политика. Реактивная кадровая политика. Превентивная кадровая политика. Активная кадровая политика: – 1) рациональная; – 2) авантюристическая
Виды кадровой политики Критерий: степень открытости • Открытая кадровая политика • Закрытая кадровая политика
Сравнительная хараткеристика двух типов кадровой политики Кадровый процесс Тип кадровой политики Открытая Закрытая Набор персонала Ситуация высокой конкуренции Ситуация дефицита рабочей на рынке труда силы, отсутствие притока новых рабочих рук Адаптация персонала Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками Эффективная адаптация за счет института наставников ("опекунов"), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы Обучение и развитие персонала Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации
Сравнительная хараткеристика двух типов кадровой политики Продвижени Затруднена возможность е персонала роста, так как преобладает тенденция набора персонала Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры Мотивация Предпочтение отдается и стимулиро вопросам стимулирования -вание (внешней мотивации) Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии) Внедрение инноваций Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности за изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций контракт, определение ответственности сотрудника и организации
Этапы построения кадровой политики • Этап 1. Нормирование. Цель - согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. • Этап 2. Программирование. Цель - разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. • Этап 3. Мониторинг персонала. Цель - разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации.
Условия разработки кадровой политики • Нормативные ограничения. • Ситуация на рынке труда. • Цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности. • Стиль управления, закрепленный в том числе и в структуре организации. • Условия труда. • Качественные характеристики трудового коллектива. • Стиль руководства.
Процесс управления персоналом Коммуникация Модель управления человеческими ресурсами. Вознаграждени е персонала Мотивация Реализация целей организации Производствен ное поведение Способность потенциал Оценка персонала Развитие и подготовка персонала Подбор персонала
Эффективное планирование человеческих ресурсов • оптимизация использования персонала. • совершенствование процесса приема на работу. • организация профессионального обучения. • создание основы для развития других программ управления персоналом. • сокращение общих издержек на рабочую силу за счет продуманной, последовательной и активной политики на рынке труда.
Адаптация персонала • Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. • Этап 2. Ориентация - практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. • Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. • Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе.
Обучение персонала Конкретизация потребности в обучении Метод обучения 1 Специализированные программы обучения (тренинги продаж, переговоров) Методы поведенческого тренинга 2 Программы командообразования Активная групповая и межгрупповая деятельность с последующей рефлексией группового процесса. Деловые и ролевые игры, анализ проблем организации 3 Развитие межличностной и внутрифирменной коммуникации, формирование навыков преодоления конфликтов Тренинг сензитивности, ролевые игры, имитационные деловые игры, стажировки, проектирование корпоративной культуры 4 Управленческая подготовка Лекции, семинары, практические занятия, учебные деловые игры 5 Подготовка к организационным инновациям Организационно-мыслительные игры, разработка проектов, анализ ситуаций организации
Этапы профессионального обучения
Методы обучения на рабочем месте Метод Издержки подготовка Издержки реализация Область применения Инструктаж высокие низкие простые операции, ручной труд, высококвалифицированные сотрудники Ротация средние смежные профессии, подготовка руководителей Коучинг низкие высокие сложные профессии, высокое мастерство, ручной труд, высокая степень риска
Методы обучения вне рабочего места Метод Лекция Издержки - Издержки подготовка реализация Область применения низкие большой объем материала, множество концепций, много слушателей, ограниченные ресурсы Практическая ситуация средние иллюстрация концепций, принятие решений, Деловые игры высокие практические навыки, иллюстрация концепций, виденье организации, подготовка руководителей Самообучение низкиевысокие низкиесредние теоретические и практические навыки, концепции
Оценка персонала Цель оценки, основные задачи – зачем оцениваем? Аттестация персонала, подбор, расстановка, выдвижение в резерв, оценка новых сотрудников, прогноз продвижения работников по служебной лестнице, повышение в должности, изменение заработной платы и другие цели Объект оценки кого оцениваем? – Руководители различных уровней, персонал среднего звена, исполнители, административные работники, производственники, служащие различной специализации Методы оценки – как оцениваем? Количественные, качественные, комбинированные. Предпочтение отдается комплексу методов. Субъект оценки кто оценивает? Эксперты ( «снизу» , «сверху» , на уровне должностной категории); групповая оценка личности; самооценка деловых, личностных и профессиональных качеств; оценка параметров личности психологом – Время, место, Проведение оценки в утренние часы; наличие специально порядок проведение подготовленного помещения; групповая или индивидуальная оценки – где и каким работа; обработка результатов: вручную или на компьютере образом оцениваем? Результат оценки – что является конечной целью оценки? Представление результатов в виде различных психограмм, предназначенных для руководства организации, аттестационной комиссии и для самого оцениваемого; составление психологических и социально-психологических характеристик исследуемых подразделений и групп.
Уровни оценки персонала Уровень оценки Периодичность Метод Возможности использования Повседневная оценка профессиональной деятельности Один раз в Анкетирование день, в неделю по фактическим действиям, обсуждение Обратная связь с оцениваемым с целью модификации поведения и обучения Периодическая оценка исполнения обязанностей Один раз в полгода, год Анкетирование по фактическим действиям и результатам труда, интервью, обсуждение Определение перспективы и разработка совместных целей Оценка потенциала Разовая, перманентная Тестирование, центр оценки Построение кадрового прогноза, планирование карьеры
Подходы к оценке труда • 1. Оценка результата (например, полученной прибыли). ПРОБЛЕМА: оценка сложных, комплексных видов деятельности, затрагивающей множество людей (проблема оценки вклада каждого в получение результата). • 2. Оценка поведения (по критериям, связанным с исполняемой деятельностью). ПРОБЛЕМА: отделение реального поведения и общих характерологических черт. • 3. Рейтинги успешности (по ряду шкал, отражающих поведенческие измерения или измерения черт). ПРОБЛЕМА: ошибки обобщений и генерализации, при которых оценки одних шкал необоснованно переносятся на другие. • 4. Процедуры ранжирования, дающие возможность установить различия между рядом лиц (по одному или ряду показателей). ПРОБЛЕМА: при использовании прямых рейтингов могут давать ложные (субъективные) результаты.
Скачать презентацию Основы организации психологической службы Лекция 1 Основные
Основы организации психологической службы.ppt