Основы менеджмента социальнокультурной деятельности Лекция 8 Востряков Лев

Основы менеджмента социальнокультурной деятельности Лекция 8. Востряков Лев Евгеньевич, д. полит. н. lev-vostriakov@yandex. ru 3 апреля 2017 г.

Основы менеджмента социальнокультурной деятельности Менеджер организует, мотивирует, координирует и контролирует подчиненных, используя и передавая информацию, а также получая обратные сигналы

Основы менеджмента социальнокультурной деятельности Питер Друкер (Drucker, Peter Ferdinand; 1909– 2005): «Менеджер побуждает, направляет и организует людей на выполнение работы, но не больше. Его единственным инструментом является письменное или устное слово либо язык цифр. Независимо от того, связана ли работа менеджера с техникой, расчетными операциями или продажей продукции, эффективность менеджера зависит от его способности слушать и читать, от его способности говорить и писать. Ему нужно искусство доводить свои мысли до сознания других людей»

Основы менеджмента социальнокультурной деятельности Социально-культурная деятельность – взаимодействие людей по производству, распространению, сохранению значимых культурных ценностей, в ходе которого изменяются отношения и связи между людьми, сами люди и окружающий их мир 73% американских, 63% английских и 85% японских руководителей: коммуникация – главное препятствие для достижения эффективности организаций

Основы менеджмента социальнокультурной деятельности Коммуникационный кризис в управленческой практике: – медленный темп инновационных процессов, – слабость профессиональных связей между регионами, – замедленное развитие творческих контактов с зарубежными партнерами На практике только 50% попыток обмена информацией приводит к обоюдному согласию общающихся

Организационные процессы План: 1. Организационная коммуникация и ее средства 2. Элементы организационной коммуникации 3. Направления коммуникации 4. Принятие управленческих решений 5. Доверие и контроль в организациях

Организационная коммуникация и ее средства В процессе коммуникации информация передается от одного субъекта другому. Субъекты – отдельные личности, группы и организации Термин «коммуникация» происходит от латинского «communis» = «общее» , «связывающее» Коммуникация – передача значения и / или смысла с помощью символов и знаков

Организационная коммуникация и ее средства Два источника современного общенаучного понятия коммуникации: – математическая теория связи Клода Элвуда Шеннона (Shannon, Claude Elwood; 1916– 2001) – концепция канадского философа Герберта Маршала Маклюэна (Mc. Luhan, Herbert Marshall; 1911– 1980)

Организационная коммуникация и ее средства Организационная коммуникация – процесс, посредством которого менеджер развивает систему предоставления информации большому количеству людей внутри организации и отдельным людям и институтам за пределами организации

Организационная коммуникация и ее средства Г. Минцберг (Mintzberg, Henry; 1939–) сегментация труда менеджера по времени ( «Природа управленческой деятельности» , 1973) : – лицо организации – 12%, – связующее звено – 44%. 40% времени, выделенного на коммуникации менеджера, приходится на передачу информации. 70% всей входящей корреспонденции, адресованной руководителям, носит чисто информационный характер и не требует ответа

Организационная коммуникация и ее средства Г. Минцберг (Mintzberg, Henry; 1939–) Информационные роли менеджера – аналитик; – информатор; – выразитель мнения организации

Организационная коммуникация и ее средства Функции коммуникации: – контроль, – мотивация, – эмоциональное выражение, – передача информации Средства коммуникации: – несловесные персональные, – словесные устные, – письменные персональные, – письменные групповые внутри и за пределами организации

Организационная коммуникация и ее средства Кибернетический подход к управлению:

Элементы организационной коммуникации Классическую модель процесса коммуникации сформулировал в 1948 г. Г. Д. Лассуэл (Lasswell, Harold D. , 1902– 1978) Lasswell H. D. The structure and function of communication in society // The Communication of Ideas. / Ed. : L. Bryson. – N. Y. : Harper and Brothers, 1948

Элементы организационной коммуникации Who says what in which channel to whom with what effects Формула Лассуэлла С каким результатом? Эффективность Кому? Адресат Как? Канал Что? Сообщение текста Коммуникатор Кто?

Элементы организационной коммуникации Уточненная модель коммуникации Лассуэлла (1967 г. ): – «кто? » – «с каким намерением? » – «в какой ситуации? » – «с какими ресурсами? » – «используя какую стратегию? » – «оказывает влияние на какую аудиторию? » – «с каким результатом? »

Элементы организационной коммуникации Клод Шеннон (Shannon, Claude Elwood; 1916– 2001) Передатчик Приемник Адресант информации Адресат Шум, помехи В 1970 г. М. Л. де Флер (De. Fleur, Melvin Lawrence; 1923– 2017) дополнил модель Шеннона петлей обратной связи

Элементы организационной коммуникации Основные элементы коммуникации: – источник, – кодирование, – передача сигнала, – канал, – расшифровка – приём, – обратная связь, – помехи и барьеры, нарушающие качество сигнала

Элементы организационной коммуникации Барьеры межличностной коммуникации: –барьеры, обусловленные восприятием; –семантические барьеры, –невербальные барьеры, –плохая обратная связь, –неумение слушать Барьеры организационной коммуникации: – искажение сообщений, – информационные перегрузки, – неудовлетворительная структура организации

Элементы организационной коммуникации Эдвард Твитчелл Холл-мл. (Hall Jr. , Edward Twitchell; 1914– 2009): «социальная дистанция» зоны коммуникации: – интимная (45– 60 см), разделяет достаточно близких людей; – персональная (личная) (45– 120 см) – расстояние, которое говорящий поддерживает между собой и остальными людьми; – социальная (общественная) (120– 260 см), разделяет людей при формальном и светском общении; – публичная (открытая) (от 3, 5 м) – дистанция общения на публичных мероприятиях

Элементы организационной коммуникации Дистанции общения, типичные для России Дистанция Расстояние Собеседники Интимная Менее 40– 50 см Родители, дети, влюбленные и т. д. Личная Oт 0, 4– 0, 5 до 1, 2– 1, 5 м Друзья, единомышленники Социальная (общественная) От 1, 2– 1, 5 м до 2, 0 м Приятели, коллеги по работе Публичная (открытая) Более 3, 7– 4 м Митинг, концертный зал

Направления коммуникации Коммуникативный поток может перемещаться – в горизонтальном направлении – в вертикальном направлении. Вертикальное направление: – нисходящее – восходящее

Направления коммуникации Нисходящий коммуникационный поток перемещается по иерархии сверху – вниз и строится по линии руководства от начальника к подчиненным Нисходящая коммуникация используется (1) для постановки задач, (2) для описания работ, (3) для информирования о процедурах и выделения проблем, (4) чтобы предложить варианты обратной связи Восходящая коммуникация используется для обратной связи подчиненных с руководителем

Направления коммуникации Коммуникационный стиль – это способ, с помощью которого человек предпочитает строить коммуникационное взаимодействие с другими

Принятие управленческих решений Решение — продукт управленческого труда, принятие решения — процесс, который ведет к появлению этого продукта Принятие решения — сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательным состоянием организации

Принятие управленческих решений Базовые элементы управленческого решения: – проблемы – цели – альтернативы – решения как выбор альтернативы Два уровня решений в организации: – индивидуальный – организационный

Принятие управленческих решений Управленческое решение — формально зафиксированный проект изменения в организации, в осуществлении которого помимо субъекта решения участвуют и другие члены организации Принятие правильных решений – область управленческого искусства

Принятие управленческих решений Типы управленческих решений: –классические –административные Классическая модель: – Проблемы определены и точно сформулированы – ЛПР получает всю необходимую для принятия решения информацию, просчитывает все допустимые варианты и возможные последствия – ЛПР выбирает вариант наибольшей экономической выгоды для организации – ЛПР действует рационально, его выбор наилучшим образом соответствует достижению целей организации

Принятие управленческих решений Административная модель принятия решений – работы Г. А. Саймона (Simon, Herbert A. ; 1916– 2001), Базовые характеристики административной модели: ограниченная рациональность и приемлемость: 1. Цели решения, как правило, не отличаются определенностью, конфликтуют друг с другом 2. Рациональные процедуры используются не всегда, проблема упрощается и потому модель не отражает сложности реальных событий 3. Поиск альтернативных решений ограничен ресурсными ограничениями – человеческими, информационными и временными 4. Большинство менеджеров довольствуются приемлемыми, нежели максимизирующими решениями

Принятие управленческих решений Интуиция – предчувствие, воображение, проницательность – Интуитивный выбор основывается на жизненном опыте

Принятие управленческих решений Типология управленческих решений А. И. Пригожина: 1. решения, жестко детерминированные – стандартизированные, рутинные – производственные, вторичные 2. решения «инициативные» – ситуационные – реорганизационные

Принятие управленческих решений Наиболее предпочтительные методы диагностики управленческих решений (по А. И. Пригожину): – анализ документов ; – фиксированное наблюдение; – экспертные оценки; – интервью

Принятие управленческих решений Стратегии, используемые ЛПР в условиях неопределенности: – избегать неопределенность (игнорировать источники неопределенности и делать ставку на лучший вариант); – сводить неопределенность к определенности (будущее будет таким же, как и прошлое, потому можно принимать решения, как в прошлом); – сокращать неопределенность внешней среды (вести переговоры с источниками неопределенности, последовательно прояснять неизвестные обстоятельства и т. п. )

Принятие управленческих решений Причины невыполнения решений (по А. И. Пригожину): – непредвиденные явления – 39% • организационная неопределенность; • непланируемые изменения – порок решения – 33%; – исполнительская дисциплина – 28% • • недостаточная квалификация персонала неоперативность персонала необязательность работников противодействие исполнителей принятому решению

Доверие и контроль в организациях Доверие – позитивные ожидания, уверенность в другом Факторы формирования доверия: 1). естественные: – дружба, родство; – совпадение интересов (одному выгодно то же, что и другому); – наличие общих ценностей; –репутация. 2). искусственные: – договоренности (правила, контракты) – внешние гарантии

Доверие и контроль в организациях Р. Б. Шоу (Shaw, Robert Bruce; 1956–) Ключевые императивы создания организаций с высоким уровнем доверия: – результативность деятельности; – порядочность во взаимоотношениях; – проявление заботы о людях

Доверие и контроль в организациях Диапазоны доверия в организациях: – ближний круг общения (компаньоны, управленческая команда, родственники и др. ), – средний круг общения (своя организация в целом), – дальний круг общения (этническая, гражданская общности)

Доверие и контроль в организациях Виды контроля (позиция российских исследователей): – контроль развивающий, – контроль консервативный У. Оучи (Ouchi, William G. ; 1943–) – три стратегии контроля в организации: – бюрократический контроль, – рыночный контроль, – клановый контроль

Доверие и контроль в организациях Издержки контроля: – контроль дорог (требует расходов на аппарат контроля, временные затраты и т. д. ) – контроль конфликтен (связан с оценками действий людей и неизбежными в этой связи разногласиями) – контроль дискомфортен (создает психологическое напряжение) самоконтроль

Доверие и контроль в организациях Леонард Гринхол (Greenhalgh, Leonard): 1. Исходите из того, что детальные юридические контракты могут подорвать доверие и добрую волю 2. Рассматривайте партнеров как членов вашей собственной организации 3. Ton-менеджеры должны быть непревзойденными мастерами в создании союзов