ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА Школа Экономики и Менеджмента 1 КУРС

ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА Школа Экономики и Менеджмента 1 КУРС

КАК ВАМ ПОВЕЗЛО! • Применимость — рассказывать и показывать то, что понадобится в работе руководителю: начальнику отдела (группы, бригады) • Практичность – развитие и отработка конкретных навыков руководителя • Инструментальность – шаблоны, алгоритмы, схемы, модели, которые помогут при решении повседневных задач • Без скидок на возраст — курс такой же, как учат по программам MBA и повышения квалификации 2 Подготовлен руководителями-практиками Отвечает требованиям работодателей

О чем мы будем говорить! • О мире сегодня и завтра, и месте менеджера в этом мире • О менеджменте как профессии и компетенциях менеджера • О знаниях, умениях и навыках, которые вам потребуются, чтобы быть успешными руководителями • Об инструментах, алгоритмах, шаблонах, помощниках менеджера • О схемах, моделях и теориях управления

МИР, КОТОРЫЙ НАС ОКРУЖАЕТ — 1 Эмоции и впечатления Образование и здоровье (человеческий капитал) Информация и Логистика Технологии Материальные ресурсы Земля ГДЕ СОЗДАЕТСЯ ДОБАВЛЕННАЯ ЦЕННОСТЬ (ПОЛЕЗНОСТЬ) Коллективы и Созидание 1 технологический уклад 2 технологический уклад 3 технологический уклад 4 технологический уклад 5 технологический уклад 6 технологический уклад 7 технологический уклад. ПРИМ ЕРНО Е СО О ТВЕТСТВИЕ Мир владения. Мир товара. Мир информации. Мир впечатлений. Мир развлечений. Мир вовлечения

МИР, КОТОРЫЙ НАС ОКРУЖАЕТ — 2 Тратить меньше энергии на совершение какого-либо действия, производство продукта. Экономия энергии Рост сложности Горизонтальность Конвергенция Сетевость Упаковка смыслов Осознанность. ТР Е Н Д Ы , В КО ТО Р Ы Х РАЗВ О РАЧ И В А Е ТС Я У П РА В Л Е Н И Е Задумываться о том зачем что-то делать? Интересно ли? Есть ли развитие? От тяпки и плуга до роботизированного с/х комплекса. От мастерской до территориально-распределенных производственных систем Вместо подчинения – общение. Важен не возраст, статус, должность, а реальное действие. Взаимное проникновение и перемешивание – нет «чистых» видов процессов, структур, культур Вместо концентрации в одних руках/ водном месте – создание партнерских (временных) сетей Чтобы высвободить время, освоенное знание «упаковывается» в короткие пакеты, упрощающие взаимодействие

ЗАДАЧИ МЕНЕДЖЕРА В XXI ВЕКЕ ИНДУСТРИАЛЬНАЯ • Процессная организация • Концентрация, масштабирование • Массовое производство • Оптимизация производственных процессов • Создание устойчивой кооперации • Командность • Предметные навыки • Производственная технология ПОСТИНДУСТРИАЛЬНАЯ • Проектный подход • Рассредоточение • Кастомизация • Создание ценности • Формирование флэш-команд • Лидерство • Коммуникативные и организационные компетенции • «Цифра» МЫ ЖИВЕМ В ДВУХ ЭПОХАХ (А БЫТЬ МОЖЕТ И В ТРЕХ) 6 Многие считают, что руководить — не космические корабли запускать. Они правы. Руководить людьми гораздо сложнее. Константин Тютюнов Бизнес-тренер

3. Пойми границы инструкции Как мы будем двигаться к успеху: 4 уровня мастерства 4. Напиши инструкцию 1. Выполни по инструкции 2. Обеспечь результат в рамках инструкции Вначале качество. Важно «как» делать В т. ч. правильные приемы труда. Затем результат. Важно «что» делать в т. ч. экономия ресурсов, минимум брака. Потом пойми для чего инструкция. Важно «когда» делать, в т. ч. насколько можно отойти от инструкции Наконец, обнови инструкцию. Важно «зачем» делать, в т. ч. поняв смысл и суть деятельности. Квалифицированный специалист — это человек, который удачно избегает маленьких ошибок, неуклонно двигаясь к какому-нибудь глобальному заблуждению. Определение Вейнберг.

ПРОГРАММА КУРСА – 1 • Введение в менеджмент • История развития представлений о менеджменте • Школы менеджмента • Управленческий цикл • Принятие решений. SMART • Цели. Задачи. Работы. Ресурсы • Стратегия. Стратегическое управление • Школы стратегии • Инструменты стратегирования • Планирование. Бюджетирование • Организация. Координация. Делегирование • Процессное и проектное управление

ПРОГРАММА КУРСА – 2 • Контроль и корректировки • Коммуникация. Групповая динамика • Организационная структура и оргпроектирование • Показатели деятельности. КПЭ. BSC • Культура в организации. Стили управления • Управление цепочками поставок. Аутсорсинг • Бережливое производство • ИТ-инструменты поддержки управления • Самоорганизация. Тайм-менеджмент • Термины и определения • Дополнительные материалы

ФОРМАТЫ РАБОТЫ ТРЕНИНГПЕРЕВЕРНУТАЯ ЛЕКЦИЯ ДИСКУССИИИГРО-ПРАКТИК А КЕЙСЫ • Оттачивание критически важных для менеджера навыков • Самостоятель ное освоение темы • Обсуждение с преподавател ем ключевых положений темы • Разбор различных подходов в менеджменте • Занятие и отстаивание позиции в дискуссии • Действие в ситуациях высокой неопределенн ости и нечетко заданных условий (неполноты информации) • Разбор конкретных практических ситуаций • Предложени е своего решения • Разбор реально принятого решения 10 https: //bamb. ninja / — программа, которая помогает читать книги на английском

Введение в менеджмент Менеджмент и менеджер 4 типа руководителя от Адизиса Карта менеджмента

МЕСТО МЕНЕДЖМЕНТА В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Управленческий аппарат: — Определение необходимых воздействий Исполнительный аппарат: — Деятельность. Создание продукта Аналитический аппарат: — Анализ результатов деятельности Аппарат воздействия: — Донесение и воздействие Ресурсное обеспечение: — Деятельность. Создание продукта Результаты деятельности: — Деятельность. Создание продукта

ОПРЕДЕЛЕНИЯ: МЕНЕДЖЕР И МЕНЕДЖМЕНТ 14 М неджментее (от англ. management — управление, руководство, администрирование, дирекция, умение распоряжаться, владеть, управлять) (Wikipedia. org) Менеджмент — это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности, направленной достижение в ходе хозяйственной деятельности фирмы, действующей в рыночных условиях, определенных намеченных целей путем рационального использования сырьевых, финансовых, энергетических трудовых и др. ресурсов. Менеджмент- это эффективное и рациональное достижение целей организации посредством планирования, организации, руководства и контроля организационных ресурсов. От лат. «manus» — рука. Первоначально термин подразумевал управление животными и означал искусство управления лошадьми. Позже термин был перенесен в сферу трудовой деятельности и стал обозначать область науки и практики управления людьми и организациями. Менеджер (от англ. manage «управлять» ) или управленец — руководитель, управляющий, начальник, директор. Основная задача управленцев — управление, включающее планирование, организацию, мотивацию и контроль. Менеджмент это то, что делают одни люди, для других людей, при помощи третьих людей. Сергей Хромов-Борисов Приглашенный лектор Британская школа дизайна

КЛЮЧЕВОЕ ОТЛИЧИЕ МЕНЕДЖЕРА ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ 15 Трест может рухнуть только изнутри (с) О. Генри

16 Нельзя недооценивать роль личности в истории. Особенно если это бизнес история. Александр Смоленский Консультант KPMG

Фокус внимания Основная задача Внимание на организацию (организация) Как делать? Собрать и пересобрать процессы под цели Выстроить систему мотивации и развития персонала Фокус внимания Основная задача Внимание на результат (связанность) Кому делать? Задать требования к результату, выбрать исполнителя и проконтролировать результат работ Обеспечить наставничество и мотивацию специалистов Фокус внимания Основная задача Внимание на действие (качество) Что делать? Выполнить работу вовремя, обеспечив качественное исполнение, соблюдая технологию, правильные приемы труда. Фокус внимания Основная задача Внимание на бизнес (целеполагание) Зачем делать? Определить запросы контрагентов (в т. ч. Клиентов), выставить требования к бизнес-системе Сформировать организационную среду, задать правила. ТОП — менеджеры Менеджеры среднего звена Менеджеры младшего звена Эксперты – специалисты – исполнители КАКИЕ РЕШЕНИЯ ПРИНИМАЕТ МЕНЕДЖЕР

TOP-МЕНЕДЖЕР РУКОВОДИТЕЛЬ СРЕДНЕГО ЗВЕНА СПЕЦИАЛИСТ Организация Коммуникации Исполнение от 70% от 30% 5 -15% до 30% 20 -60% не более 40% 5 -15% 10 -25% от 70%БАЗОВЫЙ ВИД ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 18 Каких бы карьерных высот ты не достиг, помни, что твои подчиненные прежде всего люди Анна Перегудова Генеральный директор Московский центр НЛП

ЦАЦИКЛ УПРАВЛЕНИЯ 4 основные и последовательно выполняемые функции 2 сквозные, параллельно реализуемые функции

Система управления состоит из множества связанных элементов: Цели и задачи деятельности Последовательность выполнения работ (процессы) Правила и процедуры изменений (проекты) Упорядоченные связи сотрудников и подразделений, распределение между ними полномочий и ответственности (оргструктура) Правила и процедуры принятия управленческих решений и контроля, Совокупность правил и процедур документооборота, коммуникаций и информационного обмен Совокупность навыков и компетенций сотрудников Совокупность используемых технологий, материальных и нематериальных активов Совокупность финансовых потоков и обязательств Создание продукта (того, что организация представляет на рынок) требует слаженного взаимодействия всех элементов. Управленческая деятельность состоит в постоянном нахождении «баланса» , «правильного взаимодействия» между элементами системы управления. МИР МЕНЕДЖЕРА

production — производитель результата Отлично знает свою область деятельности, всегда ориентирован на результат. Знает, что должно быть сделано и как – и просто идет и делает. Трудолюбив и верен своей работе. залог успешного развития организации — гармоничное сочетание ролей integrator – интегратор С тремится прояснить спорные вопросы, помирить и подружить, определить общие взгляды, воодушевить, разрешить конфликт ценностей. Способен слушать и слушать других. PA EI краткосрочная перспектива долгосрочная перспектива результативностьэффективностьadministrator – администратор Организует работу и взаимодействие ее участников. Управляет системой, поддерживает в порядке все процессы внутри организации. Хорошо организован и внимателен к деталям. entrepreneur – предприниматель Ищет и генерирует изменения, анализирует слабые и сильные стороны организации, придумывает курс (идеи) развития. Креативен и готов брать риск на себя. РОЛИ МЕНЕДЖЕРА (И. Адизес) • Достижение целей, для которых создана организация • Удовлетворение ожиданий клиентов • Измерение повторного спроса • Главный вопрос «ЧТО? » • Внутренняя взаимосвязь • Изменение культуры, через убеждение, ценности • Главный вопрос «КТО? » • Креативность мышления и готовность к риску • Стратегическое планирование • Главные вопросы «ЗАЧЕМ? » , «КОГДА? » • Систематизация, оперативное планирование • Нужные действия в нужное время в нужной последовательности • Дисциплина • Главный вопрос «КАК? »

КАК УЗНАТЬ, ЧТО ВЫ ЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖЕР Выше доходность операций Быстрее рост, увеличение доли рынка Лучше портфель клиентов, система дистрибуции Лучше набор продуктов (брендов, серий) Ниже конкуренция в выбранных сегментах Лучше внутренние процессы, ниже число сбоев при выполнении стандартных операций, быстрее исполнение операций Выше соблюдение принятых стандартов качества Ниже риски ведения бизнеса Быстрее исполнение операций Эффективнее интеграция с партнерами … ПРЕОБЛАДАЮТ СИСТЕМНЫЕ РЕШЕНИЯ НАД ЧАСТНЫМИ 22 Руководить — руками водить. Не делай резких движений — подчинённые могут посыпаться как кегли. Вадим Дмитриев Управляющий партнер Институт будущего

СОЗДАВАТЬ СДЕЛАТЬ ПРОДАЖА РАЗВИТИЕ ПРОЦЕССОВ ИЗНУТРИ/СНАРУЖИ СО СТОРОНЫ ЛОГИСТИКА ОРГАНИЗАЦИЯ/ ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ РАЗВИТИЕ ИЗМЕНЕНИЕСОБСТВЕННИКИ КОНСУЛЬТАНТЫ ОТ ТЕХНОЛОГИИ РАБОТ СИСТЕМНЫЙ АНАЛИЗЗАДАЧА ФОКУС ВНИМАНИЯ ВЗГЛЯД СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ ИНТЕРЕС МЕТОДИКАМенеджеры, собственники и консультанты ДЕЛАТЬ ПОДДЕРЖАНИЕ ПРОЦЕССОВ ИЗНУТРИ ОТРАСЛЬ/ФУНКИЦИЯ ОПТИМИЗАЦИЯМЕНЕДЖЕРЫ ОТ ТЕХНОЛОГИИ РАБОТ

планирование постановка задач организацияконтроль. КАРТА МЕНЕДЖМЕНТА то, что отличает управленца то, чем занимается управленец то, что помогает управленцу принятие решений мотивация развитие предметное знание Коммуникации Управление проектами Управление процессами. Организация себя Работа с командой Управление конфликтами Системы KPI Стратегии … …каким может быть управленец интеграторпредприниматель администратор производитель

История развития представлений о менеджменте От табличек Хамурапи до наших дней Школы менеджмента Развитие инструментария, взглядов, подходов

Что создавало прибавочный продукт

27 Периоды Особенности I. Древний период (7 -9 век до н. э. – 18 век) Самые простые формы организации совместного труда существовали ещё в первобытнообщинном строе. В 3 -2 вв. происходит переход от присваивающего хозяйства к производящему. Это порождает принципиально новые формы управления. В Древнем Египте возникает огромный государственный аппарат, который организует большую армию людей. Сократ – дал характеристику управлению как особой сфере деятельности и провозгласил принципы универсальности управления. Платон – дал характеристику государственного управления и разграничил функции управления. А. Македонский – развил теорию и практику управления войском. II. Индустриальный период (18 век – 19 век) Адам Смит ввёл понятие человека экономического, дал характеристику государя и государства, сделал анализ различных форм разделения труда, дал характеристику государя и государства. Роберт Оуэн выдвинул идеи гуманизации управления производством, улучшений условий труда, необходимости обучения рабочих. III. Период систематизации (к. 19 в. – н. 1960 г. ) Менеджмент зародился во времена промышленной революции в конце 19 в. В связи с возникновением крупных и сложных предприятий и невозможностью организовать и наблюдать деятельность всех работников, руководители выбрали лучших работников, которые обучались для того, чтобы могли представлять интересы владельцев на рабочих мессах. Это были первые менеджеры. Классическая школа управления – решает вопросы эффективности производства. Усилия сосредоточены на организации рабочих мест и изучении затрат труда. Школа человеческих отношений – в основу заложены достижения социологии и психологии. Основное внимание уделяется работнику, а не самому заданию. IV. Информационный период (1960 г. – по наши дни) Количественная школа – рассматривает управление, как процесс, который может быть выражен математически. Системные теории предполагают, что все действия в организации взаимосвязаны. Ситуационные подходы предполагают, что формы, методы и стиль управления должны меняться в зависимости от сложившейся ситуации. История менеджмента — предыстория

20 ВЕК В МЕНЕДЖМЕНТЕ 28 Менеджер! Воспитывай терпение! Александр Малышев

20 ВЕК В МЕНЕДЖМЕНТЕ —

20 ВЕК В МЕНЕДЖМЕНТЕ —

Моделирование бизнес-процессов: история вопроса • Блок-схемы • Структурный системный анализ • ER-модель • Интегрированные CASE-пакеты • Модель потоков данных • BPR-пакеты 1970 1980 1900 2000 • Модель оргструктуры ИТБизнес

РОССИЙСКИЙ ВКЛАД В РАЗВИТИЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЙ О МЕНЕДЖМЕНТЕ 321860 -1870 МВТУ Методика рационализации трудовых движений 1903 Богданов Основы теории систем ( «Тектология» ) 1904 Н. Савин Научная организация труда 1915 Вернадский и др. Комиссия по изучению естественных производительных сил 1915 Д. Слуцкий Методы математической статистики 1915 Билимович, Жданов и др. Организация труда, мотивация работников 192 -30 Гастев, Ерманский и др. Принципы организации и управления (Центральный институт труда)

Принятие решений Беда не в том, что они не видят решения, а в том, что они не видят проблемы. Г. К. Честертон

ЧТО ЗНАЧИТ «ПРИНЯТЬ РЕШЕНИЕ» ? Принять решение – это дать ответ на « 5 базовых управленческих вопросов» , т. е. определить 5 аспектов выбора ЗАЧЕМ? — цель ЧТО? — продукт, результат ЗА СКОЛЬКО? – время, деньги КАК? — технология КТО, ЧЕМ? – исполнитель, инструмент. Принять решение – значит СДЕЛАТЬ ВЫБОР принять решение полдела надо обеспечить выполнение

СПОСОБЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ Аналитический – решение принимается на основе применения инструментов анализа существующей информации – (внешняя, явная работа с информацией) Экспертный – решение принимается на основе опыта и результатов ранее принятых решений, знаний, умений и навыка руководителя (в т. ч. прогнозирование и комбинирование) – (внутренняя, неявная аналитика) Интуитивный – решение принимается на основе опыта и/или ощущений – (минуя стадию какой-либо аналитики) ВОПРОСЫ К ОБСУЖДЕНИЮ • Плюсы и минусы каждого подхода? Ситуации применения? • Является ли не принятие решения принятием решения? • Всегда ли надо принимать решения? • Что лучше 5 решений и 20% ошибки или 20 решений и 50% ошибки за одно и тоже время? • Должен ли руководитель принимать решения?

Алгоритм (последовательность шагов) принятия решений 1. Инициация: • Актуализация проблемы 2. Генерация идей и определение вариантов: • Сбор информации • Анализ и генерация вариантов (способы воздействия, необходимые ресурсы, оценка возможных результатов) • Определение критериев выбора 3. Согласование с заинтересованными лицами 4. Утверждение (выбор) 5. Выбор исполнителя 6. Реализация 7. Контроль 8. Обратная связь => основа для дальнейшей работы

ГЕНЕРАЦИЯ ВАРИАНТОВ РЕШЕНИЯ 2. СФОРМУЛИРУЙТЕ ПРОТИВОРЕЧИЕ : Выявите то, что не должно происходить , чтобы все было по плану, но то, что происходит и сформулируйте Противоречие в виде: • «Система должна обладать свойством «A» , чтобы выполнять нужную функцию, — и свойством «не-A» , чтобы удовлетворять существующим ограничениям и требованиям» • «Должно выполняться действие «А» , чтобы цель была достигнута, — и должно выполняться (выполняется) действие «не-А» , потому что такова реальность» . 3. ВЫЯВИТЕ РЕСУРСЫ : Ресурсы — всё, что может быть полезно при решении проблемы. 4. РАЗРЕШИТЕ ПРОТИВОРЕЧИЕ С ПОМОЩЬЮ РЕСУРСОВ : 5. ПРОАНАЛИЗИРУЙТЕ РЕШЕНИЕ НА ИДЕАЛЬНОСТЬ : Оцените, насколько решение хуже идеального. Идеальное решение ( «идеальный конечный результат» ) — это ситуация, когда нужное действие получается без каких-либо затрат (потерь), усложнений и нежелательных эффектов, т. е. иными словами, когда «проблема решает сама себя» . 1. ПРОВЕРЬТЕ ЛОГИКУ : Составьте карту выявленных причин , симптомов и последствий. Проверьте целостность причинно-следственных (не хронологических) связей между ними, используя конструкции: • «ПОСКОЛЬКУ причина, ТО ЭТОГО ДОСТАТОЧНО, ЧТОБЫ НЕИЗБЕЖНО ВОЗНИКАЛ симптом» . • «ЕСЛИ ИМЕЕТ МЕСТО БЫТЬ симптом, ТО ЭТОГО ДОСТАТОЧНО, ЧТОБЫ НЕИЗБЕЖНО ПРОИЗОШЛО последствие» 37 — Все, пациент умирает, мы бессильны. — Давайте ампутируем ему ногу! — Зачем, у него же черепно-мозговая травма? — Спасем хотя бы ногу! Денис Приказчиков

Решение проблем генерация «креативного решения» (типовые методы) • Разрешение противоречий во времени : «В интервал времени Т 1 рассматриваемая система обладает свойством «А» , а в интервал времени Т 2 — свойством «не-А» . • Разрешение противоречий в пространстве/структуре : «Одна часть системы (или система в целом) обладает свойством «А» , а другая часть (части) — свойством «не-А» . • Разрешение противоречий в воздействии : «При Воздействии-1 система обладает свойством «А» , а при Воздействии-2 — свойством «не-А» . Метод шести принципов заключается в том, что в отношении противоречия которое нужно разрешить (проблемы которую нужно преодолеть), последовательно пытаются применить 6 принципов (как по одиночке, так и в сочетании): • Принцип композиции (синтеза). Действие производят с несколькими объектами, среди которых есть и необходимый. (соединить объект с однородными или смежными, необходимый объект разместить «внутри» другого, более крупного и т. п. ) • Принцип декомпозиции (анализа). Производят дробление объекта и воздействуют на все или некоторые его части (разделить объект на независимые части, выполнить объект модульным — состоящим из отделяемых друг от друга компонент и т. д. ). • Принцип посредника. Для воздействия на объект вводят посредник (промежуточный объект), с помощью которого и производят действия. (использовать промежуточный объект, «передающий» действие; на время присоединить к объекту другой (в дальнейшем легко-удаляемый или заменяющий оригинальный и т. д. ) • Принцип «сделать заранее» . Действие с объектом полностью или частично производят заранее (расположить объекты таким образом, чтобы они могли в нужный момент вступить в действие, без дополнительных затрат на подготовку и т. д. ). • Принцип «обратить вред в пользу» . Для устранения вредного действия объекта (или процесса) «обращают» вред в пользу. (использовать вредные факторы для получения положительного эффекта; «спрятать» вред путем «сложения» с другими вредными факторами; усилить вредный фактор до такой степени, чтобы он перестал быть вредным и т. д. ). • Принцип «согласования и рассогласования» . Изменяют не объект, а среду или согласовывают/ рассогласовывают его с ожиданиями и стереотипами людей. (Можно воздействовать как на «участников проблемы» , так и на «окружающих» , не вовлеченных в проблему. ) СПОСОБЫ РАЗРЕШЕНИЯ ПРОТИВОРЕЧИЙ

Инструменты анализа исходной информации Математическое моделирование (корреляция, регрессия) Статистические методы (хронология, средние, экстраполяция данных…) Использование матриц (или двухфакторный анализ) Многофакторный анализ Метод аналогий Рабочие группы (обсуждения, мозговые штурмы, метод Дельфи, фокус-группы) Форсайт Симуляции Опросы 391. Масштаб личности определяется вопросами, которыми эта личность задаётся. 2. За что платишь, то и получаешь. 3. Фразу «в одиночку пьют только алкоголики» придумали, не наркологи (как считалось ранее), а — халявщики. Константин Харский Генеральный директор в Ценностное управление для бизнеса

Инструменты контроля и анализа качества принятых решений • АНАЛИЗ ПОЛНОТЫ РЕШЕНИЯ – применяется перед исполнением • АНАЛИЗ ПО ОТКЛОНЕНИЯМ – применяется во время исполнения • АНАЛИЗ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ – применяется после исполнения 40 Принимайте больше решений самостоятельно; анализируйте, советуйтесь, слушайте, но решение должно быть ваше Иван Шаблаков CEO INKONUS

Задача поставлена правильно, если: То есть дан ответ на вопрос Запись ответа определено желаемое, Что сделать? оно описано, Как выглядит результат? указано, как должно быть представлено, Как оформлен результат? определен исполнитель Кто делает? выданы ресурсы Какими ресурсами? … и определены сроки, Когда? определены меры «наказания» Какова ответственность? … и «поощрения» Как оценивается результат? и определены правила исполнения работ Как оценивается качество работы? ВОПРОСНИК ДЛЯ САМОПРОВЕРКИ ПРИНЯТОГО РЕШЕНИЯ «НА ПОЛНОТУ»

СИРАБОТА С ПРЕЦЕДЕНТАМИ или как действовать руководителю, чтобы упростить себе жизнь и повысить свою эффективность ПП – ПРЕЦЕДЕНТ (нечто, что произошло) и может быть описано как — Событие (или регистрация факта) — Условия (или описание того, что сопровождало этой событие) — Результат (к каким последствиям привело регистрируемое событие) И – ИНЦИДЕНТ (здесь – разовое происшествие или возможны крайне редкие повторы) — Делай сам — НЕ создавай никаких «механизмов» решений (алгоритмов, ИТ-систем и т. п. ) — Имей резервы С – СТАНДАРТ (здесь – регулярно/часто повторяющееся событие) — Опиши способы решения — Разработай стандарт — Обучи сотрудников — Делегируй — Автоматизируй, Механизируй, Роботизируй. Работа руководителя проста — Регистрируй прецеденты — Накапливай статистику — Решай – Инцидент или Стандарт — Делай стандарты и делегируй — Следи за соблюдением стандарта 4, 4% 95, 6%

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ Решение принимается там (тем человеком, на той позиции в организации) , где есть необходимые и достаточные полномочия (включая ресурсное обеспечение) и несется ответственность за результат 431. Главный навык руководителя -умение слышать и слушать. Умение думать вместе с командой-залог крутого решения, которое будет реализовано 2. Обратная связь-это не формальность, и не оценка/кпэ/грейды, это эффективный инструмент управления атмосферой 3. Окружай себя талантами и продолжай их развивать Анна Зенчук

Помощь в подготовке и принятии решений: принципы и закономерности управления Закономерности: Норма управляемости (5 +/-2) Норма коммуникации (15 +/-2) Принципы: Ориентация на ценность для потребителя (добавляет ли это пользы клиенту? ) Приоритет целей Собственника над целями других заинтересованных лиц Учёт надсистемных ограничений Соблюдение полноты управленческого цикла Разделение функций исполнения и планирования/контроля Минимизация «участников» процессов и процедур Обеспечение необходимой информацией, ресурсами и гарантия «обратных связей» Установление прозрачности и деперсонификации системы управления Соотнесение мотивации персонала с целевыми задачами бизнеса 44 Лучше спросить глупость, чем её сделать Евгений Согорин

Реструктуризация, слияния и поглощения Планирование и бюджетирование Проектирование и перепроектирование процессов, реинжиниринг Регламентация деятельности Нормирование, стандартизация и унификация Системы показателей, управленческий учет и контроль (KPI, BSC) Стимулирование и мотивация Управление отношениями с клиентами (CRM) Адаптация, обучение и развитие персонала, управление компетенциями Инвестиции и финансовый рычаг Аутсорсинг Управление качеством (TQM, ISO, DMAIC) Управление знаниями, в т. ч. управление технологиями, рацпредложениями и рекламациями Анализ добавленной ценности Визуализация, чек-листы Соревновательность, рейтинги, награды, отличия (игрофикация) Управление цепочками поставок (SCM) Бережливое производство (lean, 6 sigma) Анализ затрат (функционально-стоимостной анализ)Помощь в подготовке и принятии решений: инструменты управления (некоторые) 45 Ни один инструмент или методика не принесут пользы, если в них положить неправильное содержание. Константин Кайсин РВК

Top 10 management tools* 1993 2000 2006 2008 2010 1. Mission & Vision Statements 1. Strategic planning 1. Benchmarking 2. Customer satisfaction 2. Mission & Vision Statements 2. CRM 2. Strategic planning 3. TQM 3. Benchmarking 3. Customer segmentation 3. Mission & Vision Statements 4. Competitor profiling 4. Outsorcing 4. Benchmarking 4. CRM 5. Benchmarking 5. Customer satisfaction 5. Mission & Vision Statements 5. Outsourcing 5. Outsorcing 6. Pay-for-Performanc e 6. Growth strategies 6. Core competencies 6. Balanced scorecard 7. Reengineering 7. Strategic Alliances 7. Outsorcing 7. Customer segmentation 7. Change management programs 8. Strategic Alliances 8. Pay-for-Performanc e 8. Business Process Reengineering 8. Core competencies 9. Cycle Time Reduction 9. Customer satisfaction 9. Scenario and Contingency Planning 9. Core competencies 9. Strategic Alliances 10. Self-Directed Teams 10. Core competencies 10. Knowledge management 10. Mergers & Acquisitions 10. Customer segmentation * http: //www. bain. com ©ТОП 10 ИНСТРУМЕНТОВ МЕНЕДЖЕРА

Цели. Задачи. Работы. Ресурсы SMART Принцип Алинского: Наиболее высоконравственны обычно те, кто дальше всех от решения задач.

Соотнесение: цели – задачи – работы — ресурсы. ЦЕЛЬ ! ЗАДАЧА Р А Б О Т Ы ОТВЕТСТВЕННЫЙ И С П О Л Н И Т Е Л ИРЕСУРСЫ образ результата — формулируется в терминах достижения (Зачем? Куда? Какой? )формулируется в терминах решения (Что сделать? Когда? Как? ) Формулируется в терминах действия (Что делать? )SMART формулируется в терминах решения, действия (Что сделать? Когда? Как? ) См. также К. Л. Фон Берталанфи Общая теория систем 48 С ответа на вопрос: Зачем? Многие вопросы отпадают сами по себе Ольга Аксюк Бизнес-тренер

МАТРИЦЫ: ЗАДАЧИ/РАБОТЫ, ЗАДАЧИ/РЕСУРСЫ Таблица 1 Задача Работа + + + Работа + + Таблица 2 Ресурс Работа + + + Работа + +Для достижения цели, как правило, предстоит решить несколько задач Чтобы правильно расставить приоритеты используют матрицы соответствия Самая сложная в реализации задача Работа, выполнение которой позволит решить наибольшее число задач Наиболее сложная по ресурсному обеспечению работа. Наиболее необходимый ресурс

Стратегия. Стратегическое управление Ценность. Ценностное управление Перспективная бизнес-идея 50 Есть вещи, которые нельзя аутсорсить: не занимаясь своим будущим, ты обречён жить в чужом Дмитрий Судаков Конструкторы сообществ практики

Миссия. Видение. Стратегия. Ценность Потребитель Ценность предлагаемая Ценность ожидаемая. Бизнесспособ, технология структура, процессы, коммуникации 3. Изменяется под воздействием спроса 1. Изменяется под воздействием восприятия (время) 2. Изменяется под воздействием прогресса Ценность – совокупность функциональных, социальных и эмоциональных свойств субъективно воспринимаемых с точки зрения индивидуума и его социальной группы. Стратегия – образ будущего, качественно отличающийся от текущего

СТРАТЕГИЯ КАК КОМБИНАЦИЯ 5 «П» ПЛАН ПРИНЦИП ПОВЕДЕНИЯ ПОЗИЦИЯ ПЕРСПЕКТИВА ПРИЕМ Существует три точки зрения на понятие стратегии: научный взгляд, взгляд компании взгляд собственника

СТРАТЕГИЯ Полностью реализованные намерения называются продуманными стратегиями, стратегии, которые не реализовались называются неосуществленными , третий случай — появление и развитие новой стратегии, когда реализуется незапланированная модель поведения. Намеченная стратегия Реализуемая стратегия Развивающаяся стратегия. Продуманная стратегия Неосуществимая стратегия 53 Стратегия и тактика различаются не по месту в иерархии, и даже не по временному горизонту. Они различаются по направлению. Тактика всегда направлена на сохранение статуса кво, а стратегия — на изменение системы. Сергей Хромов-Борисов Приглашенный лектор Британская школа дизайна

!СПИРАЛЬ КАЧЕСТВЕННОГО СКАЧКА БИЗНЕСА (с) «Бизнес в стиле фанк» К. Нордстрем, Й. Риденстралле $? 4. Идея привлекает последователей или устаревает Организационных мер поддержки эффективности уже не хватает Большинство компаний вылетает с рынка Немногие продолжают существовать в маленькой нише Редкие делают второй скачок, породив кардинально новую ИДЕЮ 1. Бизнес начинается с идеи! Идея может быть технологической или организационной Идея всегда о том, как еще ДРУГИМ способом удовлетворить потребности клиента 2. Temporary Monopoly – Идея дает временное преимущество 3. Временное преимущество позволяет собирать с рынка деньги. Клиенты охотно расстаются с ними в обмен на Ваши товары Наступает время правильной организации и финансовой эффективности. TM

эксклюзивность, внимание к клиенту, сопровождение, особость, статус, личный сопровождающиймассовый, расходный, перенос затрат на клиента (DIY), лего-принцип, робото-общение. ГДЕ СТОИТ СОЗДАВАТЬ ПРОДУКТЫ, ЧТОБЫ ЗАРАБОТАТЬ? дешёвый сегмент средний сегмент премиум сегментдоходность операций ПРОСТОЙ ПРОДУКТ СЛОЖНЫЙ ПРОДУКТ Строго функциональные продукты. Штамповка. Всем доступные. Эмоциональные продукты Продукты социального статуса Функциональная платформа – возможность сборки многих продуктов, модификаций Продукты сопровождения жизнедеятельности

Школы стратегии Strategic planning isn’t strategic thinking. One is analysis and the other is synthesis. (H. Mintzberg)

ШКОЛА ДИЗАЙНА Девиз: «Семь раз отмерь — один раз отрежь» Подразумеваемая идея — соответствие Реальная идея — размышления Стратегия — уникальные, заранее планируемые перспективы Изменения — редкие, существенные Руководство — доминирует, оценивает Организация — регламентированная Основное действующее лицо — руководитель организации Базовый процесс — мыслительный Стадия зарождения организации — переосмысление деятельности Форма организации — машина (централизованная) Ключевые слова — согласованность, соответствие, отличительные компетенции, конкурентные преимущества, SWOT-анализ, формулирование, осуществление

ШКОЛА ПЛАНИРОВАНИЯ Девиз: «Дорога ложка к обеду» Подразумеваемая идея — формализация Реальная идея — программирование Стратегия — планы разделяются на субстратегии и программы Изменения — периодические постепенные Руководство — чутко воспринимает процесс Организация — структурированная, разделенная на компоненты Основное действующее лицо — специалисты по планированию Базовый процесс — формальный, расчленение на компоненты Стадия зарождения организации — стратегическое планирование Форма организации — большая машина (централ-ная, формализ-ная) Ключевые слова — программирование, бюджетирование, графика, план действий

ШКОЛА ПОЗИЦИОНИРОВАНИЯ Девиз: «Только факты. . . » Подразумеваемая идея — анализ Реальная идея — расчеты Стратегия — запланированные родовые позиции (эк-кие, конк-ные), хитрые приемы Изменения — частичные, частые Руководство — чутко воспринимает анализ Организация — источник конкурентного преимущества Основное действующее лицо — аналитики Базовый процесс — аналитический, систематический, продуманный Стадия зарождения организации — оценка Форма организации — большая машина в отраслях массового пр-ва Ключевые слова — генерические (родовые) стратегии, стратегические группы, конкурентный анализ, бизнес-портфель, кривая опыта 59 Жизнь грозит нам бездной неприятностей, большая часть из которых, никогда не случится Александр Малахов

ШКОЛА ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА Девиз: «Скажите, кто ваш руководитель. . . » Подразумеваемая идея — предвидение Реальная идея — централизация Стратегия — личностный, уникальный взгляд (предвидение), поиск ниши Изменения — редкие, умеренные, революционные Руководство — доминирует, интуитивное Организация — податливая, простая Основное действующее лицо — лидер Базовый процесс — предвидение, интуитивный, предначертанный Стадия зарождения организации — зарождение, реструктуризация Форма организации — предпринимательская Ключевые слова — смелый ход, предвидение, озарение

КОГНИТИВНАЯ ШКОЛА Девиз: «Я вижу это, когда поверю в него» Подразумеваемая идея — фреймы Реальная идея — беспокойство или воображение Стратегия — интеллектуальный взгляд (индивидуальное понимание) Изменения — редкие Руководство — источник познания, пассивное или творческое Организация — играет второстепенную роль Основное действующее лицо — разум Базовый процесс — интеллектуальный, формируется «по ходу» Стадия зарождения организации — оригинальное понимание, переосмысление Форма организации — любая Ключевые слова — карта, фрейм, концепция, схема, восприятие, интерпретация, ограниченная рациональность

ШКОЛА ОБУЧЕНИЯ Девиз: «Без труда не вытащишь. . . » Подразумеваемая идея — обучение Реальная идея — игра (а не следование намеченному курсу) Стратегия — образцы и схемы действий, уникальная Изменения — непрерывные, постепенные или частичные Руководство — чуткое к обучению Организация — эклектическая, гибкая Основное действующее лицо — тот, кто учится (все, кто способны) Базовый процесс — формируется «по ходу» , неформальный, неорганиз-ный Стадия зарождения организации — развитие, выделение, особенно во время беспрецедентных изменений Форма организации — специально созданная, а также професс-ная Ключевые слова — приращение, неожиданная стратегия, поиск смысла, предпринимательство, риск, сторонник, стержневые компетенции

ШКОЛА ВЛАСТИ Девиз: «Ищите № 1» Подразумеваемая идея — овладение Реальная идея — тайное обладание (ни с кем не делиться) Стратегия — политические и кооперативные образцы, схемы действий Изменения — частые, частичные Руководство — слабое (микро), точно не установленное (макро) Организация — конфликтная, расчлененная, неуправляемая (микро), агрессивная, партнерская или контролирующая (макро) Основное действующее лицо — обеспеченные властью (микро), организация в целом (макро) Базовый процесс — конфликтный, агрессивный, неожиданный (микро), продуманный (макро) Стадия зарождения организации — политические проблемы, блокирование, постоянные изменения (микро), доминирование, сотрудничество (макро) Форма организации — любая Ключевые слова — сделка, конфликт, коалиция, заинтересованные группы, политическая игра, коллективная стратегия, деловая сеть, альянс

ШКОЛА КУЛЬТУРЫ Девиз: «Яблоко от яблони недалеко падает» Подразумеваемая идея — объединение Реальная идея — сохранение Стратегия — коллективная, перспективная, уникальная Изменения — редкие (сопровождающиеся идеологическим сопротивлением) Руководство — символическое Организация — нормативная, сплоченная Основное действующее лицо — коллектив Базовый процесс — идеологический, несвободный, коллективный, предначертанный Стадия зарождения организации — укрепление, инертность Форма организации — миссионерская, а также закоснелая машина Ключевые слова — ценности, убеждения, мифы, культура, идеология, символизм

ШКОЛА ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ Девиз: «Все относительно» Подразумеваемая идея — преодоление Реальная идея — уклонение от конфликтов Стратегия — особые позиции (в экологии популяции именуемые нишами) Изменения — редкие и существенные (экологии популяции), частичные (ситуационная теория) Руководство — бессильное Организация — уступчивая, простая Основное действующее лицо — «окружение» Базовый процесс — пассивный, продиктованный извне и потому неожиданный Стадия зарождения организации — зрелость, смерть Форма организации — машина (покорная) Ключевые слова — адаптация, эволюция, ситуационные факторы, отбор, сложность, ниша

ШКОЛА КОНФИГУРАЦИЙ Девиз: «Всему свое время» Подразумеваемая идея — интеграция, трансформация Реальная идея — классификация, игнорирующая несущественные различия, революции Стратегия — любая Изменения — редкие и революционные (между «переворотами» — постепенные) Руководство — проводник периодических изменений Организация — любая Основное действующее лицо — при трансформации прежде всего руководитель организации Базовый процесс — интеграционный, случайный, упорядоченный Стадия зарождения организации — основной упор на трансформации Форма организации — любая Ключевые слова — конфигурация, архетип, период, стадия, жизненный цикл, трансформация, революция, реструктуризация, восстановление

67 Что сегодня говорят о стратегии —

68 Что сегодня говорят о стратегии —

Инструменты стратегирования 5 сил Портера Конкурентный анализ Матрицы (BCG, Mc. Kinsey, аутсорсинга) Анализ внутренней среды (продукта, процессов, компетенций, коммуникаций и т. д. ) SWOT QFD Финмоделирование Отраслевой анализ Ключевые факторы успеха

ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ РАБОТЫ НАД СТРАТЕГИЕЙСи ст ема ст р ат е гич ескогоп лан и ро ван ия Ко н це п ци и комп ан и и Сист ема ко рп о рат и в н ы хп лан о в и от ч етов Ст рат е гич еско е уп р авле н ие Стратегич еский план (програм м а) в составе Ти п ов ст р ат е ги й и ст рат е ги ч ески х це ле й — по направления м бизнеса- на конкретных рынках Ст рат е гии п одси ст ем или п оли т и ки Пла ны о рга низа ц ио н но — т ехн ич ес к и хме ро п рия т и й по в ы по лне ни юс т р а т е г ий под с ис т ем Ма ркети н говые, Цен овые, Сбытовые, Ка д ровые, Прод ви жен и я , и т. д. Целевые планов ыепоказатели повыполнению О ТМ Целев ые планов ыепоказ атели пофункциональнымстратегиям(политикам ) Целевые планов ыепоказатели понаправления мд еятельностии по рынкам О тч еты о в ыполнении/отклонении отплана О тч еты овыполнении/отклонении отплана О тч ет овыполнении/отклонении отплана Анализотклонения отплановыхзад аний О пред елениекорпоратив нойстратегии О ценкасуществующихстратегическихальтернатив Ст р ат е ги ч ески й ан ализ АВСа н а л и з. SWOTа н а л и з Сцен а рн ыйа н а л и з Д ру ги ем етод ыа н а л и за . . . По рт фе ль н ы й ан али з СХЦи. СЗБ Д ру ги ем етод ы Кон курен тн ыйа н а л и з. Матри чн ыем етод ы Анализприменяемыхст рат егий Ана лизвн ут р е нне й с ре д ы Ан а л и зс тру ктур. Ан а л и зпроцес с ов Ан а л и зком м у н и ка ци й Д ру ги ем етод ыа н а л и за Ан а л и зква л и фи ка ци й. Ан а л и зс и с тем Корпорат ивная ст рат егия Выработкакорректирующихвозд ействий, форм улированиеновой стратегии Ана лиз вне шн е йс р е д ы Ан а л и зм а кросред ы игру пп вл и я н и я Ан а л и зкон курен тн ойс ред ы Ан а л и зотра с л и В ыя вл ен и ес тратег. гру пп Оцен какон курен тн ойпози ци и Д ру ги ем етод ыа н а л и за Пр ит я зан и ясобст ве н н и ко в Ц е ле в ы е. Роле вы е Vi si o n, M i ssi o n, Pu rp ose , е t c.

Анализ технологий http: // www. gartner. com/technology/home. jsp Бог дал человеку разум, но этот дар настолько невыносим, что человек создает целые индустрии, чтобы снизить бремя этого дара Марна Вишнякова Управляющий партнер PM TEAM

72 Форсайт http: //edu 2035. org /

ПЯТЬ СИЛ ПОРТЕРА Сила конкурентов (Много ли конкурентов? Насколько они быстры, инновационы, креативны? )Сила поставщиков. Много ли поставщиков? Могут ли поставщики диктовать условия? Готовы ли они сопрягать процессы с вами и вместе работать над ценностью? Барьеры входа в отрасль Сила товаров заменителей Сила покупателей Какие есть альтернативы потребления? Какие товары могут удовлетворить ту же потребность, но быстрее, лучше, дешевле? Каковы запросы покупателей? Что покупатели ожидают за эту цену? Как изменятся их требования при изменении цены? Каковы затраты для создания аналогичного производства/продукта? Каковы ограничения (законы, стандарты, патенты)? Каковы риски отрасли?

ВЫДЕЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ГРУПП Стратегическая группа представляет собой соперничающие предприятия, обладающие схожими конкурентными возможностями. Признаки стратегической группы (СГ): — Схожий ассортимент продукции / услуг — Ориентация на схожий сектор покупателя / потребителя — Незначительный разброс цен и характеристик товара / услуги — Схожие стратегии поведения на рынке — Близкие по величине доли рынка Методика выявления СГ: — Выбор важнейших характеристик (КФУ, размер фирмы, цена, качество, ассортимент, обслуживание, географические признаки и т. д. ) отрасли по конкурентам — Составление двухфакторных карт СГ по выбранным параметрам (КФУ 1 – КФУ 2, цена-качество, цена – обслуживание, и т. д. ) — Определение конкурентов, чьи характеристики ближе всех находятся к характеристикам предприятия – они и станут стратегической группой.

АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОВ Параметр сравнение Удельный вес Наша оценка Оценка конкурента 1 Мы хуже лучшего Мы лучше ближайше го Итого Приоритет баллы оценк а Баллы оценка Цена товара Своевременно сть доставки Количество рекламаций Количество вариантов продукта Количество вариантов сервиса Скорость переналадки процессов …. ИТОГО:

Возможности Opportunities Угрозы Threats Сильные стороны Strength СИВ СИУ Слабые стороны Weakness СЛВ СЛУМатрица SWOT — анализа Что делать Что исключить Как бороться Что изменять 76 Стратегия определяет не то, что мы делаем, а то что мы не делаем. Игорь Артамонов

SWOT – анализ: Профиль преимуществ АНАЛИЗИРУЕМЫЕ ФУНКЦИИ внутренние силы слабости МЕНЕДЖМЕНТА +1 -1 Производство Менеджмент Маркетинг Финансы Кадры

SWOT — анализ: внешняя среда (GETS) • Government – Правительство (налоги, льготы, ограничения деятельности, и т. д. ) • Economy – Экономика (рост / спад, инфляция, состояние отрасли, конкуренты, поставщики и т. д. ) • Technology – Технология (появление новых технологий, их доступность, соответствие современному уровню и т. д. ) • Society – Общество (общественное мнение о продукте, охране окружающей среды, социальные ожидания и т. д. )

Матрица принятия решений. В н е ш н и е ф а к т о р ы У гр о зы В о зм о ж н о с т и Сила Слабость Внутренние факторы Интенсивный рост Совместные предприятия Интеграция Стабильность Концентрация Поворот на 180° Отход Ликвидация. Совместные предприятия Интеграция Диверсификация

Поле конкурентной борьбы 80 ВИОЛЕНТ Поле конкурентной борьбы СТАНДАРТНЫЙ БИЗНЕС СПЕЦИАЛИЗИРОВАННЫ Й БИЗНЕСПАТИЕНТ КОММУТАНТ ЭКСПЛЕРЕНТ От латинского patio- дворик, средний и мелкий бизнес, «хитрые лисы», изворотливые компании, следующие за спросом. Высокая мобильность капитала, комплекс стандартных предложений и продуктов. Основная стратегия — комплексность функций. Крупный бизнес со стандартными продуктами, основная характеристика — объем, основная стратегия — снижение издержек, силовое подавление конкурентов. «Гордый лев» — развитие «Могучий слон» — бюрократизация «Неповоротливый бегемот» — коллапсвое Пионерный бизнес, очень рискованный. «Первые ласточки, фирмы-невидимки, мелкие фирмы с новыми подходами, венчуры. «Соединительный бизнес», локальный, семейный. Маленькие кафе, прачечные и т. д. , стратегия — комплексирование усилий, т. е. один человек выполняет 2 -3 функции. «Серые мыши» локальный приспособление к рынкам глобальный создание рынков «размытая» стратегия типично для российских предприятий. Плохая самоидентификация, наибольшее количество ошибок см. кривая Портера 1 -ая стратегическая альтернатива

Кривая Портера конкурентной борьбы 81 ПАТИЕНТВИОЛЕНТприбыльность, доходность и т. д. доля рынка Кривая Портера иллюстрирует типичные проблемы российских предприятий — при переходе от специализированных рынков к монополистическому положению существенно возрастают накладные расходы и уменьшается прибыльность бизнеса. Поэтому многие успешные предприятия в течение роста начинают «неожиданно» испытывать сложности с самофинансированием и нехватку оборотных средств. Кривая М. Портера Слабо дифференцированное «болото» специализация и дифференциалия рост доли рынка, стремление к монополистическому положению

Матрица Ансоффа. П р о д укт ы Н о вы е И м ею щ и еся Рынки Имеющиеся Новые 82 Глубокое проникновение на рынок Развитие рынка Развитие товара. Диверсификация 1 Старый товар — старый рынок 2 Старый товар — новый рынок 3 Новый товар — старый рынок 4 Новый товар — новый рынок Стратегия. Вероятность успешной реализации Расходы на реализацию 1. Глубокое внедрение на рынок 50%1 2. Развитие рынка 20%4 3. Развитие товара 33%8 4. Диверсификация 5%

Матрица The Boston Consulting Group $$$ доля на рынкебольшая малаянизкие вы сокие звезды знаки вопроса дойные коровы собакисредние по рынку средняя по ры нку т е м п ы р о с т а п р о д а ж

Портфельная модель Mc. Kinsey Шкала оценок: 9 -очень привлекательно. . . 0 — очень не привлекательно 84 ИТО ГО Крите рии привле кате льностирынка Раз ме р рынка Рост рынка Урове нь конкуре нции О тосите льнаяважность. О це нка из 9 — т ибаллов. Вз ве ше нная оце нка 0, 3 0, 4. . . 1, 0 9 4 , 5 7 2, 7 1, 8 0 4 , 5 ИТО ГО Крите рии силы биз не са Имид ж Прод уктивност ь Це на О тосите льнаяважност ь. О це нка из 9 — т ибаллов. Вз ве ш е нная оце нка 0, 3 0, 4. . . 1, 0 9 4 , 5 7 2, 7 1, 8 0 4 , 5 Селект ивное у правление Возмож ност ь инвест иций Возможност ь инвест иций Исчерпание потенциала Селект ивное у правление Исчерпание потенциала Возможност ь инвест иций Селект ивное у правление Низкая. Средняя. Высокая Низкая Средняя Высокая 9630 9 6 3 0 Сила бизнеса Привлекательност ь рынка

Выбор на основе влияющих факторов Мягкий (балльный) вариант Жесткий (критериальный) вариант 1 — не устраивает 2 -не очень устраивает 3 — устраивает на основе выполнения жестких установленных критериев 85 Фактор. Влияние фактора Весовой коэфф. Стратегия 1 Стратегия 2 Стратегия 3 Риск<25%0. 3111 Затраты< 25 млн 0. 5123 Время реализации < 1 года 0. 2321 Критерии. Стратегия 1 Стратегия 2 Стратегия 3 Период окупаемости < 5 лет даданет Сохранение внешнеэкономической направленности дадада

Критерии формулирования и оценки стратегии Ограничения при формулировании: • Размер приемлемого риска • Уровень наличия фактических ресурсов • Принципиальные навыки и способности фирмы • Отношения в рамках рабочих связей • Противодействие конкурентов Критерии оценки: • Дифференциация • Защищенность • Концентрация ресурсов • Опора на сильные стороны • Время и скорость • Простота и совместимость • Гибкость • Эффективность • Координация целей и средств • Использование неожиданных эффектов • Совместимость с культурой и традициями компании

Зарождение. Афера Детство. Детская смертность Давай-давай. Ловушка для руководителя Зрелость Преждевременнаястарость Неудачноепредпринимательство Расхождение Расцвет Стабильность Смерть Аристократия Ранняя Бюрократия Старение. Рост. Адизес Грейнер Зарождение. Афера Детство. Детская смертность Давай-давай. Ловушка для руководителя Зрелость. Преждевременнаястарость. Неудачноепредпринимательство. Расхождение Расцвет Стабильность Смерть Аристократия Ранняя Бюрократия Старение. Рост Зарождение. Афера Детство. Детская смертность Давай-давай. Ловушка для руководителя Зрелость. Преждевременнаястарость. Неудачноепредпринимательство. Расхождение Расцвет Стабильность Смерть Аристократия Ранняя Бюрократия Старение. Рост Совмещение теорий эволюционной школы THE DYNAMICS OF THE FIRM — IN SEARCH FOR A GENERAL MODEL RAGNAR AHLSTR ÖM SÖDERLING School of Business, Stockholm University and Center for Industrial Engineering and Development Эволюционная школа менеджмента

Количество персонала. Накопленный капитал Кризис идеи Кризис координации Реализация процессной полноты Кризис бюрократии Построение сети. Кризис контроля Управление Goodwill Реализация функциональной полноты. Кризис руководства Реализация идеи. Теория фазовых трансформаций бизнеса

Зоны повышенного внимания организационного развития Время. БИ Ф Пр Ст Gw. Эффективность Компетенции, необходимые бизнес-системе Компетенции бизнес-систе мы. Компетенции на аутсорсинге. Наиболее опасная и болезненная зона развития, характерная устойчивым общим снижением эффективности предприятия. Общее снижение эффективности вызвано, в том числе чрезмерным ростом компетенций, производящих работы и коммуникации, не являющиеся необходимыми для достижения целей предприятия

Выделение лидеров. Начало структурного строительства 3 -7 10 -12 20 -25 60 -70 300 -400 700 -850 1600 -1750 Время. БИ Ф Пр Ст Gw. Стиль руководства. Демократическая структура Функциональная структура. Коммуникационно-ин формационные центры Дивизиональная структура Концерн. Проектное управления Советы, SBU Стратегический холдинг Сети. Партнерства. Базовые типы организационных структур авторитарныйдемократический

Бизнес-модели Способы получения денег от потребителей: • BROADCASTING – оплачивается доступ к получателям продукта/услуги (телевидение, глянцевые журналы, социальные сети) • PAY for PRODUCT – оплачивается сам продукт (продукты питания) • PAY for SERVISES – оплачиваются услуги, сопровождающие базовый продукт • PAY for TIME – оплачивается время пользования продуктом • PAY for RAPUTATION – оплачивается статус, престиж • PAY for DISCOUNT – оплачивается дешевизна, отказ от лишних функций • FREEMIUM – оплачиваются отдельные услуги или ускоренное получение услуг Варианты оплаты • Платить потребитель – я использую = я плачу • Платит пользователь – я использую = кто-то платит за меня (например: родители) • Платит третий (получающий иную выгоду) – я использую = кто-то платит за меня (например: медицина, образование)

Canvas Бизнес-модель А. Остервальдера —

Canvas Бизнес-модель А. Остервальдера — 2 93 Искусство управления — удерживать балансы. Практика бизнеса: пока не попробуешь — не узнаешь. Наталья Колобова Консультант по управлению

Canvas Бизнес-модель А. Остервальдера — 3 Товары и услуги — это перечень того, что вы предлагаете. Факторы помощи – это описание того, как именно ваши товары и услуги помогают потребителям справляться с конкретными проблемами. Факторы выгоды – это описание того, какую выгоду дают потребителю ваши товары и услуги Задачи потребителя – это то, что потребители хотят осуществить в своей профессиональной или личной жизни. Например, ездить на работу. Проблемы потребителя – это всё, что волнует потребителя до, во время и после выполнения задачи или просто мешает ее выполнить. Выгода – это результаты и преимущества, которые желает получить потребитель

Бизнес-модель Захмана

Модель: Матрица НТИ

Модель: Матрица НТИ – пример работы

Организация управления: Единство целей – процессов — структуры

Декомпозиция целей и задач: правило 1 2 3 1. 1 1. 2 1. 3 2. 1 2. 2 2. 3 3. 2 3. 33. 1 Детализация целей осуществляется сверху — вниз Для каждой цели верхнего уровня приводятся в соответствие цели следующего уровня Достижение всех целей нижнего уровня гарантирует реализацию общей цели уровня выше Нет «пустых» целей Нет «забытых» целей Нет целей служащих достижению иных, кроме требуемой цели верхнего уровня

В 95% случаях это ВСЁ, что топ-менеджеры и «лучшие специалисты» компании способны нарисовать в ответ на вопрос об «образе будущего» На примере 2 из многих стратсессий. Здесь все сотрудники компании на пляже: лежат и ничего не делают. Здесь сыпяться деньги (как правило просто с неба, в редких случаях из «машинки» , символизирующей бизнес компании) Здесь или Земля или Луна или звезды – в общем символ того, что «космические корабли бороздят просторы вселенной» Солнце Море Пальмы Символы успеха и богатой жизни «образ будущего» и топ-менеджеры

Планирование. Бюджетирование Plan is nothing, planing are everything. (Д. Эйзенхауер)

План и планирование 102 Стратегическое планирование – расчет производственной программы Компании при возможности изменения ее потенциала Планирование тактическое – расчет производственной программы Компании при условии неизменности ее потенциала Экономический потенциал, совокупная способность Компании производить продукцию, осуществлять капитальное строительство, перевозки грузов, оказывать услуги в определённый исторический момент Основные элементы потенциала Компании: — доля рынка — производственные мощности — трудовые ресурсы — технологии — система управления. План – набор событий, которые, как надеется менеджмент Компании, будут иметь место в будущем Планирование – фиксация плана в формах и показателях деятельности Компании и ее подразделений

Структура планирования СМЫСЛОВАЯ ИЕРАРХИЯ ВРЕМЕННАЯ ИЕРАРХИЯ ОБЪЕКТНАЯ ИЕРАРХИЯ ПРОЦЕССНАЯ ИЕРАРХИЯ Стратегическое планирование Долгосрочное планирование Планирование деятельности Компании Планирование создания ценности Тактическое планирование Среднесрочное планирование Планирование деятельности бизнес-единицы Планирование исполнения процессов Производственное планирование Краткосрочное планирование Планирование деятельности производственной единицы Планирование исполнения операций

Два способа планировать: ex-post и zero-based Было Сталоex-post zero-based Когда: Регулярная, повторяющаяся деятельность, стабильная среда Когда: Проекты, Новая деятельность, Высокая неопределенность цель перечень задач состав работ 104 У хорошего менеджера всегда должен быть запасной план. Иван Сухенко Executive Director в ТД СТАЙЛМАКС

РЕСУРСНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ Ресурсный пул ВИД РЕСУРСА КОЛИЧЕСТВО ОПИСАНИЕ Люди Сырье и материалы Энергия Информация Технология Оборудование Финансы Коммуникации Является ли время ресурсом? Все ли ресурсы являются конечными? Какие ресурсы можно заменить? А какие – нет?

Планирование и бюджетирование Работы Доходы Расходы Что делаем? Кто делает? Как делает? Чем делает? Когда поступают? Как поступают? Когда возникают? Как возникают? Важность, срочность? Натуральные показатели Финансовые показатели Фокус внимания: Целесообразность Фокус внимания: Регулярность з а т е м п о т о м с н а ч а л а

Организация. Координация. Делегирование Принципы координации Алгоритм постановки задач Правила делегирования Диспетчеризация и маршрутизация 1071. Надеется на то, что ваше распоряжение будет исполнено — бессмысленно, верить в организаторские способности других людей — опасно. 2. Любое ваше распоряжение, которое можно истолковать иначе, чем вы задумали — будет истолковано иначе. Фантазия людей в истолковании распоряжений — безгранична. Дмитрий Сизонов

Координация и организация работ Виды активности Расстановка приоритетов в решении задач Распределение работ между сотрудниками (распределение ресурсов 0 Передача необходимой информации Поддержание информационного единства (полноты) Согласование последовательности и зависимостей в выполнении работ Определение прав доступа к ресурсам общего пользования Координация по. Г. Минцбергу: взаимное регулирование; непосредственный контроль; стандартизация процесса; стандартизация выходов; стандартизация навыков; стандартизация норм.

Матрица распределения функций № п/п Функции Руководитель Начальник Сотрудник Разработка и реализация бизнес проектов и инвестиционных программ 1 Сбор и анализ информации по проектам 2 Организация разработки ТЭО проектов 3 Планирование проектов 4 Организация привлечения ресурсов на реализацию проектов 5 Координация и контроль хода работ по проектам У – утверждает, К – контролирует, Г – готовит, И — исполняет 109 «Если хочешь сделать хорошо, сделай это сам» и «Делегируй или умри» Мария Тучина РВК

110 АЛГОРИТМ ПОСТАНОВКИ ЗАДАЧ Выбор и формулирование задачи Выбор исполнителя Постановка задачи и согласование с исполнителем Поддержка и контроль Обсуждение результата и обратная связь • Оценить, что необходимо передать и какие задачи поставить сотрудникам • Сформулировать задачу по SMART • Оценить, имеющийся у исполнителя потенциал и мотивацию • учесть возможность развития и/ или стимулирования для сотрудника и наличие времени • Четко описать желаемый результат и удостовериться, что задача понята правильно • Обозначить рамки полномочий и обсудить ресурсы • Договориться о процедурах и критериях контроля • Обеспечить необходимые взаимодействия, информировать кого необходимо • Соблюдать договоренности о частоте контроля и критериях оценки • Интересоваться продвижением к решению задачи • Предлагать помощь и выражать моральную поддержку • Не просто проверить результат, а обсудить его с исполнителем • Узнать мнение исполнителя и его выводы • Высказать качественную обратную связь – что конкретно хорошо, а над чем надо работать

ЦА • поручение в рамках уже имеющихся функций • передача дополнительных функций /перераспределение функций в подразделении • разовые задачи, в рамках делегирования части функций руководителя • организация «команды единомышленников» и жизнедеятельности подразделения 111 СИТУАЦИИ, КОГДА НАДО СТАВИТЬ ЗАДАЧУ Д Е Л Е Г И Р О В А Н И Е

ФОРМУЛИРОВКА ЗАДАЧИ: smart • Specific — быть конкретными , т. е. необходимо, чтобы цель была четко сформулирована; Измеримость означает, что указаны: • измеритель — формула или методика, по которой будет производиться расчет, и • целевое значение ( целевой показатель ), т. е. значение измерителя в «точке достижения цели» , а так же • критерий успеха — допустимое отклонение от целевого показателя, при котором целевое состояние хотя не будет достигнуто, но оно будет признано успешным (достаточным) • Способы и инструменты измерения. S • Time-bound — иметь четкие временные границы , т. е. должно быть известно время, в течение которого цели являются актуальными. • Measurable — быть измеримыми , т. е. должна быть возможность оценить степень достижения цели; • Appropriate — быть уместными и соответствовать ситуации, т. е. цели должны соответствовать ресурсам и их возможностям; • Realistic — быть реалистичными , т. е. должна существовать потенциальная возможность достижения целей; AM TR

ФОРМУЛИРОВКА ЗАДАЧИ: оптимизационная задача состоит в нахождении наилучшего результата по заданному критерию, в рамках заданных ограничений. 1. Показатель 2. Целевая активность: максимизация, минимизация, поддержание 3. Единица измерения 4. Ограничения: Место, Время, Ресурсы, Риски, Прочие требования 5. Способ (метод) и периодичность измерения (расчет) = d -> min = d -> max = 0 -> const

114 ПРОВЕРКА НА ПОЛНОТУ ПОСТАВЛЕННОЙ ЗАДАЧИ Наличие одного исполнителя Наличие ресурсов и механизмов Наличие инструкции Наличие точки контроля Наличие четко определяемого начала/конца (фиксация состояния объекта управления) Технологическое единство

Диспетчеризация. Маршрутизация Диспетчеризация — централизация оперативного контроля и координация управления производственными процессами с целью обеспечения согласованной работы отдельных звеньев предприятия или группы предприятий для достижения наивысших технико-экономических показателей, выполнения графиков работ и производственной программы. Диспетчеризация направлена на обеспечение равномерности загрузки всех звеньев предприятия, непрерывности, ритмичности и экономичности выполнения всех процессов основного производственного цикла, бесперебойной работы вспомогательных и обслуживающих участков. Требования к доступности – влияет на размер/количество объектов под управлением и величину простоя Длительность маршрута — влияет на количество объектов под управлением Требованиях индивидуальности/универсальности – влияет на загрузку, количество объектов под управлением, совокупные затраты на приобретение, содержание и ликвидацию Требуемое время. Кратчайшее время Целевое параметр: точность поставки Ограничение: количество единиц ресурса. Целевой параметр: время Ограничения: система препятствий, простои. Кратчайшие расстояние Целевой параметр: расстояние Ограничения: транспортная сетьм а р ш р ут и за ц и я

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЯ — это право принимать решения по определенному кругу вопросов. — ограниченное право, официально предоставленное кому-либо на совершение чего-либо посредством использования предоставленных ресурсов. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ – это субъективная обязанность отвечать за поступки и действия, а также их последствия. – определенный уровень негативных последствий, в случае невыполнения требований и обязательств. РЕСУРС – это количественная или качественная мера возможности выполнения какой-либо деятельности; – условия, позволяющие с помощью определенных усилий, преобразований получить желаемый результат. Линейные полномочия Штабные Функциональные (экспертиза ) Решение сложной задачи поручайте ленивому сотруднику — он найдет более легкий путь. /Закон Хлейда/

Алгоритм делегирования: • Выбор и формулирование задачи • Выбор исполнителя • Трансляция задачи и согласование с исполнителем действий (предварительный контроль) • Поддержка и контроль (промежуточный и итоговый) • Обсуждение результата и обратная связь. Разделение задач на: • «Можно делегировать» • «Нельзя делегировать» Что делегируем: • Экспертность • Технические задачи • Рутину • НЕ важные коммуникации Проблемы делегирования Инструменты делегирования Место делегирования (Куда? ) Делегирование Адресаты: • Контрагенты • Сотрудники, подчиненные • Другие подразделения • Руководство (эскалация, обратное делегирование)Поведение (Как реагируем): • Принять и сделать • Принять — передать • Передать и проконтролировать • Не принять — вернуть. ДЕЛЕГИРОВАНИЕ

Оценивает риск (возможен ущерб качеству, работа может быть не выполнена, поэтому важные дела лучше руководителю выполнять самому) Передает полномочия способным людям Добивается общего ясного понимания целей Регулярно проводит консультирование, чтобы контролировать процесс выполнения задания и оказывать своевременную помощь подчиненному. Эффективность передачи полномочий возрастает, если менеджер: ДЕЛЕГИРОВАНИЕ 118 Если вам поставлена задача и к определенному сроку она не исполнена, при этом вы не обращались к руководителю за дополнительными ресурсами — вы не справились с задачей по своей вине Галина Малкова Директор по персоналу Моспаркинг

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ: «Идеальное» место Признаки: Достаточный кругозор – возможность прогнозировать последствия принятого решения Возможность отобрать и рассмотреть все варианты решения Возможность контроля результатов (последствий принятого решения) Наличие необходимых и достаточных ресурсов Выше по лестнице управления – потеря времени на изучение ситуации, сбор информации, недостаточное внимание к деталям Полномочия направляются в МЕСТО наличия необходимой и достаточной информации Ниже по лестнице управления – недостаток квалификации, ресурсов, понимания ситуации 119 Не бойтесь говорить о проблемах: если вы спрячетесь — мы провалим участок, если вы придете ко мне при первых признаках жопы — всё поправимо. Татьяна Попова Юристконсульт ООО Сейлс

1. Потенциал что есть для исполнения 2. Возможность роста (мотивации / стимулирования) 3. Предпочитаемая роль (эмоциональный комфорт) 4. Наличие времени S (Specific) описанная – что в итоге M (Measurable) измеряемая – сколько, какое A (Achievable) реализуемая – какими ресурсами и процессами R ( Relevant) актуальная – зачем сейчас, зачем нам и компании T (Time bound) временные рамки – «min –max» времени Понятность • Что надо сделать, описание задачи • К какому сроку (на 20 % раньше от реального срока) • Обозначаем итоговую и промежуточные точки контроля. • Как будут оценивать, по каким критериям (количество, качество)ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ ИСПОЛНИТЕЛЮ Актуальность • Зачем это надо делать — с точки зрения подразделения (организации), плюс что «за это будет» (хорошего) — с точки зрения исполнителя Реализуемость • Наличие ресурсов, обеспечение взаимодействия • Как можно использовать имеющиеся ресурсы и где брать недостающие Любой приказ, который может быть неправильно понят, понимается неправильно. /Армейская аксиома/

Контроль и корректировки Предварительный Промежуточный Итоговый Внеплановый 121 Никто не знает, никто не прав Даниил Мазуровский Руководитель Представительства в Уральском федеральном округе в АСИ

Необходимый и достаточный контроль Контроль качества исполнения – проверка соблюдались ли установленные правила и стандарты работы и анализ причин отклонения, Контроль затрат – проверка было ли использовано для решения задачи не более, чем выделенное количество ресурсов и анализ причин отклонения Контроль результатов – проверка получен ли необходимый «продукт» в требуемом количестве с необходимым качеством в требуемый срок

Контроль: оперативный контроль Наблюдение Электронная фиксация отклонений По факту отклонения Старший менеджер Руководитель Проверка работы Отметка в отчетности Обязательная внешняя. Способы Периодичность Контролер Действие Типы отчетности Внешний агент Кадровое решение. По рекламациям Регулярная Обязательная внутренняя Для собственных нужд. Работа Результат работы. Объект контроля Межоперационн ые промежутки

Контроль: рекламации Внешний контрагент Внутреннее подразделение «Голая» критика Указание на отклонение Отказ Внутренний разбор Отклонение Указание сотруднику Полезность. Источник Полезность Реакция Результат Восприятие Предложение к изменению Совместный разбор Изменение процесса

Мониторинг по показателям (включая КИПи. А) Контрольные листы (протоколы совещаний) Опросники Бланки контроля – лист, прикрепляемый к документу, в котором отмечается прохождение документа по инстанциям (в СЭД так же) Красная черта – подчеркивание заголовка в документе (или иные способы выделения), отражающая срочность его исполнения Журналы входящей/исходящей корреспонденции (отметки о движении документа, в т. ч. внутренние) Сводная справка по исполнению – периодическая (еженедельная) рассылка с указанием количества исполненных/неисполненных поручений Лист согласований – с указанием количества «возвратов» Сквозная кодификация документов по одной задаче. ИСПОЛНИТЕЛЬНАЯ ДИСЦИПЛИНА (ПРОМЕЖУТОЧНЫЙ КОНТРОЛЬ) ИСПОЛНЯЕТСЯ НЕ БОЛЕЕ 50% ПОРУЧЕНИЙ. (ИЗ ОПЫТА)

ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ КОНСТРУКТИВНОГО И СТИМУЛИРУЮЩЕГО КОНТРОЛЯ Операция должна немедленно останавливаться в случае ошибки Ошибку никогда нельзя принимать на «вход» в процесс Совершить ошибку не равно быть наказанным Ошибка — это повод улучшить свою работу Контролировать «по факту» хуже, чем поддерживать «во время» Можно 100 % контролировать отдельные вопросы или чуть-чуть контролировать всё — на 100 % контролировать всё невозможно Трудозатраты (время, объем) на контроль не должны превышать трудозатрат на выполнение работы Указание на ошибку должно сопровождаться указанием на способы её исправления Изменение ситуации важнее поиска виновного Применяется в lean, BPM, SCM и других инструментах

Коммуникация 127 Управление — реализованная коммуникация Анастасия Белолуцкая Руководитель проектов Института проблем образовательной политики Эврика

ВЕКТОРЫ КОММУНИКАЦИЙ

ВЕКТОРЫ КОММУНИКАЦИЙруководящиеотчетные информа- ционные сопровождающие задачи документированные и недокументированные формализованные и неформализованные регулярные и нерегулярные рабочие и неформальные структурированные в произвольной форме в рамках процессов, в рамках рабочих процедур Наиболее важным в коммуникациях является обратная связь Проблемы: объем данных, единство понимания, шумы и фильтры 129 Мы никогда не знаем точно, что именно знают и могут наши люди. слушайте своих людей, особенно при решении новых задач, даже если думаете, что видите людей насквозь Инга Лев Бизнес-модератор

Поручение Запрос Отчетность Мотивационная беседа и получение обратной связи Информирование очные Беседа 1 Руководитель + 1 сотрудник Общение в группе, где N участников Обращение 1 Руководитель + N Сотрудников опосредов анные Письма бумажные Электронная почта 1 Руководитель + 1 сотрудник 1 Руководитель + N Сотрудников. Телефон, Скайп Телеконференции Доступные варианты чатов и мессенджеров Системы электронного документооборота. Формы коммуникации делятся на очные и опосредованные. Главное отличие и преимущество очных – это возможность получить представление обо всех реакциях со стороны других участников взаимодействия. Опосредованные же формы зависимы от качестве средств связи (телефон и скайп) и времени ознакомления с посланием (почта, бумажная и электронная), что ограничивает использования их для таких видов коммуникации, как мотивационная беседа и получение обратной связи. ФОРМЫ КОММУНИКАЦИЙ

Тип деловой встречи Выбор участников Эффективное сообщение Максимально широкий круг участников Эффективное обсуждение Только те, кто причастен к принятию решения, не более 7 человек Эффективный мозговой штурм Не более 7 участников. Участники наделяются равными статусами, кроме модератора Эффективные переговоры Спикеры + помощники. ОРГАНИЗАЦИЯ КОММУНИКАЦИЙ Правило: одна деловая встреча — один тип. 1311. Определи в чем твоя игра и играй ее, не ввязывайся в чужие. 2. Хвали за глаза, ругай тет-а-тет. 3. Не поправляй другого, если это не входит в твои обязанности или тебя не попросили об этом прямо, дай другому возможность получить свой опыт Андрей Силинг Заместитель директора направления «Молодые профессионалы» АСИ

Н Р АСХЕМА для ГРУППОВОГО ОБСУЖДЕНИЯ НАБЛЮДАТЕЛЬ — Фиксирует аргументы сторон — Отслеживает соблюдение рамок обсуждения — Выступает медиатором и/или арбитром — Отслеживает эмоциональный фон АКТОР Сторона начинающая коммуникацию — Формулирует предмет обсуждения — Обозначает рамку «интереса» — Выдвигает требований и цели РЕАКТОР Сторон реагирующая в коммуникации — Формулирует фокус обсуждения — Обозначает рамку «ресурсов» (возможностей) — Приводит факты и аргументы Три состояния человека: — Деятельность — Рефлексия — Наблюдение Сочетать эти состояния одновременно крайне трудно Важно! Уметь переходить/переключаться между состояниями

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ШУМЫ Невербальная информация Речь. Данные Кодировка Передача Раскодирование Малые потери Средние потери Высокие потери Причины потерь Ценности Образование Опыт Смысл и значение слов Настроение Технические помехи Использование цифр Использование разных каналов передачи (сказать, написать, показать) Использование полных предложений (подлежащее и сказуемое) — Проверка единства терминологии SMART и оптимизационные задачи Структурировать информацию (таблицы, схемы, графики) Обратная связь Соответствие жестов и слов Письменная фиксация. Снижение потерь информации

Организационная структура и оргпроектирование

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ: ОРГАНИЗАЦИЯ Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии): • принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему; • принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии; • принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; • принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач; • принцип обезличенности выполнения работниками своих функций; • принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями. Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической, бюрократической или функциональной структуры.

ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА — 1 136 Эффект голого короля в менеджменте: чем выше руководитель, тем больше он нуждается в обратной связи от своих подчиненных и тем меньше ее получает. Илья Костенчук ОГК-1″ К О Л О Д Е Ц » У Р О В Е Н Ь 1 У Р О В Е Н Ь 2 У Р О В Е Н Ь 3 Р А Б О Т Н И К Н А Ч А Л Ь Н И К О Т Д Е Л А Н А Ч А Л Ь Н И К С Л У Ж Б Ы З А М Е С Т И Т Е Л Ь П О М А Р К Е Т И Н Г У Р А Б О Т Н И К Н А Ч А Л Ь Н И К О Т Д Е Л А Н А Ч А Л Ь Н И К С Л У Ж Б Ы З А М Е С Т И Т Е Л Ь П О П Р О И З В О Д С Т В У Р А Б О Т Н И К Н А Ч А Л Ь Н И К О Т Д Е Л А Н А Ч А Л Ь Н И К С Л У Ж Б Ы З А М Е С Т И Т Е Л Ь П О Ф И Н А Н С А М Р А Б О Т Н И К Н А Ч А Л Ь Н И К О Т Д Е Л А Н А Ч А Л Ь Н И К С Л У Ж Б Ы З А М Е С Т И Т Е Л Ь П О П Е Р С О Н А Л У Р А Б О Т Н И К Н А Ч А Л Ь Н И К О Т Д Е Л А Н А Ч А Л Ь Н И К С Л У Ж Б Ы З А М Е С Т И Т Е Л Ь П О Н И О К Р Р У К О В О Д И Т Е Л Ь

К преимуществам функциональных структур можно отнести: • четкая система взаимных связей внутри функций и в соответствующих им подразделениях; • четкая система единоначалия; • ясно выраженная ответственность; • быстрая реакция исполнительных функциональных подразделений на прямые указания вышестоящих. Недостатки функциональной структуры: • в работе руководителей всех уровней оперативные проблемы ( «текучка» ) доминирует над стратегическими; • слабые горизонтальные связи между функциональными подразделениями порождают волокиту и перекладывание ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений; • малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации; • критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом разные, и часто взаимоисключающие; • большое число «этажей» или уровней управления; • перегрузка управленцев верхнего уровня; • повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев. ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА —

ПРОЦЕССНАЯ СТРУКТУРА — 1 В начале 190 -х годов Анри Файоль разработал концепцию процессного управления – осуществление деятельности в соответствии с поставленными задачами «…путем получения оптимального преимущества из всех доступных ресурсов» . Процессные системы строятся на базе нескольких принципов: • Принцип объединения процедур. Выполнявшиеся различными сотрудниками операции интегрируются в одну, то есть происходит горизонтальное сжатие процесса. • Принцип самостоятельности выбора. Исполнители принимают самостоятельные решения и несут ответственность за получение заданного результата деятельности. • Принцип неразрывной последовательности. Шаги процесса выполняются в естественном порядке. Работа выполняется в том месте, где это целесообразно. • Принцип горизонтального контроля. Качество результата проверяется его потребителем – следующим элементом процессной цепочки. • Принцип системности (целостности) управления. Управления издержками по месту их возникновения. • Принцип «хозяина» процесса. «Уполномоченный» менеджер обеспечивает единую точку контакта. «Уполномоченный» менеджер играет роль буфера между сложным процессом и заказчиком. Он ведет себя с заказчиком так, как если бы был ответственным за весь процесс. • Принцип смешанного централизованно-децентрализованного управления. Современные технологии дают возможность компаниям действовать полностью автономно на уровне подразделений, сохраняя при этом возможность пользоваться централизованными данными.

ПРОЦЕССНАЯ СТРУКТУРА — 2 139 Мы строили систему управления, а биг-боссу нужна была система власти Виталий Елиферов Директор департамента управленческого консалтинга в компании «ФОРС — Центр разработки» М А Р К Е Т О Л О Г Т Е Х Н О Л О Г П Р О И З В О Д С Т В Е Н Н А Я Б Р И Г А Д А Х О З Я И Н П Р О Ц Е С С А М А Р К Е Т О Л О Г Э К О Н О М И С Т Ф И Н А Н С И С Т У Ч Е Т Ч И К Х О З Я И Н П Р О Ц Е С С А К Л А Д О В Щ И К Г Р У З Ч И К В О Д И Т Е Л Ь Э К С П Е Д И Т О Р Ю Р И С Т Х О З Я И Н П Р О Ц Е С С А Б У Х Г А Л Т Е Р К У Р Ъ Е Р К Л И Е Н Т — М Е Н Е Д Ж Е Р Х О З Я И Н П Р О Ц Е С С А Р У К О В О Д И Т Е Л Ь

К преимуществам процессных структур можно отнести: • четкая система взаимных связей внутри процессов и в соответствующих им подразделениях; • четкая система единоначалия; • наделение сотрудников большими полномочиями приводит к значительному повышению их отдачи; • быстрая реакция подразделений на изменение внешних условий; • в работе руководителей стратегические проблемы доминирует над оперативными; • критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом согласованны и сонаправленны. Недостатки процессной структуры –это: • повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств рядовых работников и исполнителей. • управление смешанными в функциональном смысле командами – более сложная задача, нежели управление функциональными подразделениями. ПРОЦЕССНАЯ СТРУКТУРА —

Смешанные структуры совмещают принципы построения функциональных и процессных систем. В этих структурах существуют жестко регламентированные процессы, находящиеся под управлением менеджера процесса. При этом деятельность осуществляется работниками, находящимися в оперативном подчинении менеджера процесса и в административном подчинении руководителя, находящегося в функциональном «колодце» МАТРИЧНАЯ СТРУКТУРА — 1 141″ К О Л О Д Е Ц » У Р О В Е Н Ь 1 У Р О В Е Н Ь 2 У Р О В Е Н Ь 3 П Р О Ц Е С С М Е Н Е Д Ж Е Р П Р О Ц Е С С А Н А Ч А Л Ь Н И К З А М Е С Т И Т Е Л Ь Р А Б О Т Н И К Н А Ч А Л Ь Н И К О Т Д Е Л А Н А Ч А Л Ь Н И К С Л У Ж Б Ы З А М Е С Т И Т Е Л Ь П О М А Р К Е Т И Н Г У Р А Б О Т Н И К Н А Ч А Л Ь Н И К О Т Д Е Л А Н А Ч А Л Ь Н И К С Л У Ж Б Ы З А М Е С Т И Т Е Л Ь П О П Р О И З В О Д С Т В У Р А Б О Т Н И К Н А Ч А Л Ь Н И К О Т Д Е Л А Н А Ч А Л Ь Н И К С Л У Ж Б Ы З А М Е С Т И Т Е Л Ь П О Ф И Н А Н С А М Р А Б О Т Н И К Н А Ч А Л Ь Н И К О Т Д Е Л А Н А Ч А Л Ь Н И К С Л У Ж Б Ы З А М Е С Т И Т Е Л Ь П О П Е Р С О Н А Л У Р А Б О Т Н И К Н А Ч А Л Ь Н И К О Т Д Е Л А Н А Ч А Л Ь Н И К С Л У Ж Б Ы З А М Е С Т И Т Е Л Ь П О Н И О К Р Р У К О В О Д И Т Е Л Ь

Доходность, диверсификация и оргструктура Доходность Диверсификация ? Дивизиональная организация Функциональная организация. Не выделяется какая-либо структура

Смена типов организационных структур при изменении масштабов бизнеса Кол-во продуктов Кол-во предприятий. Функциональная Стратегический холдинг Финансовый холдинг Конгломерат Матричная (проектная) Дивизиональная Функциональная с продуктовыми группами

Смена форм холдингов в зависимости от масштабов корпорации Кол-во продуктов Кол-во предприятий. Стратегический холдинг без юридической самостоятельности Финансовый холдинг Совет Директоров по дивизиональному признаку Совет Директоров по функциональному признаку Стратегический холдинг с юридической самостоятельностью 1441. «Есть две формы влияния на людей в организации — менеджмент и манипулирование. Менеджмент мы применяем тогда, когда собираемся играть открыто». 2. «Высший уровень зрелости менеджмента — когда императив доверия в компании заменяет императив принуждения, а контроль в значительной мере трансформируется в самоконтроль» Константин Редченко Партнер Nexia DK Аудиторы и консультанты

Модель для орг. дизайна и проектирования деятельности Безопасность (оглядка)Исследования и разработки (взгляд вперед) Взаимодействие с внешней средой (доходы) Обеспечение ресурсами (расходы) Развитие компетенций (качество)Социальная ответственность (стабильность) Пример 2: В плоскости Безопасность/Соц. ответственность – Охрана труда. Пример 1: В плоскости Исследования и разработки/Обеспечение доходов – Новые продукты Пример 3: В осях Безопасность/Обеспечение ресурсами/Соц. ответственность — Экология

Общая схема участников управления холдинговой компанией Основным объектом управления на уровне холдинга является СЕГМЕНТ РЫНКА Акционеры А Б В Корпоративный центр Бизнес единицы Производственные единицы Сервисные подразделения Рынки (сегменты рынков)

Для каждого уровня иерархии бизнеса – свои особенные ЗАДАЧИ, ОБЪЕКТЫ и ПРИНЦИПЫ управления. А Б В • Управление капиталом акционеров • Управление портфелем сегментов • Межотраслевое перераспределение ресурсов • Управление производственной сетью • Управление бизнес-процессами • Внутрисетевое перераспределение • Управление производственными объектами и процессами • Использование выделенных ресурсов. Иерархия задач управления

Основные элементы управления при проектировании холдинга Роли – отношение высшего управления к низшему: уровень доверия, делегирования и развития коммуникаций Процессы – регулярная деятельность, направленная на создание ценности (продукта) для потребителя Функции управления – деятельность, обеспечивающая целенаправленную работу бизнес-системы Планирование. Финансовый инвестор Стратегический архитектор Стратегический контролер Оператор Организация Мотивация и развитие Контроль Координация. Выработка согласованных условий деятельности (стратегия) Создание и совершенствование продуктов (проектирование и дизайн) Продажи и продвижение Производство (выполнение СМР) Воспроизводство ресурсов (снабжение) Воспроизводство оборудования, машин и механизмов, объектов инфраструктуры (ремонты и эксплуатация Воспроизводство компетенций (управление персоналом) Управление капиталом Конкретный профиль УК создают комбинация: выбранной роли, выполняемых в отношении ДЗО функций и централизованных в УК процессов

Процессы, выполняемые холдингом Процессы : — Управление капиталом. Планирование Финансовый инвестор Стратегический архитектор Стратегический контролер Оператор Организация Мотивация и развитие Контроль. Координация Процессы : — Выработка согласованных условий деятельности — Управление капиталом — (Создание и совершенствова ние продуктов) Процессы : — Выработка согласованных условий деятельности — Управление капиталом — Создание и совершенствован ие продуктов — Продажи — Воспроизводство компетенций Процессы : — Выработка согласованных условий деятельности — Управление капиталом — Создание и совершенствование продуктов — Продажи — Воспроизводство компетенций — Производство — Воспроизводство ресурсов Mc. Kinsey

Выработка согласованных условий деятельности Управление капиталом Продвижение и продажи Воспроизводство ресурсов Воспроизводство ПТО и ОИТИ Воспроизводство компетенций Производство Создание и совершенствование продуктов Собрание акционеров. Управляющая компания Дочерние и зависимые общества. Варианты холдингов по процессному признаку: Конгломерат

Собрание акционеров Банк. Выработка согласованных условий деятельности Управление капиталом Продвижение и продажи Воспроизводство ресурсов Воспроизводство оборудования и инфраструктуры Воспроизводство компетенций Производство. Создание и совершенствование продуктов. Варианты холдингов по процессному признаку: Финансовый холдинг Управляющая компания Дочерние и зависимые общества

Собрание акционеров Банк. Выработка согласованных условий деятельности Управление капиталом Продвижение и продажи Воспроизводство ресурсов Воспроизводство оборудования и инфраструктуры Воспроизводство компетенций Производство. Создание и совершенствование продуктов Исследования и разработки. Варианты холдингов по процессному признаку: Централизация управления продуктом Управляющая компания Дочерние и зависимые общества

+ централизованное снабжение + торговый дом Собрание акционеров Банк Торговый дом. Выработка согласованных условий деятельности Управление капиталом Продвижение и продажи Воспроизводство ресурсов Воспроизводство оборудования и инфраструктуры Воспроизводство компетенций Производство. Создание и совершенствование продуктов Исследования и разработки. Варианты холдингов по процессному признаку: Финансово-промышленная группа Управляющая компания Дочерние и зависимые общества

+ централизованное снабжение+ торговый дом + выделенное / централизованное обслуживание и сервис Собрание акционеров Банк Торговый дом. Выработка согласованных условий деятельности Управление капиталом Продвижение и продажи Воспроизводство ресурсов Воспроизводство оборудования и инфраструктуры Воспроизводство компетенций Производство. Создание и совершенствование продуктов Исследования и разработки Сервисные фирмы. Варианты холдингов по процессному признаку: Финансово-промышленная группа Управляющая компания Производственные единицы

УК ДЗОВыработка согласованных условий деятельности Управление капиталом Продвижение и продажи Воспроизводство ресурсов Воспроизводство оборудования и инфраструктуры Воспроизводство компетенций Производство. Создание и совершенствование продуктов. Варианты холдингов по процессному признаку: Отдельное предприятие =Управляющая компания Производственные единицы

Культура в организации. Стили управления. Власть и стили управления Культура и жизненный цикл организации Кросс-культурный менеджмент 156 Без понимания того, что ты вкладываешь в управление и чем живут те, кем ты собрался управлять — даже не начинай управлять Павел Сурков Конструкторы сообществ практики

Власть – механизм реализации решения ВЛАСТЬ – способность добиваться нужного результата от объекта даже вопреки его воле/желанию. ЛЕГИТИМНАЯ основывается на законах , правилах установленных общепризнанной социальной структурой (должностной уровень, социальный статус и т. д. ) или устоявшихся доминирующих культурных ценностях общества (возраст, заслуги, пол и т. д. ), воспринимающихся объектом воздействия. Для обладания легитимной властью в рамках системы должен существовать элемент (подсистема), «карающий» за непризнание этой власти. ПООЩРИТЕЛЬНАЯ основывается на использовании вознаграждения , которое востребовано объектом воздействия. Для обладания поощрительной властью необходимо иметь возможность распределять ресурсы, использующиеся для вознаграждения и/или необходимо, чтобы объект воздействия считал, подобная возможность есть. ПРИНУДИТЕЛЬНАЯ основывается на использовании наказания , которое пугает (вызывает страх) объекта воздействия. Для обладания принудительной властью необходимо иметь возможность использовать силу или привлечь к использованию силы ее носителя или необходимо, чтобы объект воздействия считал, подобная возможность есть. ЭКСПЕРТНАЯ основывается на профессиональной подготовке /ценности, признаваемой объектом воздействия. Для обладания экспертной властью необходимо, чтобы объект воздействия признавал экспертом кого-либо кроме себя, а так же был способен произвести сравнение уровней квалификации и быть уверенным в том, что его уровень ниже или соизмеримым с воздействующим. ХАРИЗМАТИЧЕСКАЯ основывается на индивидуальных чертах человека , вызывающих симпатию у объекта воздействия. Для обладания харизматической властью необходимо, чтобы индивидуальные характеристики человека вызывали у объекта воздействия желание следовать за человеком, ассоциироваться с ним, быть на него похожим. Власть «царя» Власть «лидера» Поощрительная и принудительная власть используются при мотивации.

Управленческий стиль менеджера Руководитель-ли дер. Руководитель-ц арь Планирование; Организация и координация; Мониторинг и контроль; Коррективы. определяет направления – разрабатывает как перспективы будущего, так и стратегии достижения этих перспектив. вовлекает людей — посредством слова и дела доносит перспективы до всех тех, чьи усилия потребуются для их достижения. воодушевляет — помогает людям получить должный заряд энергии для преодоления политических, бюрократических, ресурсных и иных затруднений. и все…Управленческий стиль менеджера – те способы (основания для власти), которые менеджеру комфортнее использовать и с которыми он добивается реализации решения.

159 Фаза основания и роста или фаза «отцов основателей» , характеризуется господством культуры, отражающей личностные качества основателей, служит для нахождения принадлежности к компании, образования организационной связки. Культура компании открыта и активно коммуницирует с внешней средой, открыта для влияния индивидуальных особенностей отдельных личностей. Фаза сильного роста или фаза «наследников» , характеризуется господством потомков основателей компании. На этой фазе культура, принятая предыдущим поколением, становится объектом спора между консерваторами и прогрессивной молодежью. Она освобождается от влияния основателей компании и заменяется ценностями, независимыми от них. На этой фазе начинается формализация культуры. Фаза среднего возраста или господство «управленцев» . На этой фазе в компании редко уже остаются потомки ее основателей. Дух культуры постепенно погрязает в рутине, процедурах, правилах. Культура окончательно материализуется. Ключевые ценности и установки теряют в значении, наступает кризис самоидентификации. Образуются субкультуры. Начинает осознаваться необходимость смены культуры. Фаза значительного возраста или «стагнация» . Компания испытывает все возрастающее внешнее давление. Культура становится тормозом инноваций. Она отражается скорее в анекдотах и легендах о героических делах предшественников. Жизнь организации и фазы культуры Самое переменчивое в жизни это отношение людей. Это и плюс и минус. Людмила Павлова MAXi. SPORT

160 Культурные отличия — 1 casual leadership. GREAT BRITAIN country managers upper|middle managers make individual decisions STRUCTURED INDIVIDUALISM USAstandarting reporting taking quearterly farecasts FRANCE autocratic ASIA RUSSIA GERMANY hierarchy consensus rule JAPAN official channalpersonal approach trusted, efficient lieutenant quick results slow implementation ideas policies for ratification Richard Lewis When cultures collide

Группа. Групповая динамика 161 Групповая динамика — обозначение, в отличие от статики группы, совокупности тех динамических процессов, которые одновременно происходят в группе в какую-то единицу времени и которые знаменуют собой движение группы от стадии к стадии, то есть ее развитие. Глоссарий политической психологии; РУДН, 203.

162 Основная проблематика: • какова природа групп; • каковы условия их формирования; • какова их взаимосвязь с индивидами и другими группами; • каковы условия их успешного функционирования. • Группа – это общность людей, существующая в определенном общем для них пространстве и времени и объединенной реальными отношениями, опосредованными совместной деятельностью. [Петровский, 1984]

163 Термин «групповая динамика» имеет несколько значений: • модель формирования малой группы (термин ввел Курт Левин); • название исследований, посвященных проблемам формирования и развития малых групп. • «Школа групповой динамики» представляет собой наиболее «психологическое» направление в исследовании малых групп • К. Левин создал в Массачусетском технологическом институте Центр по изучению групповой динамики. • После смерти К. Левина в 1948 г. Центр был перенесен в Мичиганский университет, где и существует по сей день.

164 Классификация групп Признак классификации Виды групп Размер группы • Большие • Малые Сфера совместной деятельности • Управленческие • Производственные Уровень развития • Высокоразвитые • Слаборазвитые Реальности существования • Реальные • Условные Степень формализации (принцип сознания) • Формальные • Неформальные Цели существования • Целевые (проектные) • Функциональные • По интересам • Дружеские Период функционирования • Постоянные • Временные Характер вложения индивида в группу • Референтные* • Нереферентные (группы принадлежности) * социальная группа, которая служит для индивида своеобразным стандартом, системой отсчета для себя и других, а также источником формирования социальных норм и ценностных ориентаций

165 Основные различия формальных и неформальных групп Параметр сравнения Формальная группа Неформальная группа Взаимоотношения Официальные Неофициальные Основные концепции Права и обязанности Власть и политика Основное внимание Должности Человеку Источник власти лидера Делегируется руководством Исходит от группы Руководство к поведению Правила Нормы Рычаги управления Вознаграждения и штрафы Неформальные санкции Примеры: Трудовой коллектив Профсоюз Спортивный клуб Партнерская сеть Сообщество практики Клуб по интересам

166 Причины образования групп Пространственная и географическая близость Теория близости Общность установок и ценностей Теория равновесия Эмоциональная близость, разделяемы чувства Теория формирования групп Получение экономической выгоды от сотрудничества Теория обмена Привлекательность целей группы Возможность достижения личных целей в группе Удовлетворение потребностей: — в безопасности; -в принадлежности и общении; -в уважении и самоуважении; -во власти и получении определенного статуса. Причины образования групп

167 Характеристики группы Основные характеристики Структура Статус Роли Нормы Лидерство Групповой процесс Сплоченность Конфликтность Ситуационные характеристики Размер Пространственное расположение работников Задачи, решаемые группой Система вознаграждений. Группа

168 Эффект размера групп Диады — Опасность не найти общего решения — Ложный консенсус Малые группы — До 20 человек (идеальная 5 -9) — Нечетное число членов уменьшает возможность зайти в тупик — Хорошая возможность для взаимодействия членов группы — Высокая сплоченность Триады — Двое против одного — Конфликты — Напряженность — Нестабильность Большие группы — Слабая возможность для взаимодействия членов группы — Снижение уровня сплоченности — Снижение степени удовлетворенности от работы — Усиление формальной составляющей — Зависимость качества выполнения работы от задач

169 Малая группа Большая группа Малая группа: s Частое взаимодействие s Свободный поток информации s Легче достичь соглашения Большая группа: s Взаимодействия ограничены только частью членов группы s Коммуникации могут быть формализованы s Использование повесток дня при проведении совещаний s До некоторой степени затрудняет участие s Тенденция к распаду на подгруппы. Условные обозначения: Граница группы Граница подгруппы Член группы Частые взаимодействия Менее частые взаимодействия. Размер группы и межличностное взаимодействие

КОМАНДА. Роли в команде 170 Менеджмент состоит из двух искусств: Первое — привлекать к себе самых лучших людей. Второе — делать так, чтобы вполне обычные люди достигали абсолютно выдающихся результатов Павел Безручко Управляющий партнер ЭКОПСИ консалтинг «Команда — это группа людей, которые разделяют ответственность за результаты деятельности организации» . Е. Сандстром, де Мез, Д. Фатрелл «Эффективно действующая команда ясно представляет цели своего существования» . Ларсон, Ла Фасто Команда — группа людей (как правило, небольшая), которая выполняет определенную задачу, и в которой проявляется эффект совместного действия.

171 Основные характеристики команды • Команда состоит из двух и более людей. • Члены команды в соответствии с отведенными им ролями участвуют в меру своей компетентности в совместном достижении поставленных целей. • Команда имеет свое лицо, не совпадающее с совокупностью качеств ее членов. • Для команды характерны сложившиеся как внутренние, так и внешние связи. • Команда имеет ясную, упорядоченную и экономную структуру, ориентированную на достижение поставленных целей и выполнение конкретных задач. • Команда периодически оценивает свою эффективность.

Основные отличия между группой и командой 172 Характеристика Группа Команда Размер Нет ограниченности в размерах Есть ограниченность в размерах Цель Общие интересы Общие цели Чувство принадлежности к чему-то или осознание себя в качестве части целого Взаимодействие между членами для достижения индивидуальных или групповых целей Совместная деятельность Взаимозависимость в желаемых пределах Взаимозависимость для достижения индивидуальных или групповых целей Необязательно есть работа или цели Команда работает вместе, физически или виртуально Ответственность Отсутствие другой ответственности кроме чувства принадлежности к группе Разделение ответственности Отчетность Договорная подотчетность Индивидуальная подотчетность

Этапы развития команды – модель Брюса Такмана

174 Четыре неизбежных этапа (Б. Такман): • Формирование. Команда ставит перед собой несколько важных вопросов: • Какова наша основная цель? • Какая структура поможет нам ее достичь? • Какие у нас роли? • Кто руководитель? • Как мы будем работать вместе? • Как мы будем относиться друг к другу? • Где границы команды? • Буря. Команда пытается дать ответы на вопросы первой стадии: • Не думаю, что нам следует этого добиваться • Такая структура себя не оправдала • В индивидуальных ролях есть много белых пятен • Почему его назвали руководителем? У него ведь нет опыта подобной работы! • Не знаю, смогу ли я эффективно работать с этими людьми • Как мы достигнем цели без поддержки других членов организации? • Нормализация. Команда определяется в деталях. Приступает к решению конкретных задач. Команда переходит к непосредственной работе, формируя свои нормы. • Действие. Команда в состоянии плодотворно работать над текущей задачей и в то же время удовлетворять индивидуальные и командные потребности. 5 этап: Распад (роспуск) команды

175 Характеристика основных этапов развития команды — 1 Задачи, цели Роли в команде Процесс функционирования Межличностные отношения Этап 1. Формирование Нет понимания целей, концентрация на задачах Не распределены. Лидер — руководитель Принятие решений проходит достаточно тяжело. Процедуры совместной работы неясны Вежливы друг с другом. Присматриваются. Осторожны в общении Этап 2. Шторм Выражение несогласия с целями; несоответствие между ожиданиями и реальной ситуацией Не распределены. Разочарование в существующих политиках и процедурах; присутствует соревновательность Выраженные конфликты, раскол в коллективе, неуверенность в том, что команда способна достичь цели

176 Характеристика основных этапов развития команды — 2 Задачи, цели Роли в команде Процесс функционирования Межличностные отношения Этап 3. Нормализация В большинстве случаев ясны и понятны Разделение ответственности, есть стремление использовать сильные стороны каждого члена команды Члены коллектива сами разрабатывают пути достижения целей; стремление избегать необоснованной критики Негативные эмоции сменяются позитивными. Члены команды оказывают другу поддержку. Растет атмосфера доверия Этап 4. Действие Цели ясны и принимаемы Распределены роли и ответственность за принятие решений Индивидуальные достижения оцениваются и руководителем, и членами команды. Свободное выражение собственной точки зрения. Понимание и прозрачность существующих норм и правил Гордость за коллектив. Уважение и признательность другу. Высокое доверие

177 Характеристика основных действий лидера в команде — 1 Этап развития команды Действия лидера 1. Формирование ставить четкие цели; устанавливать сроки; прописывать стандарты; расставлять приоритеты; предоставлять ресурсы; обсуждать все решения с командой; хвалить за позитив и за мелкие успехи. 2. Шторм ставить четкие цели и объяснять, почему они именно таковы; контролировать регулярно, но не пошагово; расставлять и согласовывать приоритеты; провоцировать открытое выяснение отношений и конфликтные отношения в команде.

178 Этап развития команды Действия лидера 3. Нормализация очерчивать проблему, описывать задачу; согласовывать границы полномочий; задавать вопросы и побуждать к предложениям возможных решений; контроль по вехам; быть с командой как один из игроков; хвалить, праздновать успехи. 4. Действие очерчивать проблемную область; участвовать как один из игроков на стадии выработки решения; возможно устраниться от процесса; визировать финальное решение команды до начала его выполнения; контролировать по результату; праздновать успехи. Характеристика основных действий лидера в команде —

Проблемы руководства Недостаточное руководство • Н а этапе формирования и бури может иметь следующие негативные последствия: • сотрудники не уверены в себе; • работа выполняется не так, как планирует лидер; • сотрудники чувствуют разочарование и обиду. • Именно поэтому на этих двух этапах развития команды необходимо пошагово инструктировать команду и тотально контролировать качество выполняемой работы до того уровня, когда представления лидера команды о критериях «качественной работы» совпадут с результатами работы. Чрезмерное руководство • на этапе нормализации и действия сопряжено с негативными последствиями: • полная зависимость сотрудников от лидера; • нет инициативы; • нет профессионального роста; • сотрудники чувствуют злость и обиду. • В данном случае пошаговый инструктаж и тотальный контроль должен быть сведен к минимуму, потому что члены команды уже достаточно профессионально выросли и доверяют другу. • Тотальный контроль и ненужный инструктаж могут препятствовать проявлению инициативы и творчества среди членов команды.

Роли в команде (М. Белбин) • Мередит Белбин (Великобритания) разработал теорию ролевого поведения людей и их взаимодействия с командой (Team Role Theory). • Белбин обнаружил, что в высокопроизводительных командах ее члены играли одну или несколько определенных ролей. Если эти роли отсутствовали, эффективность команды значительно снижалась. • В каждой проектной команде, которая стремится эффективно организовать свою работу, независимо от ее численного состава, должны выполняться 8 ролей. • Никто не является совершенством, у каждого есть сильные и слабые стороны. Основным моментом в формировании успешно работающей команды является развитие положительных характеристик человека, чтобы «допустимые слабости» не доминировали над индивидуальной и групповой деятельностью.

Характеристика командных ролей — 1 Роль Характеристика Сильные стороны Допустимые слабости Генератор идей Индивидуалист, серьезно мыслящий, открыт к восприятию новых идей. Развитое воображение, высокий интеллект, знания, способность к решению трудных проблем. «Парит в облаках» , не склонен акцентировать свое внимание на практических деталях или протоколе. Исследователь (изыскатель ресурсов) Экстраверт, заинтересованный, любопытный, коммуникабельный. Способность устанавливать контакты и выявлять новые возможности, способность реагировать на возникающие трудные задачи. Склонен терять интерес, как только первоначальное очарование проходит, может быть слишком оптимистичен и некритичен. Координатор Спокойный, уверенный в своих силах, контролирующий свое поведение. Способность относиться доброжелательно и приветствовать вклад всех, акцентируя положительные характеристики людей и относясь к ним без предубеждения; ясное видение задач. Не обязательно обладает исключительными интеллектуальными или творческими способностями. Активизатор (организатор) Взвинченный, динамичный, неуживчивый. Способность и стремление преодолевать инерцию и неэффективность, склонность к самообману, самодовольство. Легко реагирует на провокации, раздражителен и нетерпелив, склонен травмировать чувства других людей.

Характеристика командных ролей — 2 Роль Характеристика Сильные стороны Допустимые слабости Оценщик (оценивающий контролер) Рассудительный, неэмоциональный, предусмотрительный. Здравый смысл, осмотрительность. Отсутствие энтузиазма или способности мотивировать других людей, может быть сам не способен воодушевляться и сильно заинтересовываться. Гармонизатор отношений (реализатор) Консервативный, обязательный, предсказуемый. Организаторские способности, практический здравый смысл, трудолюбивый, дисциплинированный. Отсутствие гибкости, медленно реагирует на предложения новых идей, сопротивляется изменениям. Гарант качества (завершитель) Старательный, усердный, добросовестный. Способность выполнять свои обещания, стремление все выполнить на высоком уровне. Склонен волноваться без особых причин, не стремится делегировать (полномочия, обязанности). Специалист Самостоятельно мыслящий и организующий свою работу, приверженный своему направлению. Обладает редкими знаниями и навыками. Вносит вклад только в узкую область деятельности, склонен не видеть общую картину.

6 факторов, которые обеспечивают эффективность команды: 1. Человек в кресле председателя. Он должен занимать достаточно высокое положение в команде (при этом он не обязательно должен быть руководителем группы), чьи характеристики схожи с характеристиками координатора и который может руководить важнейшими обсуждениями. 2. Один сильный Генератор идей в группе. Если генераторов идей больше одного, то вероятность успеха всей команды снижается, так как они будут стремиться «выискивать прорехи» в идеях другого, а не развивать свои собственные. 3. Хорошее распределение интеллектуальных способностей. В команде должно быть, по крайней мере, два высокоинтеллектуальных человека, которые могут друга стимулировать. Некоторые из участников команды могут быть более низкого интеллектуального уровня; их неспособность конкурировать с их более умными коллегами заставит их искать альтернативные роли, в которых они могут преуспеть. 4. Разнообразие личностных характеристик, позволяющее полно охватить командные роли. Команда, которая может распределить между своими участниками большинство или все командные роли, будет работать лучше, чем другие. 5. Хорошее сочетание между отношением участников команды и их обязанностями в команде. Мы склонны распределять обязанности между людьми в соответствии с их опытом. В большинстве успешно работающих команд обязанности участников вписываются в свойственные им командные роли. 6. Признание несбалансированности команды и способность корректировать. Команда, которая это осознает и готова адаптироваться или изменять роли с целью использования наилучшим образом своих сильных черт или компенсировать свои слабости, находится в преимущественном положении.

Мотивация и стимулирование Основные теории и подходы

Мотивация и Стимулирование — создание условий, при которых выполнение задачи качественно — поощряется, а некачественно — создает дискомфорт. Мотивация — создание условий, при которых сотрудник, качественно выполняя поставленные задачи, продвигается к своим личным целям, получает опыт, положительные эмоции, повышение статуса, материальное вознаграждение и другие необходимые лично ему ресурсы. 185 Руководство выделяет (продвигает) подчиненного, если тот делает все быстро, чётко, понимает с первого раза и уделяет время обратной связи. Олег Востриков

Мотивация и мотив Мотивация – побуждения, заставляющие индивида действовать определенным образом или не действовать иным образом. Мотив (лат. moveo — двигаю) — это материальный или идеальный предмет, достижение (приобретение) которого выступает смыслом деятельности. Мотив представляется субъекту либо в виде некоторых эмоций (положительных или отрицательных) от ожидания получения данного предмета, либо некоторыми эмоциями (отрицательными или положительными), связанными с отсутствием предмета в настоящем положении. ВИДЫ МОТИВАЦИИ ПО ИСТОЧНИКУ : • Финансовая мотивация — мотивация, осуществляемая посредством распределения финансового ресурса. • Нефинансовая мотивация — мотивация, осуществляемая посредством распределения иного ресурса, важного для мотивируемого. ПО СПОСОБУ : • Положительная мотивация — мотивация, основанная на желаемых субъектом стимулах. • Отрицательная мотивация – мотивация, основанная на угрозах применения нежелательных для субъекта стимулов. Для работоспособности мотива требуется приложить некоторые усилия: • внутренние усилия , т. е. усилия самого субъекта по пониманию сути мотива , • внешние усилия , т. е. усилия производимые кем-то, кто разъясняет субъекту суть мотива. Мотивация позволяет в оздействовать не только непосредственно конкретного индивида, но и на других , демонстрируя как желательную, так и нежелательную манеру их поведения. Для этого мотивация должна быть публичной. 186 Миф о равенстве людей вреден тем, что порождает другой миф — об отсутствии незаменимых. И хотя большинство можно довольно несложно заменить, тем не менее, встречаются действительно незаменимые. Александр Прозоров Директор по работе с партнерами Мегаплан

X YТеории мотивации • Внутриличностные ( «кого мотивируют? » ). Фокусируются на характеристиках индивида, которые определяют тип мотивации, оптимальным образом подходящий для данного индивида. К основным внутриличностным теориям относятся X-теория, Y-теория. • Содержательные ( «что мотивирует? » ). Фокусируются на потребностях индивида, желание удовлетворения которых дает импульс, направляет, поддерживает и/или прекращают определенное поведение. К основным содержательным теориям мотивации относятся: теории Маслоу, Альдерфера, Мак. Клеланда, Герцберга. • Процессуальные ( «как мотивируется? » ). Фокусируются на описании и анализе того, каким образом действует или не действует та или иная схема мотивации. Иными словами на том, как индивид оценивает внешнее мотивационное воздействие и почему оно может действовать, а может не действовать. К основным процессуальным теориям мотивации относятся: теория ожиданий, теория справедливости и ряд других. M=O*И*Е

Внутриличностные теории: X-и Y-теория Мак. Грегора X-ТЕОРИЯ: Люди, принадлежащие к типу « Х » : • ленивы и стремятся избегать работы; • не очень честолюбивы, боятся ответственности и хотят, чтобы ими руководили; • для достижения целей предприятия надо принуждать их трудиться под угрозой санкций, не забывая при этом и о вознаграждении; • строгое руководство и контроль являются главными методами управления; • в их поведении доминирует стремление к безопасности, стабильности и сохранения «статус-кво» ; • при наличии соответствующих условий они хорошо выполняют свою работу, постоянно стремясь уменьшить ее объем или выполнить ее с меньшими усилиями даже в ущерб качеству. Главный практический вывод теории «Х» : необходимо жестко контролировать сотрудников, держать их в постоянном страхе перед наказанием и иногда вознаграждать за «особый героизм» . Концепция профессора Мичиганского университета Д. Макгрегора, называемая «ХУ – теорией» включает две противоположные теории: теорию «Х» и теорию «У» . Y-ТЕОРИЯ: Люди, принадлежащие к типу « Y » , т. е. : • активны и стремятся к работе; • честолюбивы и амбициозны, стремятся брать на себя ответственность и хотят сами управлять своей работой, а м. б. и работой других; • для достижения целей предприятия нужно их вознаграждать и развивать, применяя санкции только в крайних случаях; • делегирование полномочий и вовлечение сотрудников в принятие решений – основные методы управления; • в поведении доминируют стремление к развитию и признанию; • при наличии соответствующих условий усваивают цели организации, формируют в себе такие качества, как самодисциплина и самоконтроль и успешно их применяют. Главный практический вывод теории «У» : необходимо предоставлять сотрудникам больше свободы для проявления самостоятельности, инициативы, творчества и создавать для этого благоприятные условия. YXСогласно рекомендации Макгрегора, «ХУ – теорию» необходимо использовать, учитывая конкретное состояние уровня сознания и мотивации работников. При этом, менеджеры должны подбирать подходящие способы мотивации и стремиться развивать сотрудников от состояния «Х» к состоянию «У» .

Внутриличностные теории: Достигающие и избегающие Хекхаузера Люди, мотивированные на достижение успеха: • проявляют стремление во что бы то ни стало добиваться только успехов (по своей и чужой оценке) в своей деятельности, ищут ее, активно в нее включаются, выбирают средства и предпочитают действия, направленные на ее достижение; • рассчитывают получить одобрение за действия, направленные на достижение цели, а связанная с этим работа вызывает у них положительные эмоции; • полностью мобилизуют все ресурсы для достижения цели или для демонстрации достижения другим; • считают, что достигают успеха благодаря своим знаниям, навыкам, умениям; • считают неудачи следствием невезения; • предпочитают задачи с которыми справятся (хотя и с трудом). Восприятие задач людьми-успеха: • привлекательность задачи после неудачи в ее решении возрастает; • привлекательность задачи после успеха в ее решении падает. Людей-успеха необходимо мотивировать признанием их успеха и посулами вознаграждения за успех (недостаточностью вознаграждения при отсутствии успеха). Немецкий ученый Х. Хекхаузен разработал теорию, определяющую, что для мотивации людей в деятельности имеет значение как достижение успеха, так и избегание неудачи. Люди, мотивированные на избежание неудачи: • добившись устраивающего их положения/статуса (или смирившись с текущим) стремятся свести к минимуму количество и/или масштаб неудач, ищут деятельность где неудачи не будет (или она не будет признана таковой) и трудолюбиво и регулярно ее выполняют, сохраняя «статус- кво» ; • рассчитывают избежать санкций (порицания) за свои действия, а работа где вероятность получить санкции (в т. ч. и самосанкции) минимальна вызывает у них положительные эмоции; • полностью мобилизуют все ресурсы для избегания неудачи или для ее сокрытия от других; • считают успех следствием везения; • считают, что избегают неудачи благодаря своим знаниями, навыкам и опыту; • предпочитают либо слишком простые, либо слишком сложные задачи. Восприятие задач людьми-неудачи: • привлекательность задачи после неудачи в ее решении падает; • привлекательность задачи после успеха в ее решении растет. Людей-неудачи необходимо мотивировать предоставлением привычных задач и угрозами санкций за неудачу (постоянством вознаграждения за ее отсутствие).

Внутриличностные теории: карьерные якоря Штейна — 1 Доктор Э. Шейн выделил 8 основных ценностей в работе сотрудников и назвал их «карьерными якорями» , наличие которых дает возможность подобрать действенный вид мотивации сотрудника. Технико-функциональный Сотрудник-профессионал и/или стремится им быть. Ему нравится работа и он испытывает большую потребность в профессиональном общении с такими же специалистами, испытывает гордость от сознания и признания своего профессионализма. Общее руководство Стремление сотрудника управлять, развитое чувство ответственности и умение всех организовать на выполнение общего дела Самостоятельность и независимость Сотрудник всегда старается выполнить работу в своем стиле, для него важна собственная оценка по качеству и срокам выполненной работы, а не внешние рамки и/или признание. Мотивировать тем, что: • поручить ему задание, позволяющее действовать независимо, при минимальном контроле; • поручить вести какой-либо проект от начала до конца и нести за него большую ответственность; • не назначать сотрудника на такую должность, где необходимы функции общего управления и постоянное принятие групповых решений. Чувство безопасности и стабильность Для таких сотрудников важно сохранение стабильной работы на длительный срок; хорошо работают в команде; новаторский подход к рабочим проблемам и новые роли их мало интересуют Мотивировать тем, что: • предлагать им более традиционную и менее рискованную работу • долгосрочные проекты, которые дают чувство стабильности • давать новые задания в старом проекте. Мотивировать тем, что: • постоянно ставить перед сотрудником новые профессиональные задачи • создавать возможности для решения профессиональных задач, реализация которых позволит сотруднику испытывать самоуважение и уважение со стороны коллег • продвигать сотрудника по такому пути развития карьеры, которая была бы связана с совершенствованием его профессионального мастерства. Мотивировать тем, что: • поручить управление каким-либо проектом; • предоставить возможность внести в работу команды систему и порядок, а затем их координировать; • признать их заслуги руководством и менеджерами высшего звена, что расценивается сотрудником как признак возможного, в дальнейшем, продвижения в карьере.

Внутриличностные теории: карьерные якоря Штейна — 2 191 Предпринимательская жилка Постоянное стремление создавать новые деловые предприятия; разработка своего видения дела и попытка его осуществления в реальности; применение рационализаторского и творческого подхода; хорошо работают в команде; не любят рутинную и предсказуемую работу Мотивировать тем, что: • предложить участие в проекте с созданием новых продуктов вместе с другими членами команды или в творческом проекте с созданием союза с другим отделом или другими компаниями • привлечение к разработке общей стратегии проекта, и, особенно, на стадии запуска проекта • не назначать на работу, которая ограничивает сотрудника узкими рамками • по мере завершения одного проекта, сразу же привлекать к новому проекту Стремление быть полезным и преданность делу Сотрудник испытывает постоянное стремление помогать другим, а работа для него имеет личное значение, любит учить и консультировать других. Мотивировать тем, что: • оказывать услуги типа «обслуживания покупателей» другим участникам команды или проекта • ставить такого сотрудника на такой участок работы, где много различного общения с клиентами • предоставлять возможность улаживать какие-то разногласия и конфликтные ситуации в команде • выполнять задания, которые они считают необходимыми для улучшения чьей-то жизни • помощь другим сотрудникам выполнять свою работу или свой долг Испытание сил в чистом виде Высокий уровень внутренней мотивации сотрудника, постоянное стремление испытывать себя, решая при этом новые для себя профессиональные и личностные проблемы. Сотрудник готов взять на себя трудновыполнимые и рискованные задачи, а рутинные задания для него скучны и неинтересны Мотивировать тем, что: • предлагать как можно более разнообразные и новые задачи • заранее с ними проводить беседы с целью выяснить, какая работа бы их заинтересовала, какие проекты стали бы для них пробой сил • их можно использовать в критических ситуациях, когда необходимо спасти положение Стиль жизни Работа сотрудника в соответствии с собственным, идеальным, по их представлению, стилем жизни, выполнение профессиональных обязанностей не должно отнимать их личное время. Для сотрудника важен баланс между работой и личной жизнью и он ценит организационную гибкость работы Мотивировать тем, что: • предоставление им гибкого рабочего графика, неполного рабочего дня • использование средств телекоммуникации для получения и отправки работы • оценка их работы по результату, а не по времени, проведенному в офисе • поручать выполнение таких заданий, у которых четко обозначены начало и конец, и которые не будут регулярно занимать его личное время • участвовать в такой работе, которая не требует частых или длительных командировок.

Содержательные теории: иерархия (пирамида) потребностей А. Маслоу Физиологические (органические, гигиенические) потребности (питание, жилище, медицинская помощь)Потребности в безопасности и стабильности (защита от угроз окружающей среды, стабильность жизни, лень)Потребности в уважении и почитании (признание результатов, степень доверия, оценка компетентности, власть) Потребность в принадлежности к общности и любви (быть принятым в определенную общность, любить, быть любимым, быть значимым)Потребности в самоактуализации (максимальная реализация личностного потенциала, развитие собственной личности) 1234 5 ТЕОРИЯ МАСЛОУ : Согласно теории Маслоу потребности индивида возрастают по мере их удовлетворения, последовательно , переходя с нижнего на верхний уровень. Поэтому теория Маслоу получила название иерархия или пирамида потребностей. Потребности в познании и развитии (знания, умения, понимание, исследование, интерес)Эстетические потребности (гармония, порядок, красота) 67 Часто потребности в познании и развитии (5), эстетические потребности (6) и потребности в самоактуализации (7) объединяют в один уровень «потребности в самоактуализации»

Преобразование пирамиды потребностей Маслоуу р о в е н ь уд о вл е т во р е н н о с т и 1 2 3 4 5 6 7 • Все потребности проявляются одновременно • В каждый момент времени уровень проявленности/удовлетворенности различен • Факторы, которые влияют на уровень удовлетворенности часто находятся за пределами рабочего места Преобразование Д. Хлебникова

Теория двух факторов Ф. Герцберга МОТИВИРУЮЩИЕ ФАКТОРЫ: Достижение, признание, ответственность, продвижение, сама работа, возможность роста ФАКТОРЫ «ЗДОРОВЬЯ» : Зарплата, безопасность на рабочем месте, рабочие условия (комфорт, освещенность, шум), статус, правила, распорядок и режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношения с коллегами и подчиненными 194 Люди – это конечный ресурс, береги их! Создавай команду, как семью, тебе с ней жить! Наталья Малченко, Конструкторы сообществ практики

+ — +ГИГИЕНИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ препятствуют желанию работника покинуть компанию ( «удерживают» работника на работе). К гигиеническим факторам относят восприятие работником набора условий, связанных с занимаемой должностью и компанией , таких как: • фиксированная часть зарплаты, соц. пакет, привилегии работника, условия труда, • административная и кадровая политика компании, статус компании, • статус в компании, власть, карьерный рост, • межличностные отношения с руководством, коллегами, подчиненными. Согласно теории Герцберга, факторы, мотивирующие работника к решению задач, отличны от факторов , способствующих сохранению желания сотрудника работать в компании. МОТИВАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ мотивируют работника к выполнению задач. К мотивационным факторам относят восприятие работником набора условий, связанных с решаемой задачей , таких как: • бонус за решение задачи, переменная часть заработной платы, • желание достижения сложного результата, • признание успешности и конкурентоспособности в сравнении с другими сотрудниками, • делегируемые для решения задачи полномочия и ответственность, • профессиональный рост, • творческое наполнение работы, • интерес к решению задачи. Недостаточность гигиенических факторов приводит к неудовлетворённости человека своей работой. Избыток гигиенических факторов не мотивирует человека к решению задач, а настраивает лишь на сохранение этого избытка. Недостаточность факторов-мотиваторов приводит к нежеланию человека выполнять конкретную работу (задачу). Избыток не гарантирует продолжения работы в компании, а лишь мотивирует к более эффективному решению задачи. По сути, гигиенические и мотивационные факторы « перпендикулярны другу » и вследствие этого работник демонстрирует один из 4 типов поведения. I идеал II спрячусь. III перетерплю IV уйду. Теория двух факторов Ф. Герцберга

Концепция обогащения работы Ф. Герцберга • Автономные группы – бригадная организация работы • Ротация – смена функций в течении дня, недели • Гибкий график – возможность выбора начала и конца работы • Макроротация – должностные перемещения • Овладение смежными профессиями • Совместительство – работа на нескольких рабочих местах • Компенсаторные методы (реорганизация общения, функциональная музыка, производственная гимнастика) • Партиципативный менеджмент – привлечение рядовых сотрудников к участию в принятии управленческих решений

Теория справедливости Адамса ТЕОРИЯ СПРАВЕДЛИВОСТИ АДАМСА Р аботники субъективно оценивают значимость и важность получаемого вознаграждения и затраченных ими усилий , соотнося их с теми же показателями других работников, выполняющих аналогичные задания. Если подобного рода сравнения показывают дисбаланс или неравенство в размере и содержании вознаграждения, то у некоторых работников возникает психологическая напряженность ( «чувство недооцененности» , обида, гнев). ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ УСИЛИЯ собственное собственные ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ УСИЛИЯ чужое чужие Основной практический вывод теории справедливости Адамса следующий: • до тех пор пока работники считают, что получают справедливое вознаграждение , они будут стремиться поддерживать высокую интенсивность своего труда; • работникам, которые оценивают свое вознаграждение как несправедливое , нужно внушить ( объяснить ), почему существует разница в вознаграждении у него и у других (больше опыта, большая результативность и т. д. ) иначе интенсивность упадет. = > < Для устранения психологической напряженности возможны три способа : • Работник самостоятельно уменьшает количество усилий , затрачиваемых на выполнение заданий; • Менеджер изменяет уровень получаемого работником вознаграждения или вознаграждения, получаемого другими работниками; • Менеджер изменяет отношение работника к понятию справедливости.

Теория ожиданий Врума ТЕОРИЯ ОЖИДАНИЙ ВРУМА Мотивационный эффект оказывают не сами потребности людей, а мыслительный процесс, в котором индивид оценивает реальность достижения поставленной цели, получения желаемого вознаграждения и ценности получаемого вознаграждения. Теория ожиданий рассматривает 3 аспекта ожиданий индивида, влияющих на степень его мотивированности : • Ожидания успеха — вероятность того, что максимально возможные индивидом усилия позволят выполнить задание. При формировании ожиданий , индивид оценивает соответствие внутренних и внешних факторов (знаний, навыков, способностей, умений, опыта, инструментов (оборудования) и возможностей для выполнения работы) со сложностью и срочностью задачи. • Ожидания реализации мотива , т. е. вероятность того, что успешно выполненное задание приведет к реализации имеющегося мотива. При формировании ожиданий , индивид оценивает свой и чужой опыт в «получении обещанного» (вне зависимости от внешних причин) и степень доверия к «обещающему» . • Ожидание ценности мотива , т. е. важность, значимость, желательность реализации мотива (привлекательность результатов или ресурсов, использующихся в качестве вознаграждения) для человека. При формировании ожиданий , индивид оценивает то, насколько ресурсы, получаемые в качестве вознаграждения применении дополнительных усилий, позволят ликвидировать потребность в этих ресурсах с учетом наличия существующих ресурсов и ресурсов, получаемых без дополнительных усилий. Ожидание успеха Ожидание реализации мотива Ожидание ценности мотиваx x. Степень мотивированности = Основной практический вывод теории ожиданий: для достаточной степени мотивированности сотрудника одной значимости (ценности) мотива недостаточно, важно чтобы сотрудник верил в достижимость результата (решаемость задачи), и в то, что «бонус будет выплачен при любой погоде» .

Гигиенические факторы Мотивирующие факторы Зарплата Премия Бонус Процесс Результат Улучшение. Витальные Эмоциональные. Материальные Идеологические По Герцбергу. По Харскому Модель зарплаты Модель KPI Несмотря на различия терминологий в компаниях Зарплата – это оговоренные выплаты в рамках установленного рабочего времени и оговоренных рабочих функций Премия – договоренное дополнительное материальное вознаграждение/порицание за выполнение/не выполнение запланированных результатов Бонус – дополнительное, нефиксированное вознаграждение за дополнительные, не включенные в функционал усилия работника (коллектива) про человека про компанию. Некоторое соотношение моделей мотивации и работы с персоналом

Процессы и процессное управление Процессы vs Проект

Процессное и проектное управление РАЗОВОЕ УНИКАЛЬНОСТЬ ПРОДУКТА ЦЕНА – СРОКИ — КАЧЕСТВО РАБОТА С СОДЕРЖАНИЕМ, СОГЛАСОВАНИЕ ИНТЕРЕСОВ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ ПРОЕКТЫ ДЕЙСТВИЕ ФОКУС ВНИМАНИЯ КЛЮЧЕВЫЕ ПАРАМЕТРЫ КОМПЕТЕНЦИИ СОСТОЯНИЕ ПОВТОРЯЕМОСТЬ РЕЗУЛЬТАТА ИЗНУТРИ ДИСПЕТЧЕРИЗАЦИЯ, УПРАВЛЕНИЕ ПОТОКОМ РАБОТ СТАБИЛЬНОСТЬПРОЦЕССЫ Детально о ПРОЕКТАХ и ПРОЕКТНОМ УПРАВЛЕНИИ в курсе ОСНОВЫ ПРОЕКТНО ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 201 При управлении проектом и диалоге с коллегами всегда помни, что тезис «это хрень» — неправильный. Правильно говорить «это хрень потому что. . . » Екатерина Пустынская Менеджер проектов АСИ

ТИП СИСТЕМЫ ОСОБЕННОСТИ ДОСТОИНСТВО НЕДОСТАТОК Конечный автомат «Штатные» ситуации должны быть определены Высокая скорость принятия решений Не работает во «вненештатных» ситуациях Следящая система Ведущий параметр должен быть известен и измерим Простота реализации Требует высокой скорости принятия решения Не работает при сильных изменениях ведущего параметра Адаптивная система Ведущий параметр должен быть известен и измерим Обладает «памятью» и способность к прогнозу Работает при сильных изменениях ведущего параметра Некритична к достоверности данных Более сложная система Возможна потеря устойчивости Экстремальная система Целевая функция должна быть определена Обладает «памятью» Применяется для специальных задач Сложность реализации Возможна потеря устойчивости Требует высокой скорости принятия решения Критична к достоверности данных. Классификация систем управленияп р о ц е с с н о е п р о е кт н о е н е т

СУСИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ: КЛАССИФИКАЦИЯ • Конечный автомат предполагает наличие заранее запрограммированных откликов системы управления на конечную комбинацию воздействий • Следящая система предполагает выработку отклика в зависимости от некоторой ведущей величины (параметра) • Адаптивная система управления предполагает выработку отклика в зависимости от отклонения фактического значения ведущей величины (параметра) от желаемого (требуемого) значения • Экстремальная система управление предполагает выработку отклика, приводящего значение целевой функции к максимуму (минимуму)РУ ОУ − ОССУ Решающее устройство Обратная связь

П ТОТРИ РОЛЕВЫЕ ПОЗИЦИИ ПРОЕКТНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Предприниматель — Обеспечивает коммуникацию с внешней средой, соблюдение встречных обязательств — Понимает требования Заказчика и интерпретирует их для организации (постановка задачи) — Управляет ожиданиями Заказчика — Транслирует требования Заказчика внутрь системы и не пускает Заказчика в технологический контур (т. е. «давать советы по тому как делать» ) Организатор — Организует и администрирует выполнение работ — Собирает процессы и процедуры, выставляет требования к участникам — Управляет графиком и ресурсами Технолог — Определяет методологию (способ) выполнения работ — Определяет функционал и дизайн продукта. Важно, чтобы в любой деятельности были проявлены все три позиции Хорошо, если люди могут смещаться в другие позиции (одну или обе) в ходе работы. Это позволяет лучше понимать друга и подстраховывать

• целенаправленная – т. е. есть субъект, который знает ответ на вопрос «зачем? » это делается • последовательность — т. е. понятен порядок действий • регулярных операций – т. е. определена частота выполнения действий • ориентированная по создание дополнительной ценности для клиента Работавход выход. Обратная связь (Управляющий контур)БИЗНЕС-ПРОЦЕСС — это

206 Бизнес-система Ценность, создаваемая поставщиком Ценность, создаваемая Компанией Ценность, создаваемая каналами продвижения Ценность, создаваемая клиенту Компания Б-П 5 Б-П 4 Б-П 3 Б-П 2 Б-П 1 M. Porter “Competitive Advantage”Сквозная цепочка создания ценности Технология важнее мастерства. Алексей Орлов Методолог Русский уголь

Бизнес-процесс в разных разрезах Процесс …. Модель действие виза По функциям В оргструктуре В виде графа

Модель зрелости процессов — 1 Уровень зрелости процесса – степень, до которой процесс • определен, • управляем, • измеряем, • контролируем • эффективен. Зрелость подразумевает потенциал для роста продуктивности и отражает как полноту процесса организации, так и постоянство, с которым организация применяет этот процесс в своей деятельности Уровень 0 — Неполный (Incomplete) Уровень 1 — Выполняемый (Performed) Уровень 2 — Управляемый (Managed) Уровень 3 — Устоявшийся (Established) Уровень 4 — Предсказуемый (Predictable) Уровень 5 — Оптимизируемый (Optimizing)

Модель зрелости процессов —

Разделение труда на последовательные операции «Владелец» процесса Принцип горизонтального контроля над результатом Принцип «привязки» оценки труда к оценке результата Принцип самостоятельности Описание – понимание того, как процесс выполняется (последовательность операций), какие варианты (алгоритмы) существуют и чем они вызваны. Регламент – детальное визуальное и/или текстовое описание последовательности операций, способа выполнения операций, требования к качеству и результату каждой операции, маршрутов движения, позволяющее стороннему человеку с одного прочтения выполнить процесс полностью. Основные параметры описания процесса —

Результат формализован. Результат измерим и есть критерии его достижения Результат соответствует долгосрочным целям. Вход соответствует долгосрочным целям Вход измерим и есть критерии его достижения Вход формализован • параметры измерения успеха • параметры квалификаций • параметры оптимизации • параметры затрат • параметры эффективности Продолжительность процесса Численность персонала. Регулярность исполнения процесса Мероприятия по улучшению процесса. Основные параметры описания процесса —

Затраты на ремонт и содержание оборудования Затраты на персонал. Затраты на ресурсы Связанные затраты Затраты на исправление ошибок Затраты на улучшение процесса Затраты на перемещение Затраты на потери, возвраты и исправление ошибок. Затраты на хранение Затраты на персонал Затраты на принятие решений. Основные параметры описания процесса —

Регламенты, планы, квалификационные требования Показатели Бюджеты, ресурсы Учет, документы. Рабочие инструкции, чертежи, маршрутные карты, сопроводительные карточки Если работа по описанию и регламентации бизнес-процесса выполнена правильно, то полный комплект документов будет выглядеть вот так Не будет забывать, что сегодня это всё может быть «зашито» в ПО, где будет не только библиотекой, но и подсказкой, автозаполняемыми функциями и т. д. Основные параметры описания процесса —

Признаки эффективности бизнес-процессов Меньшие затраты по сравнению с конкурентами Меньшее время на выполнение процесса Более высокая доходность операции Лучший портфель клиентов Лучшая система дистрибуции Лучший набор продуктов (брендов, серий) Более низкая конкуренция в выбранных сегментах Меньшее число ошибок и сбоев при выполнении операций Более высокое соблюдение принятых стандартов качества …. Критерий эффективности выставляется в каждом конкретном случае в зависимости от требований к процессу

Целостность бизнес-процессов – согласование входов/выходов процессов. Дублируемость и избыточность бизнес-процессов – поиск процессов дублируемых структурными подразделениями или процессов, реализация которых нецелесообразна с точки зрения эффективности функционирования бизнес-системы (не создают ценности для клиента) ? Недостаточность бизнес-процессов – поиск процессов отсутствующих в структуре имеющихся бизнес-процессов предприятия. Оптимизация бизнес-процесса

Способы оптимизации по Дж. Харрингтону • Устранение бюрократии • Устранение дублирования • Оценка добавления полезности (value) • Упрощение • Сокращение времени цикла процесса • Защита от ошибок • Эффективное использование оборудования • Простой язык • Стандартизация • Партнерство с поставщиками • Дивергенция (выход за границы) • Автоматизация (механизация) 216 Наша задача построить не такую корпоративную культуру, в которой каждый может высказаться, а такую, в которой каждый будет услышан Екатерина Козырева Консультант по управлению

Способы оптимизации бизнес-процесса • Изменение числа операций • Объединение операций одному исполнителю • Разделение операций между исполнителями • Устранить дублирование операций • Сокращение потребности • Сократить частоту выполнения операции • Сократить число постов контроля • Изменение требований • Снизить требования по качеству к продукту • Снизить требования по качеству к исполнению • Сократить число возможных вариаций процесса • Радикальные решения • Вывод на аутсорсинг • Отказ от процесса • Замена на автоматизированные действия • Устранение «посредника» (промежуточных операций) • Готовое типовое решение вместо индивидуального проектирования

ПОЛНОТА БИЗНЕС-ПРОЦЕССА И ОПЕРАЦИЙ • Зафиксированы все результаты всех операций (в т. ч. «отходы» ) = переработано в результат 100% ресурсов • Каждый результат имеет «ценность» и потребителя • Ресурсов достаточно для выполнения процесса • Нет разрывов между входами/выходами (всё производимое – потребляется • Отсутствуют двойные вводы информации • Зафиксированы и стандартизированы все варианты решений (ветвления процесса), в т. ч. Действия при нестандартной ситуации (эскалация) • Зафиксированы все необходимые параметры процесса (перечень ресурсов, исполнителей, оборудования , АСУ и т. п. ) • Наличествует и формализован контроль и обратная связь • На каждой последующей операции «продукт» может быть возвращен на предыдущую для доработки, а возвраты более чем через одну операцию отсутствуют • Наличие для одной операции одного исполнителя • Наличие четко определяемого начала/конца операции (объект управления «ощутим» и может быть оценен) • Проверка на соответствие процесса установленным критериям оптимизации самих процессов • Или по времени исполнения • Или по минимуму числа операций • Или по своевременности исполнения • Или по минимуму ресурсов

Аудит бизнес-процессов Определение соответствия Деятельность Документарное описание Деятельность Целям и задачам (окружающей среде) Деятельность Стандартам качества Аудит – исследование существующих процессов и не направлен на поиск вариантов их оптимизации

Аудит качества процесса Качество должно быть ровно такое, как требуется заказчику (ни больше, ни меньше) Каковы требования к качеству результата процесса ? Чем они регулируются (в т. ч. ГОСТ, ТУ, Лицензии, Сертификаты, внутренние стандарты и т. п. ) Каковы требования к качеству исполнения процесса? Типы ошибок и их критичность Допустимое число ошибок Место выявления ошибок (выявленных на месте исполнения процесса, выявленных позже) Ограничения по качеству (допуски оборудования, ресурсов, компетенций персонала)

Бережливое производство http: // sixsigmaonline. ru/load/22 -1 -0 -424 – статья: сравнение Цикла Деминга и подходов lean, TOC, 6 sigma, DMAI

222 Центральн ый институт труда

• Бережливое производство – универсальный термин, описывающий набор технических приемов, которые компании используют для снижения издержек • Принципы: • Правило «точно-в-срок» • Ответственность за качество лежит на всех, нарушения должны исправляться, как только они обнаруживаются • Концепция потока стоимости • Основные действия • Сортировка • Рациональное расположение • Содержание в чистоте • Стандартизация • Совершенствование • Место – каждое рабочее место • Время – постоянно • Основные инструменты: чек-листы, ящички • Методология – физиология человека, эргономика. Основы «бережливого производства» 223 Искусство управления состоит в том, чтобы собрать команду специалистов, поставить им задачу — и не мешать работать. Константин Ананич МДМ Банк

Базовые принципы 6 -Сигм • «Шесть сигма» (6 Sigma) — это подход к совершенствованию бизнеса через поиск и исключение причин ошибок или дефектов в бизнес-процессах, сосредоточившись на критически важных для потребителя выходных параметрах. • Предпосылки: • Мы не знаем того, чего мы не знаем • Мы не можем действовать в отношении того, чего мы не знаем • Мы не знаем этого до тех пор, пока мы его не измеряем • Мы не измеряем того, чего не ценим • Мы не ценим того, что мы не измеряем • Подход: • Проектное управление (цели, бюджеты, сроки, распределение полномочий и ответственности, требования к определению рисков, документирование) • Лидерство • Требования: • Поддержка руководства • Обеспечение инфраструктурой • Совершенствование организаций на основе интегрированного подхода, объединяющего ориентацию на процессы и по возможности более полное использование человеческого фактора. • Ориентация на конечный финансовый результат. • Объединение инструментов совершенствования в единую систему. Упорядоченный подход на основе цикла MAIC (или его аналога) + строгая ограниченность проектов во времени (от трех до шести месяцев) + эффективное использование известных и мощных методов с помощью хорошо обученных команд

Кайдзен или кружки качества • Кружки качества – небольшие рабочие команды, анализирующие свои задания и вносящие предложения по их улучшению • Кайдзен – постепенная эволюция – концепция непрерывного улучшения • Уровень: цех. подразделение • 3 – 9 человек, группа, сложившаяся естественным путем • Добровольное участие • Собственный бюджет для проведения испытаний и пилотных проектов • Требуется обучение и развитие • Требуется поддержка и мотивация со стороны руководства • Доступ к руководству 225 Если всё идёт слишком гладко — жди проблем Дмитрий Нужденов

Базовые принципы TQM • Общее управление качеством – подход, интегрирующий группу концепций: • «точно-в-срок» • Кайдзен и др. • Цель – свести к минимуму потери и переработку за счет отсутствия брака в процессе производства. • Принципы: • Сдвиг с контроля качества на обеспечение качества • Философия постоянного совершенствования на каждом рабочем месте • Подход, ориентированный на потребителя ( распространяется на внутренних потребителей) • Делай правильно с первого раза • Активное участие всех сотрудников в работе над целями компании (через кружки качества) • Поддержка со стороны руководителей • Измерение производительности (измерение достижения целей) • Профилактика ошибок эффективнее, чем исправление

Метод DMAIC • Метод DMAIC – «починка» старых процессов • постановка агрессивных краткосрочных целей для достижения долгосрочных, совершенствование процессов происходит в рамках небольших проектов: • Определение — Определение цели, масштаб, проблемы и основные этапы проекта. Определение ключевых требований клиента и важнейшие факторы процесса, которые необходимо улучшить. • Измерение — Сбор данных (о важнейших факторах) и оформление собранных данных в удобном для анализа виде. • Анализ — Выявление главных причин изучаемых дефектов. • Совершенствование — Разработка решений по устранению основных причин дефектов. Внедрение новых решений в полномасштабный процесс. • Контроль — Отладка эффективной системы контроля и коррекции измененных факторов процесса. Подведение итогов результата проекта.

Бенчмаркинг • Бенчмаркинг – эталонное сравнение – изучение производительности, качества и стоимости в подразделениях и областях деятельности внутри компании в сопоставлении с опытом других компаний • Методики • Образцовая практика – BDP – best-demonstrated practice – сравнение эффективности подразделений внутри компании • Относительная позиция по издержкам – RCP – relative cost position — анализ каждого элемента структуры затрат на денежную единицу продаж компании по сравнению с аналогичными параметрами конкурента • Наилучшая родственная практика – BRP – best related practice – сопоставление связанных между собой компании (как правило, не конкурирующих) с прямыми сравнениями • Включает: • Предложения усовершенствований • Выявление компаний или бизнес единиц с наибольшей производительностью в ключевой области • Заключение бенчмаркинговых партнерств • Определение значимых показателей эффективности • Установление новых целей в ключевых областях на основе наблюдений в компаниях-эталонах • Применение передового опыта для достижения целей

Показатели деятельности. КПЭ. BSC Молодой сахиб метко стрелял, но Бог сегодня был очень милостив к птицам. Неизв. индийский лицемер

Дерево ROI Du Pont

EBITDA = выручка себестоимост ь Комм. и Упр. расходы- — Амортизаци я+ = ∑ (цена продукта * кол-во продукта) + от неосновной деятельности ∑ прямых затрат (цена ресурса * кол-во ресурса) + лизинговые платежи + амортизация нематериальных активов Стр 10 Ф 2 Стр 20 Ф 2 Стр 30 и Стр 40 Ф 2 Ф 5 Улучшается — при покупке ОС в лизинг и ускоренной амортизации — при высокой выручке по неосновной деятельности Ухудшается — Рост прямых затрат — повышении непроизводственных расходов — снижении цен Не учитывает – забалансовые сделки Зачем? — Узнать сколько реально денег контора может вернуть кредитору — Сравнить фин. потоки контор из разных стран и регионов хозяйствования одной отрасли. Дерево EBIT

232 ROCE: пример торговой компании ROCE Совокупные активы — Обязательства. EBIT (Прибыль до выплаты процентов) = = = Коэффициент оборачиваемости. EBIT (Прибыль до выплаты процентов) Совокупные активы — Обязательства. Коэффициент оборачиваемости * Коэффициент оборачиваемости = Выручка от продаж Среднегодовая стоимость активов/EBIT (Прибыль до выплаты процентов) = Выручка от продаж — Операционные расходы Совокупные активы = Складские запасы + Имущество Обязательства = Кредиторская задолженность-Дебиторская задолженность Операционные расходы = Заработная плата + ЕСН + Логистика (склад + доставка) Прочие + Выручка от продаж = Цена за единицу Количество * Маржа = Цена продажи (Цена закупа + Операционные расходы)/

Системы показателей деятельности: обзор BSC Стратегия Процессы Цель, показатель, мероприятие План/факт, нормы и нормативы. Топ-менеджмент Менеджмент. Объект Основа. Потребители Отчетность Учет, анализ, отчетность. Внешние агенты. КПД (KPI) АФХД Сверху — вниз. Разработка От внешних требований Внутренние и внешние. Формы Внешние «Сбалансированность » Качество. Особенности Общий стандарт Развитие Регулярность. Ориентир Регулярность 233 На внедрение КПЭ руководителя часто подталкивает тайная надежда, что после этого ему не нужно будет тратить свое время на этих надоедливых и неисполнительных подчиненных Александр Солодов Консультант по управлению

Основы BSC: Проекции Проекция «Клиенты» Проекция «Обучение и развитие» Проекция «Финансы» Проекция «Внутренние процессы» Миссия и стратегия

Основы BSC: Элементы ССПфинансы Стратегия 1 Стратегия 2 клиенты Рост сто имости Прибыль Реклама Маржа Продажи Стратегическая задача Показатель 1 Показатель 2 Pay to $Операционный бюджет Pay to $Инвестиционный бюджет. Цель: достижение ст ратегической задачи ___________________Программа исследований Подразделение Плановые показатели Отчетные показатели Цель: достижение ст ратегической задачи ___________________Инвестиционный проект Цель: достижение ст ратегической задачи ___________________Программа обучения. Карта сбалансированных показателей. Карта стратегических задач Целевые программы

Реперные точки учета и контроля: 1 бизнес-процесс = 1 подразделение = 1 бюджет = 1 объект управления = 1 задача оптимизации Отчетность Ценность Бюджет Работы. Полномочия и права Ценность Оплата Заказ, бюджет. Контрагент Руководитель Подразделение Подрядчик

Параметры описания показателя Описание Наименование показателя Прибыль Определение достижение цели 1 млн. руб. Направление улучшения Максимизация. Наименование Критерий. Целевая активность Затраты на сделку Сократить на 10% Минимизация. Пример 1 Пример 2 Ограничение по месту исполнения Область. Место Область Ограничение по времени исполнения Квартал. Время Квартал Ограничение по ресурсам Const число работников. Ресурсы Отдел продаж Формула расчета и размерность Чистая прибыль. Метод расчета Затраты на сделку T 2/ Затраты на сделку T 1 * 10% 237 Достучаться до совести проще всего рукояткой пистолета Владимир Гай

ИТ-инструменты поддержки управления

IT-инструменты: BI 239 Business intelligence (сокращённо BI ) — это методы и инструменты для перевода необработанной информации в осмысленную, удобную форму. Эти данные используются для бизнес-анализа. Технологии BI обрабатывают большие объемы неструктурированных данных, чтобы найти стратегические возможности для бизнеса. Wikipedia. org IBM Cognos BI Watson Analytics Business Intelligence Cloud Service Business. Q Oracle Business Intelligence Qlik. Tech …

IT-инструменты: Work. Flow 240 Мегаплан https: //megaplan. ru / Е 1 Ефрат http: //www. evfrat. ru / Первая форма http: //1 forma. ru / и др. Создавать и управлять процедурами (подписание договора, оплата по счету, прием/увольнение работника – требующих согласованных действий многих исполнителей из разных подразделений Усиливает контроль – все действия прозрачны и видны Снижает загрузку руководителя – не надо давать поручения, координировать работу ВАЖНО! Строить процедуру от запроса пользователя/клиента (внешнего или внутреннего) и его удобства, а не от удобства исполнителя ВАЖНО! Провоцирует создание дополнительных точек контроля, что резко тормозит процессы, вместо их ускорения

IT-инструменты: CRM 241 Топ-10 ПО 2016 года: http : //www. top 10 crm. ru / amo. CRM Pipedrive Terrasoft. CRM Salesforce Zoho Bitrix 24 Мегаплан Fresh. Office 1 C CRM Система управления взаимоотношениями с клиентами ( CRM , CRM-система , Customer Relationship Management) — прикладное программное обеспечение для организаций, предназначенное для автоматизации стратегий взаимодействия с заказчиками (клиентами), в частности для повышения уровня продаж, оптимизации маркетинга и улучшения обслуживания клиентов путём сохранения информации о клиентах и истории взаимоотношений с ними, установления и улучшения бизнес-процессов и последующего анализа результатов. Wikipedia. org

IT-инструменты: ERP 242 http: //www. erp-online. ru / всё о ERP • SAGE ERP X 3 от The Sage Group • SAP R/3 и my. SAP от SAP • Microsoft Dynamix AX • 1 C. Предприятие

Самоорганизация. Тайм-менеджмент Всегда не хватает времени, чтобы выполнить работу как надо, но на то, чтобы ее переделать, время находится. /Закон Мескимена/

Начало дня Утренний просмотр общего списка задач, уточнение приоритетов и времени в плане дня. Начинать работу с самых важных задач Крупные задачи делить на части: «большого слона чистим по частям» . Завершение дня Вечерний анализ всего сделанного за день. Корректировка завтрашнего списка задач по результатам сегодняшнего дня. Хвалить себя — за конкретные достижения (даже маленькие)!!! Не ругать, а ставит задачи!!!ЭФФЕКТИВНОСТЬ РУКОВОДИТЕЛЯ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ: Ежедневно и Регулярно!!! Вносить в список задач ВСЕ задачи, в том числе и фоновые!!! Важно!!! Периодически смотреть на выполняемые задачи сверху – видеть общую картину!!!

ЭФФЕКТИВНОСТЬ РУКОВОДИТЕЛЯ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ: Ежедневно и Регулярно!!! Важно Не важно Срочно Не срочно 245 Матрица Эйзенхауера

1. Сквозной список задач. Всё записываем!!! Записываем то, что нам пообещали / Записываем то, что мы пообещали. ЭФФЕКТИВНОСТЬ РУКОВОДИТЕЛЯ ИНСТРУМЕНТЫ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТА Метод АЛЬПЫ 2. Резервирование времени с учетом соотношения 60/20/20 60 % — чистое время исполнения. 20 % — организационная часть. 20 % — форс-мажор / корректировка / улучшения 3. Расстановка приоритетов (Что? Когда? Сам или Другие? ) Определение «Срочности» / «Важности» Матрица Эйзенхауэра Принцип «А / В / С» для распределения общего объема задач 4. Распределение задач (Делаю сам / Делегирую) Формулировка задачи Выбор исполнителя Постановка задачи (SMART) 5. Контроль (Шаги /Сроки / Результат) Предварительный Промежуточный Внеплановый Итоговый 246 Делай хорошо — плохо само получится» Николай Шилкин Генеральный директор РЭЙ консалтинг

Распределение дел в расписании дня / недели Категория от 10/10 до 8/8 – выделяем все 100% времени, но заполняя не более 40 – 60% объема всего расписания Категория от 7/7 до 5/5 – можно совмещать, накладывая 20% объем (то, что выделено на форс-мажор) Из остальных задач в ваше расписание попадает только организационно-контрольная часть + запрятанное время на коррекцию 20% расписания отводится под: ЭФФЕКТИВНОСТЬ РУКОВОДИТЕЛЯ ИНСТРУМЕНТЫ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТА Метод АЛЬПЫ Внеплановые, форс-мажорные задачи Корректировку Подумать Задачи из списка «не срочно/ важно» , которые можно сделать раньше (Желтая зона) 247 Тупой карандаш лучше самой острой памяти» Виктор Копченков Маркетолог

ЦА Сообщение — информирование других участников рабочего процесса о принятом решении, выбранном способе/плане действий, значимых событиях в работе. Обсуждение — разбор возможных вариантов действий и принятие решения. Мозговые штурмы — обсуждение сложной ситуации и определение работ по ее разрешению. Переговоры — обсуждение возможных вариантов взаимодействия и нахождение варианта, устраивающего все стороны. ЭФФЕКТИВНОСТЬ РУКОВОДИТЕЛЯ ДЕЛОВЫЕ ВСТРЕЧИ 2481. Дорогу осилит идущий 2. Везёт тому, кто везёт. 3. Не приумножай сущего сверх необходимого 4. В светлое будущее каждый своими ножками Венера Ровенская Владелец Академия специальной подготовки предпринимателей

ЦА Личное рабочее пространство: удобно, рационально, чисто! Соотнесение рабочих мест относительно друг – друга: необходимое и достаточное расстояние! Зоны отдыха: возможность переключиться !ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОЧЕГО ПРОСТРАНСТВА Место для индивидуального общения, переговоров – отделенное пространство Информационные стенды 249 Не пересылай письмо с материалами, не посмотрев сам Владимир Лебединский Первый вице-президент, Председатель Экспертного совета в НП «СРОО «Экспертный совет»

Менеджмент в различных сфера деятельности Менеджмент в госуправлении Менеджмент в социальной сфере Менеджмент в промышленном производстве Менеджмент в телекоммуникации и ИТ Менеджмент в сервисе 250 Не существует менеджмента как такового. менеджмент может быть только предметным Татьяна Федорова

Дополнительные материалы ТФТБ 9 -ти процессная модель Правила проведения совещаний Управление изменениями Менеджмент в госуправлении. Менеджмент в соцсфере Менеджмент в машиностроении, ИТ и телекоммуникациях, торговле Менеджмент в финансах, маркетинге, производстве, логистике, продажах

Выработка согласованных условий деятельности Создание и совершенствование продукта Продажи. Универсальная 9 -ти процессная модель: принцип Управление капиталом Производство. Воспроизводство ресурсов Воспроизводство оборудования Воспроизводство компетенций Модель 9 BP позволяет рассмотреть стандарты управления, вне зависимости от отрасли и специфики деятельности Воспроизводство инфраструктуры

Конфигурация Бизнес-системы Производственно-тех нологическое оборудование Финансы (капитал)Клиент Персонал. Продукт Сырье Инфраструктура. Производственные операции Затраты на управление Длительность межремонтных промежутков Цена обслуживания капитала. Доходность на клиента Уровень компетенций. Цена продукта Цена/качество сырья и полуфабрикатов Затраты на эксплуатацию. Длительность производственного цикла. Оргструктурные и юридические изменения Подбор и регулирование состояния Изменение ликвидности, платежеспособности. Привлечение и удовлетворение Привлечение, обеспечение, высвобождение. Разработка и вывод на рынок Обеспечение Создание и регулирование состояния. Преобразование ресурсов в продукты. Универсальная 9 -ти процессная модель: объекты управления ВСУД Воспроизводство ПТО Управление капиталом. Продажи Воспроизводство компетенций. Создание и совершенствование продукта Воспроизводство ресурсов Воспроизводство ОИТИПроизводство КЛЮЧЕВОЙ ПОКАЗАТЕЛЬ (пример)ИЗМЕНЕНИЕ СОСТОЯНИЯОБЪЕКТПРОЦЕСС

Min время на принятие решений Min стоимости управления. Конфигурация Бизнес-системы Затраты на управление Max при const аварийности. Производственно-техн ологическое оборудование Длительность межремонтных промежутков Min % ставки при const V и T Max объема заимствований при const % и T Max срока заимствования при const % и VФинансы (капитал) Цена привлечения капитала Max доходности на клиента Max количества клиентов. Клиент Доходность на клиента Max при const затрат Const при min затрат. Персонал Уровень компетенций Max для монопольных рынков Min для конкурентных рынков. Продукт Цена продукта Min цены при const качестве Max качество при const цены. Сырье Цена/качество сырья и полуфабрикатов Min затрат при const отказов Min отказов при const затрат. Инфраструктура Затраты на эксплуатацию Min при const качестве. Производственный цикл Длительность производственного цикла ПОКАЗАТЕЛЬ (пример)ОБЪЕКТ ОПТИМИЗАЦИЯ (примеры)Универсальная 9 -ти процессная модель: решение оптимизационных задач

? Хуже Такое же Высокое. Вы сокая Средняя Низкая Качество компетенций / работ / результатов по сравнению с рынком Стратегическая важ ность. УЧИСЬ (РАЗВИВАЙ КОМПЕТЕНЦИИ) И СОТРУДНИЧАЙ С ЛИДЕРОМ ОТРАСЛИ РАЗВИВАЙ КОМПЕТЕНЦИИ И АКТИВЫ (ИНВЕСТИРУЙ) ЗАЩИЩАЙ КОМПЕТЕНЦИИ И АКТИВЫ ВЫДЕЛЯЙ ДЗО (ДИВЕРСИФИКАЦИЯ) ВЫДЕЛЯЙ ДЗО (ПРОДАЖА)ЛИКВИДИРУЙ, ПОКУПАЙ РЕЗУЛЬТАТЫ У ЛИДЕРА ОТРАСЛИ ЛИКВИДИРУЙ, ПОКУПАЙ РЕЗУЛЬТАТЫ НА РЫНКЕ (ТЕНДЕРЫ) ЛИКВИДИРУЙ, ПОКУПАЙ РЕЗУЛЬТАТЫ НА РЫНКЕ (ПЕРЕВОД ПЕРСОНАЛА)Матрица аутсорсинга Д. Хлебникова

9 полей проблемы Прошлое/надсистема Настоящее/надсистема (цели компании) Будущее/надсистема (образ будущего) Прошлое состояние (вызвавшее неудовлетворенность) Бизнес-задача Будущее состояние (открывающие новые горизонты) Прошлое подсистема Настоящее/подсистема (изменяемые процессы) Будущее подсистема Михаил Альперович Рассматриваемая ситуация ставится в центр поля, а далее анализируется: — На что влияет (надсистема) и из чего состоит (подсистема) — Как было раньше (и в чем состоит изменение – количественно, качественно) — Чего хочется (и что это качественно и количественно изменит)

МАТРИЦА ВРЕМЯ/СИСТЕМА для генерации идей по изменению ситуаций Какой была надсистема? вчера сегодня завтраподсистем а надсистем а. Как этот объект выглядел вчера? Из чего объект состоял вчера? Как выглядит надсистема сейчас? Как может изменится надсистема (тренды)? Объект Каким мы хотим видеть объект? Что определяет поведение объекта сегодня? Что должно быть в объекте завтра? Объект. Управляющие воздействия Квалификация и компетенции. Регулирующие практики Инфраструктура Оборудование Материальные ресурсы. Процессы. Базовая схема для анализа бизнеса и его возможностей Дополнительная схема для анализа идей улучшений (составные элементы изменений)

Характеристика Сохранение Статус-кво Частичное постепенное усовершенств ование Проектирование Транс-формац ия Революция Доработка Ре-инжиниринг Работы Без изменений Разрешение проблем Упрощение Создание новых процессов Преобразова ние организации Создание новой организации Рентабельност ь % 0 1 -10 10 -50 100 -300 200 -500 — Вероятность Успеха % 100 95 80 30 10 3 Кто проводит Любой работник, Кружки качества Менеджеры среднего звена Менеджеры высшего звена Высшее руководство Лидеры Методы Не требуются Рационализат орство Карты процесса «С чистого листа» Моделирован ие Идеи и концепции. Сравнение различных подходов к совершенствованию компаний

Шаги внедрения: условия успешности Интенсивность и глубина преобразования на каждом этапе и для каждого объекта (предприятия, структурного блока, процедуры, процесса) должна быть синхронизирована с реформой для всех взаимосвязанных объектов. Каждый этап и каждое мероприятие в его рамках должны быть выстроены в виде единой логической последовательности шагов. Каждый шаг должен учитывать: сохранение комплексности преобразований; актуальность проведения тех или иных изменений; техническую сложность проведения мероприятий; сложность восприятия проводимых изменений персоналом

Шаги внедрения: 5 принципов преобразований 1. Согласованность проведения мероприятий (равнение по последнему) 2. Переход к следующему шагу преобразований по выполнению предыдущего 3. Углубление мероприятий на каждом следующем этапе 4. Уточнение и перепроверка методик на каждом этапе 5. Расширение круга приверженцев новых форм работы. Интенсивность внедрения изменений зависит от сопротивления среды Логическое сопротивление Психологическое сопротивление Социологическое сопротивление

Шаги внедрения: 4 направления работы Каждый шаг внедрения состоит из 4 групп мероприятий: Управленческие – принятие решений Организационные – оформление решений в организационно-распорядительных и нормативно-методических документах Технические – обеспечение необходимыми техническими средствами, оборудованием, программными продуктами Образовательные – проведение обучения 261 Не уверен в субподрядчике? Заложи в 2 раза больше времени и денег. Если уверен — все равно заложи. Виталий Морозов Руководитель ЦМИТ Научный парк МГУ

Шаги внедрения: цикл действий на каждом этапе 1. Создание команды внедрения – Обязательность участия высшего руководства 2. Обучение команды внедрения 3. Доработка системы модели, локализация модели 4. Расширение команды 5. Обучение расширенной команды и доработка (локализация) модели – Поддержка методологического единства 7. Проверка работоспособности На каждом этапе внедрения эти шаги повторяются.

Методы организационных изменений Кризисный. Адаптивный Гибкий Изменения проводятся под угрозами из внешней среды. Основа – скорость, а не качество. Плюс – выход из кризиса Минус – закладываются «мины» , препятствующие будущему росту. Изменения проводятся постепенно, с незначительными изменениями, учетом возможных негативных последствий Плюс – значительное вовлечение коллектива, приятие изменений. Минус – компромиссы, уступки, сделки. Продолжительность процесса изменений подгоняется под имеющееся время. Плюс – учет внутренних обстоятельств Минус – высокая вероятность отката от реформы. Принудительный Изменения проводятся директивно. Сопротивление преодолевается через давление высшего руководства. Плюс – скорость. Минус – отторжение персонала

Проектирование системы управление – логика последовательности шагов Каждое подразделение, служба, работник попадает в жесткие рамки требований и ограничений, которые задают результат и определяют порядок работ. Структура процессов (операций) Структура целей (задач) Структура результатов Орг. структура Структура показателей Требования к персоналу Структура планов и бюджетов Учетная система Система документо-об орота Требования к КИС

Пример разработки: 1. Подготовка и моделирование Порядок представления и отображения информации Порядок внесения изменений, документирования процесса Требования к показателям (число, размерность, разрезы, единицы измерения)Начало проекта Определение целей высшего порядка (ожидания Собственников) Определение граничных условий Определение внешних и внутренних условий реализации целей Детализация целей высшего порядка на подцели Детализация целей до задач Установление временных, финансовых, технических, технологических, кадровых требований реализации целей Установление показателя к каждой задаче Определение условий «сбалансированности» (взвешенности) Установление основных причинно-следственных связей. Договоренность о целях Составление дерева целей Установление правил моделирования Создание команды Включение менеджера высшего звена Не превышение размеров в 5 -7 человек Установление регламента работы Определение показателей Первая модель

Пример разработки: 2. Тестирование Наглядность, Своевременность, Точность, Полнота, Достоверность Отражение стратегических задач Отражение реальной динамики событий (возможность принятия решений)Запуск тестиров ания Расширение команды и обучение Определение точек учета информации Определение наличия/отсутствия информации в текущем учете Определение способов получения информации Изменение регламентов составления и представления отчетности Определение ответственных лиц за представление, сбор и обработку информации Дополнение системы показателей Исключение неинформативных разрезов аналитики. Корректировка модели система к работе. Определение форм презентации Ознакомление менеджмента с ССП Создание групп второго эшелона (групп внедрения) Ознакомление менеджмента с разработанной системой Внедрение ССП в текущую систему учета

Пример разработки: 3. Настройка модели Запуск в работу Ознакомление с системой всех привлекаемых к работе специалистов компании Обучение работы с системой показателей Управленческие мероприятия Организационные мероприятия Ресурсно-техническое обеспечение деятельности Изменение настроек текущих АСУ Установка счетчиков, весов. таймеров Разработка (закупка) дополнительных АСУ Установка диагностического оборудования Изменение регламентов работы Установление ответственности за предоставление информации Контроль и организация сбора, обработки и анализа информации Установление начальных контрольных показателей Проведение инвентаризаций Проведение начальных аттестаций ТЗ на автоматизацию Закупка необходимых баз данных Итоги первого года. Расширение команды и обучение

Шаг 1: обеспечение преемственности ценностных установок • Диагностика основ корпоративной культуры (устав монастыря) • Корректировка обучающих программ • Работа с неформальными лидерами ( «прикармливание» ) • Закрепление новых стандартов в индивидуальных мотивационных схемах ( «приобретенные рефлексы» ) • Закрепление новых стандартов в общих мотивационных схемах ( «эффект группы» ) • Внутренняя «связка» изменений ( «виноградная гроздь» ) • Внешняя «связка» изменений (единая логическая цепь) Марина Вишнякова

Шаг 2: изменение программ обучения • Вписывание новых обучающих модулей в существующие программы • Проведение предварительного отбора «агентов перемен» (по включенности в обучающие процессы) • Внедрение новых элементов документооборота в существующие потоки (не более 0. 25 от основного потока) • Создание «родного хаоса» Марина Вишнякова

Шаг 3: работа с неформальными лидерами • Поддержание «родного хаоса» • Создание «рабочих групп» с неформальными лидерами на основе ИХ интересов • Создание четких программ карьерного и профессионального развития для неформальных лидеров • Инициирование эффекта «виноградной грозди» от неформальных лидеров Марина Вишнякова

Шаг 4: изменение индивидуального поведения • Управление эффектом «виноградной грозди» в сторону введения в моду новых образцов поведения • Закрепление в индивидуальных мотивационных схемах новых образцов поведения • Система поддержки «маленьких побед» (постоянное «вбрасывание камушков» ) • Вовлечение «первой и второй тени» неформального лидера в «маленькие победы» Марина Вишнякова

Шаг 5: изменение группового поведения • Создание «рабочих групп» с «тенями» первого и второго порядка неформальных лидеров и делегирование формальных прав • Создание передачи новых образцов по технологической цепи • Увеличение объема нового документооборота до 0. 5 • Выделение «передовых» подразделений (эффект соцсоревнования) Марина Вишнякова 272 Тренинг — это навыки, упакованные в эмоции. Роман Крылов Бизнес-тренер, игропрактик

Шаг 6: внутреннее «объяснение» изменений • Выделение «передовых» подразделений в новые структуры предприятия • Закрепление нового «образа жизни» мотивационными схемами • Привлечение к «виноградной грозди» как неформальных, так и формальных лидеров • Вывод неформальных лидеров на формальные позиции в новых/передовых подразделениях Марина Вишнякова 273 Кривая / уродливая презентация, лучше красивой идеи в голове. Александр Черниговцев Директор по развитию, совладелец ГК Кубос

Шаг 7: внешнее связывание нововведений • Принятие новой оргструктуры • Принятие новых регламентов и процедур • Проведение комплексной аттестации персонала • Принятие новых обучающих программ (запуск нового круга изменений) Марина Вишнякова 274 Как короля играет свита, так эффективность управленца определяется качеством его команды. Ключевая компетенция руководителя высшего звена — умение создавать команды, которые могут работать эффективно и автономно (без его присутствия и контроля). Елена Колотилова Конструкторы сообществ практики

Термины и определения — 1 П К О ПОНЯТИЕ — Происхождение слова, однокоренные слова — Объект и его границы, к которым это слово применяется ОПРЕДЕЛЕНИЕ — Значение слова — Другие понятия, через которые слово может быть описано — Антономы, синонимы, метафоры КОНТЕКСТ — Коммуникация в рамках которой применяется данное слово — Ситуация — Культурный контекст — Участники

Термины и определения — 2 • Система управления (понимание): • Цели и задачи деятельности • Упорядоченная иерархия сотрудников и подразделений, распределение между ними полномочий и ответственности • Правила и процедуры принятия управленческих решений и контроля, • Управленческий цикл • Совокупность правил и процедур документооборота, коммуникаций и информационного обмена • Структура управления – связанное объединение сотрудников, по некоторым признакам, для наилучшего взаимодействия и выполнения управленческих решений. Основными элементами организационной структуры являются: • уровни иерархии; • звенья управления; • управленческие связи; • способ группировки. • Технология управления — приемы, порядок, регламент выполнения процесса управления. • различают: командное управление, управление по отклонениям, управление по результатам, управление по целям, управление по ситуации, поисковое управление.

Термины и определения — 3 • Методы управления — совокупность способов и средств воздействия управляющего субъекта на объект управления для достижения определенных целей. Различают: организационные, экономические и социально-психологические методы управления. • Принципы управления — правила, которыми руководствуются субъекты управления. Принципы управления определяют требования к системе, процессу и механизму управления. • Процесс управления – совокупность, последовательность видов деятельности, направленных на обеспечение функционирования и развития системы в интересах достижения стоящих перед ней целей. В процессе управления решаются две задачи: • тактическая, связанная с поддержанием устойчивости и взаимодействия всех элементов системы; • стратегическая, обеспечивающая развитие и совершенствование системы, перевод ее в качественно иное состояние.

Цель — конкретное конечное состояние или искомый результат, которых хотела бы добиться компания (подразделение, группа сотрудников), работая вместе. (формулируется в терминах «достижений» ) Планирование – включает в себя анализ предыдущего опыта, настоящей ситуации и имеющихся возможностей, уточнение целей – задач и формирование перечня мероприятий, которые необходимо совершить, чтобы реализовать план. . В результате мы получаем: что, как, когда и кем будет выполнено. План – набор событий, которые, как надеется менеджмент Компании, будут иметь место в будущем Делегирование — передача части управленческих функций или операционных действий для реализации более низкому уровню в иерархии, с сохранением контроля результатов. Субъект управления — лицо, группа лиц, специально созданный орган или общество в целом, которые воздействуют на управляемую систему в целях обеспечения ее функционирования и движения к заданной цели. Объект управления – то, на что направлено воздействие субъектов управления Задача (поручение) — конкретное действие, порученное конкретному человеку, которое необходимо выполнить с конкретным (ожидаемым) результатом. (формулируется в терминах «действий» , «решений» ) Координация — процессы согласования активности, направленные на успешное выполнение задачи. Контроль — это отслеживание, ревизия промежуточных стадий реализации задачи и проверка итоговых результатов. ТЕРМИНЫ И ПОНЯТИЯ —

ПОНЯТИЯ И ОПРЕДЕЛЕНИЯ — 5 Технология Совокупность приемов и способов получения, обработки или переработки сырья, материалов, полуфабрикатов и изделий Ресурсы Материальные и нематериальные ценности, энергия, используемые для переработки в технологическом процессе и его обеспечения Труд Целесообразная деятельность человека, направленная на сохранение, видоизменение, приспособление среды обитания человека для удовлетворения его потребностей Капитал Совокупность материальных благ (вещей) и финансовых обязательств, используемых в производстве и его обеспечении Ценность Значение, представляемое предметом для удовлетворения той или иной потребности человека или для обмена на др. предметы Стоимость Выраженный в денежной форме и овеществленный в товаре труд товаропроизводителей, проявляющийся при обмене товарами в виде меновой стоимости Цена Денежное выражение, сумма, которую следует уплатить приобретении товара или услуги Богатство Запасы денег, или чистые накопления, или запасы реальных или финансовых активов, имеющихся к данному моменту времени, служащих для удовлетворения человеческих потребностей и находящихся в обладании лица или социальной группы Капитал Общая количественная мера способности данной системы создавать при данных условиях определенное количество богатства

Пpoцессно-ориентированное управление (Activity-based management): отслеживает общие и косвенные издержки по всем процессам и привязывает их к конкретным продуктам и клиентам, позволяя более точное распределять издержки и принимать более верные решения. Ссылки по теме: процессно-ориентированные затраты, анализ прибыльности клиентов, прибыльность продуктовой линейки. Сбалансированная система показателей эффективности деятельности (Balanced scorecard): переводит миссию и видение в количественные измерения и отслеживает, добивается ли менеджмент запланированных результатов. Ссылки по теме: управление по целям, оплата по результатам, стратегический баланс. Бенчмаркинг (Benchmarking): сравнивает затраты и производительность с внутренними и внешними точками отсчета. Компании внедряют найденные лучшие практики для достижения поставленных целей. Ссылки по теме: относительная позиция по издержкам, конкурентный анализ. Ключевая компетенция (Core сompetence): выделяет и инвестирует в специальные навыки или технологии, создающие уникальную ценность для клиентов. Ссылки по теме: ключевые возможности, ключевые факторы успеха. Венчурное финансирование (Corporate venturing): инвестирование в новые продукты или технологии через финансирование бизнеса внутри или вне компании. Ссылки по теме: бизнес инкубация, ключевые возможности, прямые инвестиции. Управление отношениями с клиентами (Customer relationship management): сбор информации для лучшего понимания клиентов, для того, чтобы приобретать, удерживать и выращивать наиболее прибыльных из них. Ссылки по теме: деловое сотрудничество, удержание клиентов, сегментация клиентов, управление лояльностью. Измерение уровня удовлетворенности клиентов (Customer satisfaction measurement): сбор информации от клиентов для того, чтобы измерять их удовлетворенность, выявлять основные потребности. Ссылки по теме: конджоинт анализ, удержание клиентов, опросы клиентов. ПОНЯТИЯ И ОПРЕДЕЛЕНИЯ —

Сегментация клиентов (Customer segmentation): подразделяет рынки на группы клиентов, обладающих общими признаками, чтобы создать специальное предложение продукта или маркетинговую программу. Ссылки по теме: сегментация рынка, персонифицированный маркетинг, факторный/кластерный анализ. Сокращение затрат времени (Cycle time reduction): уменьшает общее время от создания концепции до готовности продукта и процесса. Ссылки по теме: анализ времени выхода на рынок, управление запасами, планирование производственных ресурсов. Стратегии роста (Growth strategies): направляют ресурсы на возможности, обеспечивающие прибыльный рост. Ссылки по теме: стратегическое планирование, управление инновациями, анализ миграции рынка. Управление знаниями (Knowledge management): развитие систем и процессов для идентификации и распространения интеллектуальных активов компании. Ссылки по теме: групповая работа, управление интеллектуальным капиталом, обучающая организация, управление инновациями. Анализ возможностей смены рыночных тенденций (Market disruption analysis): выявляет ранние сигналы возможной смены рыночных тенденций и новые технологии, которые могут перевернуть рыночную ситуацию. Ссылки по теме: прорывные технологии, фонды прибыли, миграция стоимости. Команды слияния (Merger integration teams): группы высших руководителей из двух сливающихся компаний, нацеленные на нахождение синергии по продажам и производству. Ссылки по теме: слияния и поглощения, стратегические альянсы. Миссия и видение (Mission and vision statements): кодифицированное определение бизнеса компании, целей, подходов и желательной позиции в будущем. Ссылки по теме: культурная трансформация, стратегическое планирование, свод ценностей. Персонифицированный маркетинг (One-to-one marketing): организация обширного и систематического общения с индивидуальным клиентом, чтобы персонализировать диалог с ним и предоставить индивидуализированные продукты и услуги. Ссылки по теме: сбор информации, массовая кастомизация. Аутсорсинг (Outsourcing): использование третьей стороны для выполнения не являющихся основными задач. Ссылки по теме: ключевые возможности, стратегические альянсы, анализ цепочки стоимости. Тотальное управлении качеством: привязывает требования клиентов по характеристикам к продуктам и услугам, цель — нулевой уровень брака. Ссылки по теме: непрерывное улучшение, Malcolm Baldrige National Quality Award, шесть sigma ПОНЯТИЯ И ОПРЕДЕЛЕНИЯ —

Оплата по результатам (Pay-for-performance): привязывает компенсацию менеджеров к измеряемым и контролируемым целям. Ссылки по теме: сбалансированная система показателей, разделение доходов, управление по целям, оценка деятельности. Концепция реальных опционов (Real options analysis): анализ и инвестиции в реальные активы (такие как производство, люди и продукты) как в опционы, так же, как финансовые менеджеры анализируют и инвестируют в финансовые опционы на фондовом рынке. Ссылки по теме: дисконтированный денежный поток, сценарное планирование, оценка эффективности капитала. Реинжиниринг бизнес-процессов (Reengineering): радикальные изменения в ключевых бизнес-процессах с целью достижения существенного повышения производительности и качества и сокращения затрат времени. Ссылки по теме: редизайн процессов, разукрупнение, сокращение затрат времени, горизонтальная организация, анализ эффективности накладных расходов. Сценарное планирование (Scenario planning): определение нескольких вариантов будущего для подготовки стратегических решений. Ссылки по теме: планирование на случай чрезвычайных обстоятельств, концепция реальных опционов, симуляционные модели, стратегическое планирование. Анализ акционерной стоимости (Shareholder value analysis): измерение способности компании или подразделения получать доходы выше, чем стоимость привлеченного капитала. Предоставляет рамки для оценки альтернатив по повышению акционерной стоимости. Ссылки по теме: анализ дисконтированного денежного потока, добавленная экономическая стоимость, ROA, ROI. Стратегические альянсы: соглашения между фирмами, по которым каждая из них выделяет ресурсы на достижение общего набора целей. Ссылки по теме: совместная деятельность, сети, виртуальные организации. Стратегическое планирование (Strategic planning): всеобъемлющий процесс определения того, чем должен стать бизнес, и как распределить ресурсы для достижения этой цели. Ссылки по теме: ключевые компетенции, миссия и видение, сценарное планирование, стратегии роста. Интеграция цепочки поставок (Supply chain integration): синхронизация усилий нескольких сторон / поставщиков, производителей, дистрибуторов, дилеров и клиентов для достижения непрерывного обмена информацией, товарами и услугами через границы организаций. Ссылки по теме: анализ цепочки создания ценностей, корпорация без границ, электронная коммерция. ПОНЯТИЯ И ОПРЕДЕЛЕНИЯ —