ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА ЭВОЛЮЦИЯ ТЕОРИЙ МЕНЕДЖМЕНТА Школа научного

ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА

ЭВОЛЮЦИЯ ТЕОРИЙ МЕНЕДЖМЕНТА Школа научного управления. Родоначальник – Фредерик Уинслоу Тейлор (1856 -1915). «Управление фабрикой» (1903), « Принципы научного управления» (1911).

Ф. ТЕЙЛОР: Необходимо учить управлению. «В будущем все поймут, что наши вожди должны быть так же хорошо обучены, как и рождаться выдающимися, и что никакой выдающийся человек не может (при старой системе личного руководства) конкурировать с несколькими обыкновенными людьми, которые настолько организованы, чтобы добиться хороших результатов в своей совместной деятельности» .

ОСНОВЫ НАУЧНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ: Отделение планирования труда от его исполнения. Рабочий не в состоянии правильно организовать свой труд, это за него должен сделать управляющий. Таким образом, на предприятии складываются 2 социальные группы: рабочие и управляющие. Развитие управляющих особенно важно для успеха дела. Все процессы в организации можно полностью держать под контролем. Рабочие – это аморфная масса, для которой характерен только экономический интерес и пассивность. Манипулятивный подход к управлению людьми. Принудительная стандартизация методов, принудительное использование наилучших орудий и условий труда, и принудительное сотрудничество.

НАУЧНОЕ УПРАВЛЕНИЕ Тейлор назвал свою систему «управлением посредством заданий» . Он предложил разделение труда в сфере управления (особенно значимый – плановый отдел). Понятие «научное управление» впервые ввел в обиход Луис Брандейс (1910 г. ). Тейлор: Управление – это наука, принципы его могут быть применены ко всем видам социальной деятельности.

ПРИНЦИПЫ ОРГАНИЗАЦИИ АДМИНИСТРАТИВНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ. Анри Файоль (1841 -1925). Инженер. Генеральный директор французской металлургической и угледобывающей фирмы (из фирмы, находящейся на грани банкротства, превратилась в процветающую). Файоль впервые выделил собственно управленческую деятельность в особый объект исследования. Видел в организации и особый вид деятельности, и административную систему.

ФУНКЦИИ АДМИНИСТРАЦИИ предвидение планирование организация координирование контроль. Файоль впервые перестал рассматривать управление как исключительную привилегию только высшего руководства. Административные функции существуют на любом уровне (даже рабочих).

МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ УСТАНОВКИ А. ФАЙОЛЯ: Процесс организации – это определение и создание общей структуры предприятия в соответствии с конкретными целями. Следовательно, это необходимость в придании формы всей структуре и в строго обоснованном определении места и функций каждого из ее компонентов. Такого рода целое Файоль называет «социальным организмом» . Файоль описал процесс формирования иерархических ступеней: Увеличение числа рабочих введение мастера объединение мастеров введение должности заведующего мастерской и т. д. (ветвление дерева).

А. ФАЙОЛЬ: Управлять – значит вести предприятие к его цели, извлекая максимум из имеющихся ресурсов.

ИНАЧЕ СЛИШКОМ ДЛИННЫЙ ПУТЬ РЕШЕНИЯ ВОПРОСОВ. В РЯДЕ СЛУЧАЕВ ФОРМАЛЬНАЯ СТРУКТУРА ЗАТРУДНЯЕТ КОММУНИКАЦИЮ, СЛЕДОВАТЕЛЬНО, НЕОБХОДИМЫ «ГОРИЗОНТАЛЬНЫЕ СВЯЗИ» :

ДАЛЕЕ УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ НАУКА РАЗВИВАЛАСЬ ПО ДВУМ НАПРАВЛЕНИЯМ: техническая рационализация производства общие проблемы управления. Гьюлик, Урвик: 5 принципов: Принцип соответствия людей структуре. «Организация представляет собой определение видов деятельности, необходимых для достижения какой-либо цели (или плана) и их группирования с целью закрепления их за индивидуумами» . (Организация как разработка организационной структуры). Принцип единоначалия. Принцип делегирования. Принцип сопоставимости ответственности и власти. Принцип «диапазона контроля» (сейчас – от 5 -12 (уровень генеральных управляющих) до 25 -30 (на уровне мастеров)

КЛАССИЧЕСКАЯ ШКОЛА Классическая школа – «механистическая» традиция; концепция «экономического человека» . С классическим подходом тесно связана другая «механистическая модель» ; бюрократическая модель Макса Вебера (немецкий социолог; 1864 -1920).

М. ВЕБЕР – ИДЕАЛЬНАЯ БЮРОКРАТИЯ Вебер создал учение об идеальной бюрократической организации управления. Вебер стремился к максимальной рационализации общества (отказ от стихийных, личностных видов деятельности). Отношения опосредуются правилами, документами и т. д. Главный аспект рационализации – формирование бюрократии (управленческого аппарата).

«ИДЕАЛЬНЫЙ ТИП» БЮРОКРАТИИ Максимальное разделение труда. Организация строится на принципах иерархии (каждый несет ответственность за себя и нижестоящих, власть дается для обеспечения ответственности; власть должна проявляться только в официальной деятельности организации. Деятельность организации регулируется системой абстрактных правил, которые применяются к частным случаям. Управление «без гнева и пристрастия» , без проявления чувств. Отбор и расстановка кадров, основанные на заслугах. Официальная процедура подготовки должностных лиц.

ОБЩЕЕ В КЛАССИЧЕСКИХ И ВЕБЕРОВСКОЙ ТЕОРИЯХ: Организация рассматривается как чисто формальная, как безличный механизм, агрегат, целиком находящийся во власти начальствующего лица и действующий по его предписаниям. Управление рассматривается как создание и проведение в жизнь организации строго определенной системы правил, обязательных для всех членов организации. Организация носит замкнутый характер.

II. ШКОЛА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ ОТНОШЕНИЙ. 30 -е годы – Мэри Фоллетт, Элтон Мэйо, Фриц Ротлисбергер, Честер Барнард, Герберт Саймен. Причины: НТП требует включения всех работающих в понимание производственных процессов. Сопротивление эксплуатации.

ШКОЛА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ ОТНОШЕНИЙ Мэри Фоллетт призывала строить теорию управления на основе научной психологии. Она выступала против «над» и «под» (главный начальник – внутренне связующий опыт). Отсюда новые понятия – «участие» , «интеграция» . Иначе решался и вопрос об ответственности: не «перед кем» , а «за что» . Кумулятивная ответственность (так как функции не существуют отдельно друг от друга). «Участие рабочих в управлении» (сами решают, как выполнять приказы). Идея конструктивного конфликта (конфликт – нормальное явление).

ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ НАУКИ УПРАВЛЕНИЯ Таким образом, происходило движение от линейного детерминизма к неопределенности. Управлению пришлось признать ограниченность своих возможностей и важность непланируемых, стихийных процессов. Управляющие стали учиться, искать методы использования трудовой самодеятельности работника, автономии рабочих групп. Управление как бы сознательно останавливается на некоторой границе в расчете на то, что в определенных рамках стихия сработает эффективнее.

ХОТОРНСКИЕ ЭКСПЕРИМЕНТЫ Элтон Мэйо – предприятие «Вестерн Электрик» .

ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ Мотивация есть результат взаимодействия человека и ситуации. Теории мотивации: содержательные (объясняют, что мотивирует, и какие мотивы определяют поведение); процессуальные (стремятся выявить процесс, который приводит к определенному поведению человека).

СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ I. Теория иерархии потребностей (Абрахам Маслоу). Первичные потребности: физиологические потребности, потребность в безопасности. Социальные потребности: Потребность в принадлежности к определенной социальной группе, в любви и привязанности (в одобрении другими людьми и в теплых взаимоотношениях с членами своей группы). Потребность в уважении (в чувстве собственного достоинства, авторитете, самоуважении). Потребность в самовыражении (самоактуализации – в полном использовании своих возможностей, достижении целей и личном росте).

СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ II. Теория Дэвида Макклеланда. Основные потребности – потребности в достижении целей (успехе), во власти и в принадлежности к определенной группе лиц. Исследовал мышление человека с помощью проективного рассказа по рисунку. Потребность в успехе – потребность делать что-либо лучше, чем раньше. Руководитель должен иметь выраженную потребность во власти. А потребность в принадлежности может приводить к неэффективности работника (боязнь ухудшить отношения). Недостаток – слишком упрощенная классификация мотивов.

СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ III. Двухфакторная теория мотивации Фредерика Герцберга (мотивационно-гигиеническая). Положительные эмоции связаны с содержанием работы, а отрицательные эмоции - с условиями работы. Руководитель, чтобы оградить подчиненных от страданий, должен создать благоприятные условия труда (гигиенические факторы): отношения «подчиненныйруководитель» , условия труда, статус, жалованье, межличностные отношения, прочность положения) – они предотвращают неудовлетворенность работой. Но наличие этих факторов не обеспечивает удовлетворение от работы. Удовлетворение связано с содержанием работы. Факторы-мотиваторы: выполнение задания, признание успеха, рост ответственности и возможность профессионального роста.

IV. ТЕОРИЯ Х И ТЕОРИЯ Y ДЭВИДА МАКГРЕГОРА. Теория Х: Средний человек от природы ленив, он старается работать как можно меньше. Он не любит ответственности, недостаточно честолюбив, предпочитает, чтобы им руководили. Он от природы эгоцентричен, безразличен к потребностям организации. Он от природы противится переменам. Он доверчив, не слишком сообразителен, является легкой добычей шарлатанов и демагогов. (Такой взгляд на человека отражается в политике «кнута» (угроза безработицы) и «пряника» (деньги)). Теория Y: Люди не являются по природе пассивными и не противодействуют целям организации. Они стали такими в результате работы в организации. Мотивация, возможность развития, способность брать на себя ответственность, готовность направлять свое поведение на достижение целей организации – все это есть в людях, а не вкладывается в них управлением. Обязанность управляющих – помочь людям осознать и развить в себе эти человеческие качества. Важная задача управления состоит в том, чтобы создать такие условия в организации и применять такие методы работы, чтобы люди могли достигать своих собственных целей наилучшим образом лишь при условии направления своих усилий на достижение целей организации.

IV. ТЕОРИЯ Х И ТЕОРИЯ Y ДЭВИДА МАКГРЕГОРА. Если администрация придерживается теории Х – внимание концентрируется на методах внешнего контроля; теории Y – на самоконтроль при периодических отчетах об исполнении. Самоконтроль возникает, когда работники воспринимают цели компании как свои собственные (средство – метод участия работников в принятии решений). Макгрегор: Люди становятся такими, как они есть, потому что к ним так относятся. Но и поведение людей, и практика управления могут меняться и влиять друг на друга. Человек соединяет в себе и X, и Y. Вывод: Наши теории, взгляды влияют на управленческие решения. Если между рабочими и администрацией нет сотрудничества – в первую очередь должно менять поведение руководителя.

ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ Теория подкрепления мотива (Торндайк, Халл и др. ). Положительное подкрепление действует лучше, чем отрицательное. Поощрение улучшает работу в 89% случаев, а наказание – в 11 % (а в 11% - ухудшает). Угрозы на 99% игнорируются.

ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ

ТЕОРИЯ СПРАВЕДЛИВОСТИ (ДЖ. АДАМС).

ЦЕЛЕВАЯ ТЕОРИЯ МОТИВАЦИИ. Основные положения: Трудовые цели ведут к более высокой результативности. Конкретные трудовые цели ведут к более высоким результатам, чем общие. Влияние организационных переменных опосредовано через цели. Требования к постановке целей: Перед работниками должны быть сформулированы специфические цели деятельности. Лучше, если цели вырабатываются совместно. Уровень целей должен быть достаточно высоким (вызов мастерству исполнителя), но не завышен. Работники должны иметь возможность постоянно получать обратную связь о выполнении целей и возможность самостоятельно их пересматривать.

НОВЫЕ ФОРМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ: Стимулы взаимозаменяемы. «Обогащение труда» (саморегулирование на рабочем месте; личное клеймо; работа на доверии). «Сложная оптимизация» : автономные группы (представительство в дирекции, самостоятельное планирование, коллективная ответственность); развитие идентификации с организацией ( «обсуждение» планов фирмы). Флекстайм – вознаграждение временем. «Участие» в решениях. «Социальные программы» (СПТ и др. ) «Инновационный взрыв» . Профессионализация инновационной деятельности (разработка планируемых организационных изменений).

ГЕРЧИКОВ В. И. СТИМУЛИРОВАНИЕ РАБОТНИКОВ С РАЗНЫМИ ТИПАМИ МОТИВАЦИИ Формы стимулирования: Негативные – неудовольствие, наказания, угроза потери работы. Денежные – зарплата, премии, доплаты. Натуральные – покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и др. Моральные. Патернализм (забота о работнике). Условиями работы, ее содержанием и организацией. Привлечение к совладению и участию в управлении.

ТИПЫ МОТИВАЦИИ Инструментально мотивированный работник ценит в работе главным образом заработок в виде денег или иных благ: жилья, земельного участка, автомобиля, гаража и пр. Он работает с большой отдачей на любой работе, если его труд справедливо и высоко (в его понимании) оплачивается. Работа имеет ценность не сама по себе, а как инструмент получения материальных благ. Профессионально мотивированный человек видит в работе возможность реализовать свои знания, умения, достичь более высокого положения на предприятии и в обществе. Для такого работника необходима интересная, содержательная работа, возможность проявить себя и доказать себе и окружающим, что он способен на решение задач, которые не каждому под силу. Работников такого типа отличает развитое профессиональное достоинство.

ТИПЫ МОТИВАЦИИ Патриоты - некогда очень распространенный тип людей, преданных своему делу, коллективу, стране. Они стараются хорошо работать из высоких моральных, религиозных или идеологических соображений, потому что "За Державу обидно", иначе не вывести страну из тупика. Такой работник особенно ценит результативность общего дела, в котором участвует, и общественное признание своего участия, выраженное более не в материальных, а в моральных знаках и оценках. Хозяйская мотивация - одна из самых глубоких и устойчивых. Наряду с инструментальной она более всего соответствует рыночным условиям, а потому в прежние времена была менее всего развита. Такой человек выполняет работу с максимальной отдачей, не настаивая на ее особой интересности или очень высокой оплате. Но хозяином очень трудно управлять - он суверенен, не нуждается в постоянном контроле, а иногда даже не терпит его. Люмпенизированный работник - человек со слабой мотивацией к эффективной работе. У него низкая квалификация и он не стремиться ее повышать; он безответственен и избегает любой работы, связанной с личной ответственностью. Сам он не проявляет никакой активности и негативно относится к активности других; его основное стремление - как можно меньше работать.

СООТНОШЕНИЕ ТИПА МОТИВАЦИИ И ФОРМ СТИМУЛИРОВАНИЯ

СОВРЕМЕННЫЕ ПРИНЦИПЫ МОТИВАЦИИ: Создание атмосферы взаимного доверия, обратная связь Сохранение занятости Предоставление возможного продвижения Защита здоровья Справедливое распределение доходов и эффекта Возрастание премиальной части оплаты труда.

3. ШКОЛА СОЦИАЛЬНЫХ СИСТЕМ 1. 2. 3. 4. 5. Организация – система Все части системы взаимосвязаны. Коммуникации – существенный элемент системы. Организация – открытая система. Взаимодействие – источник жизненных сил организации.

СИТУАЦИОННЫЙ ПОДХОД 1. 2. 3. Руководитель должен знать современные методы и технологии управления, их достоинства и ограничения. Руководитель должен уметь анализировать ситуацию и применять методы, наилучшие в данных обстоятельствах. Не существует единственного способа управления, оптимален тот, который подходит для данных условий.

СИТУАЦИОННЫЙ ПОДХОД: ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИЙ Механистические организации: 1. Проблемы и задачи фирмы делятся на специальные функции. Каждый человек ориентируется только на выполнение своей работы и не учитывает общие цели компании. 2. Для согласования задач подчиненных и оценки их соответствия общим целям используются координаторы. Точно определяются методы, права и обязанности для каждой должности. 3. Преобладают вертикальные взаимодействия вверх и вниз по иерархии. Работа и ее выполнение регулируется правилами. Органистические организации: 1. Невозможность распределения работ между специалистами в рамках четко определенной иерархии требует, чтобы люди работали, просто ориентируясь на общие цели компании. 2. Степень формальности определения задач, методов, прав и обязанностей невелика, так как они постоянно видоизменяются в процессе взаимодействия работников и в результате изменения ситуации. 3. Горизонтальные взаимодействия преобладают над вертикальными.

ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ И ИХ ВЗАИМОСВЯЗЬ

ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ "Управлять - значит прогнозировать и планировать, организовывать, руководить командой, координировать и контролировать". Анри Файоль

ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА МЕНЕДЖМЕНТА

ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ

ПЛАНИРОВАНИЕ Планирование как функция менеджмента предполагает решение о том, какие должны быть ЦЕЛИ организации и ЧТО должны делать члены организации для достижения этих целей. По сути, это ответы на следующие вопросы: - Где мы находимся в настоящее время. Руководители должны трезво оценивать сильные и слабые стороны организации в таких областях как финансы, маркетинг, производство, научные исследования и разработки, трудовые ресурсы. - Куда мы хотим двигаться. Руководители при выборе направлений развития организации должны оценивать возможности и угрозы в окружающей среде (конкуренция, клиенты, законодательство, политика, экономика и др. ) - Как мы собираемся это сделать. Руководители должны решить как в целом, так и в частностях, что делать для достижения поставленных целей.

ОРГАНИЗАЦИЯ Организация – структуризация внутренних элементов организации с целью выполнения планов и достижения целей. Включает: - Создание структуры управления организацией (подбор исполнителей, делегирование заданий, наделение их полномочиями в использовании ресурсов) - Организация совместного выполнения установленных работ.

МОТИВАЦИЯ Мотивация – создание в среде исполнителей внутренних побуждений к действиям, направленным на эффективное достижение целей организации.

КОНТРОЛЬ Контроль – процесс обеспечения того, что организация действительно достигает своих целей. Существуют три аспекта управленческого контроля. Первое – это установление стандартов – точное определение целей, которые должны быть достигнуты в установленный отрезок времени. Второе – это измерение того, что было действительно достигнуто в установленном отрезке времени и сравнение с ожидаемыми результатами. Третье – это принятие решений для корректировки своих действий.

СВЯЗУЮЩИЕ ПРОЦЕССЫ принятие решений; коммуникации.

ПРОГНОЗИРОВАНИЕ И ПЛАНИРОВАНИЕ Прогнозирование - это взгляд в будущее, оценка возможных путей развития, последствий тех или иных решений. Планирование же - это разработка последовательности действий, позволяющей достигнуть желаемого. В работе менеджера они тесно связаны.

ПОЧЕМУ ПРОГНОЗИРОВАТЬ СЛОЖНО? Иногда прогноз основан на хорошо изученных закономерностях и осуществляется наверняка. Однако встающие перед менеджером проблемы прогнозирования обычно не позволяют дать однозначный обоснованный прогноз. Почему же остается неопределенность?

ВИДЫ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ неопределенности, связанные с недостаточными знаниями о природе (например, нам неизвестен точный объем полезных ископаемых в конкретном месторождении, а потому мы не можем точно предсказать развитие добывающей промышленности и объем налоговых поступлений от ее предприятий), неопределенности природных явлений, таких, как погода, влияющая на урожайность, на затраты на отопление, на туризм, на загрузку транспортных путей и др. неопределенности, связанные с осуществлением действующих (неожиданные аварии) и проектируемых (возможные ошибки разработчиков или физическая невозможность осуществления процесса, которую заранее не удалось предсказать) технологических процессов.

ВИДЫ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ Многие возможные неопределенности связаны с ближайшим окружением фирмы, менеджер которой занимается прогнозированием: - неопределенности, связанные с деятельностью участников экономической жизни (прежде всего партнеров и конкурентов нашей фирмы), в частности, с их деловой активностью, финансовым положением, соблюдением обязательств, - неопределенности, связанные с социальными и административными факторами в конкретных регионах, в которых наша фирма имеет деловые интересы. Большое значение имеют и неопределенности на уровне страны, в частности: - неопределенность будущей рыночной ситуации в стране, в том числе отсутствие достоверной информации о будущих действиях поставщиков в связи с меняющимися предпочтениями потребителей, - неопределенности, связанные с колебаниями цен (динамикой инфляции), нормы процента, валютных курсов и других макроэкономических показателей, - неопределенности, порожденные нестабильностью законодательства и текущей экономической политики (т. е. с деятельностью руководства страны, министерств и ведомств), связанные с политической ситуацией, действиями партий, профсоюзов, экологических и других организаций в масштабе страны.

МЕТОД СЦЕНАРИЕВ При применении метода сценариев необходимо осуществить два этапа исследования: - построение исчерпывающего, но обозримого набора сценариев; - прогнозирование в рамках каждого конкретного сценария с целью получения ответов на интересующие менеджера вопросы.

ПРИМЕР СЦЕНАРНОГО ПОДХОДА Например, просыпаясь утром, ленивый и недобросовестный менеджер может рассмотреть несколько сценариев своего поведения (шутка !): - пойти на работу; - остаться дома без всяких объяснений; - остаться дома, сославшись на болезнь; - позвонить вышестоящему менеджеру и сообщить о том, что надо отправляться на переговоры, а самому остаться дома, и т. д. Спрогнозировать развитие событий в каждом из этих сценариев предоставляем Вам. (Ю. Орлов)

ПЛАНИРОВАНИЕ Методы планирования Технология планирования хорошо разработана и постоянно используется. Исходя из миссии и основных принципов фирмы, отвечающих на вопрос "Зачем? ", формулируются стратегические цели, указывающие, что делать в целом. Затем они конкретизируются до задач, а те - до конкретных заданий. Далее подсчитываются необходимые ресурсы материальные, финансовые, кадровые, временные - и при необходимости пересматриваются задания, задачи и цели. В результате получают реально осуществимый план. Очень важно, что необходимы резервы на случай непредвиденных обстоятельств.

ВОСЕМЬ ЭТАПОВ В ПРОЦЕССЕ ПЛАНИРОВАНИЯ. Этап 1. Целеполагание (формулировка целей). Чего именно вы (или ваша фирма) хотите достичь? Это - самый трудный этап. Его нельзя формализовать. Личность менеджера проявляется именно в том, какие цели он ставит. Этап 2. Подбор, анализ и оценка способов достижения поставленных целей. Обычно можно действовать разными способами. Какой из них представляется наилучшим? Какие можно сразу отбросить как нецелесообразные? Этап 3. Составление перечня необходимых действий. Что конкретно нужно сделать, чтобы осуществить выбранный на предыдущем этапе вариант достижения поставленных целей ? Этап 4. Составление программы работ (плана мероприятий). В каком порядке лучше всего выполнять намеченные на предыдущем этапе действия, учитывая, что многие из них связаны между собой ?

ВОСЕМЬ ЭТАПОВ В ПРОЦЕССЕ ПЛАНИРОВАНИЯ. Этап 5. Анализ ресурсов. Какие материальные, финансовые, информационные, кадровые ресурсы понадобятся для реализации плана? Сколько времени уйдет на его выполнение? Этап 6. Анализ разработанного варианта плана. Решает ли разработанный план поставленные на этапе 1 задачи? Являются ли затраты ресурсов приемлемыми? Есть ли соображения по улучшению плана, возникшие в ходе его разработки при движении от этапа 2 к этапу 5? Возможно, целесообразно вернуться к этапу 2 или 3, или даже к этапу 1. Этап 7. Подготовка детального плана действий. Необходимо детализировать разработанный на предыдущих этапах план, выбрать согласованные между собой сроки выполнения отдельных работ, рассчитать необходимые ресурсы. Кто будет отвечать за отдельные участки работы? Этап 8. Контроль за выполнением плана, внесение необходимых изменений в случае необходимости. Контроль как функцию менеджмента обсудим в одном из дальнейших разделов настоящей главы.

СОЗДАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР КАК ФУНКЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА Эту функцию менеджмента превосходно выразил великий полководец А. В. Суворов: "Каждый солдат должен знать свой маневр". Не надо удивляться, что мы цитируем генерала. Эффективность управления в армии выявляется самым жестким образом - в борьбе с врагом. Если офицер не сумел организовать своих подчиненных в согласованно действующую боевую единицу - он погибает вместе со своей командой. Для обычного менеджера ситуация лучше - в крайнем случае разорится его фирма. Таким образом, каждый сотрудник фирмы должен знать, что ему надо делать в той или иной ситуации. Лишь в очень маленьких организациях менеджер может сам рассказать каждому об его обязанностях.

ВИДЫ ОРГСТРУКТУР Жесткие: линейная Линейно-штабная Линейно-функциональная дивизиональная Адаптивные: Программно-целевые Проектные Матричные Оболочные Сетевые Аутсорсинг и др.

СВЯЗУЮЩИЕ ПРОЦЕССЫ Процесс коммуникаций - это процесс обмена информацией между двумя и более людьми. Благодаря коммуникациям руководители (аппарат управления) получает информацию, необходимую для принятия решений, и доводит принятые решения до работников предприятия. Если коммуникации на предприятии налажены плохо, решения могут быть ошибочными. Процесс принятия решений - это выбор альтернативы. В процессе выполнения функций управления менеджерам приходится принимать большое количество решений: при планировании: постановка целей, определение необходимых ресурсов, выбор способов достижения целей и задач; при осуществлении функции организовывания: структура производства, структура управления, организация производственного процесса, вспомогательных служб и обслуживающего производства, организация труда рабочих и специалистов.

МОТИВАЦИЯ Процесс мотивации включает установление и оценку неудовлетворенных потребностей, формирование целей удовлетворения потребностей, определение стимулирующих воздействий (мер).

КОНТРОЛЬ Функция контроля связана с принятием решений о том, что, когда и как контролировать, какие виды и формы контроля использовать, как анализировать полученную информацию, а также решения по осуществлению корректирующих действий.

КОНТРОЛЬ Контроль поддерживает взаимосвязь различных видов деятельности в рамках организации и отдельных подразделений, стимулирует ее эффективность и результативность путем активного воздействия на процессы в организации. В задачи контроля входят сбор, обработка и анализ информации о деятельности фирмы и ее подразделений, сравнение с плановыми показателями, выявление отклонений, анализ их причин, разработка мероприятий для достижения заданного состояния. Цели: преодоление неопределенности предупреждение возникновения кризисных ситуаций мотивация и поощрение желательного поведения, поощрение успеха обеспечение планирования обратной связью.

ФАЗЫ СИСТЕМ КОНТРОЛЯ: 1. 2. 3. 4. создание стандартов (норм) измерение фактического состояния, наблюдение изменений, прогрессивных результатов сравнение нормы и результатов измерений проведение контролирующих действий и регулирование процесса.

КОРРЕКТНО ЛИ ЗАДАНА НОРМА? Любая норма должна удовлетворять следующим требованиям: Она должна быть выполнимой при разумных усилиях. Слишком высокие нормы либо вызывают беспокойство, либо приводят к тому, что их игнорируют. Норма должна опираться на определенные условия ее выполнения. Если эти условия изменяются, должна измениться и норма. Когда условия изменчивы, должны быть разработаны и переменные нормы. Нормирование предполагает ответственность. Чтобы контроль был эффективным, кто-то должен отвечать за отклонение от нормы. Нормирование должно охватывать основную деятельность (часто контроль основывается не на ключевых факторах, а на тех, которые легко измерить). Нормирование должно опираться на возможно более тщательный анализ. При определенных обстоятельствах эффективными могут быть нормы описательного характера.

ТРИ ЛИНИИ ПОВЕДЕНИЯ: Ничего не предпринимать Устранить отклонения Изменить стандарт

ВИДЫ КОНТРОЛЯ: следящий контроль (на основании некоторого нормативного прогноза, если существует вероятность отклонения предсказанных результатов от цели или нормы – предпринимаются корректирующие действия). контроль «да-нет» (чтобы приступить к работе на следующем этапе, необходимо одобрение работы, выполненной на предыдущем этапе, которое зависит от результатов контрольной проверки) система контроля по результатам (сравнение результатов с установленными нормами).

ХАРАКТЕРИСТИКИ ЭФФЕКТИВНОГО КОНТРОЛЯ: стратегическая направленность ( контроль должен отражать общие приоритеты организации и поддерживать их). Ориентация на результаты (цель контроля – не собрать информацию и выявить проблемы и недостатки, а решить задачи, стоящие перед организацией). Контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно. Своевременность контроля (интервал зависит от основного плана, скорости изменений и затрат на измерения). Гибкость контроля Простота контроля Экономичность.

ОШИБКИ ПРОВЕДЕНИИ КОНТРОЛЯ Контроль не должен ограничиваться инцидентами Тотальный контроль порождает небрежность Скрытый контроль вызывает только досаду Контролируйте не только любимый участок Контроль не должен быть проформой (кто не контролирует _ тот не интересуется достижениями своих сотрудников) Не контролируйте из недоверия Не держите своих выводов при себе Устанавливайте осмысленные стандарты, воспринимаемы сотрудниками. Устанавливайте жесткие, но достижимые стандарты. Избегайте чрезмерного контроля. Устанавливайте двустороннее общение в процессе контроля. Вознаграждайте за достижения.

ДИНАМИЗМ ФУНКЦИЙ Динамизм функций выражается в необходимости их подстройки на все возрастающие изменения во внешней среде. Для этого требуется освоение существующих методов и способов выполнения функций, использование нестандартных решений, творческого подхода к решению проблем. Согласно кибернетическому принципу Эшби, который гласит: только разнообразие может уничтожить разнообразие, можно утверждать, что только применение разнообразных методов функционирования системы может сделать ее поведение предсказуемым, т. е. можно утверждать, что для поддержания интереса, чувства удовлетворенности сотрудников процессом и результатом труда, которые являются основой мотивации, применении методов воздействия на поведение сотрудников необходимы новизна (для того, на кого направлено воздействие) с элементами приятной неожиданности. Чем большим диапазоном инструментов управления владеет менеджер, чем выше его понимание среды, тем эффективность функционирования предприятия выше.

ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ

ПОНЯТИЕ ЦЕЛИ Цель выступает как единство мотивов, средств и результатов. цель есть опредмеченный мотив (потребность). цель образуется при встрече мотива со средствами (ресурсами, условиями, возможностями), то есть при оценке способов удовлетворения соответствующей потребности; понятие "цель" не тождественно понятию "результат", ибо взаимодействие мотивов со средствами производит отнюдь не только потребное. важно, что выбор цели субъектом существенно предопределен и ограничен "встроенными" мотивами (индивидуальные предпочтения, влияние окружающей среды, побочные цели и т. п. ). Поэтому целеполагание не есть лишь дело свободы воли субъекта.

КОНЦЕПТУАЛЬНАЯ СХЕМА ОРГАНИЗАЦИИ

ТРОЙСТВЕННОСТЬ ЦЕЛЕЙ Три вида целей в организации Цели-задания формулируются в виде функций, задач, обязанностей, задаются извне данной оргсистемы, их выполнение контролируется, оценивается. цели-ориентации - это те же целизадания, но преломленные, переработанные через интересы персонала, разных групп работников. Скажем, если от последних требуется качество, но они не мотивированы на его достижение, то качество будет на минимально приемлемом уровне. Для управления здесь возникает совершенно очевидная задача: издавая какие-то приказы и распоряжения, специально предусматривать - что от них останется после их сочетания с интересами персонала.

ТРОЙСТВЕННОСТЬ ЦЕЛЕЙ цели системы, т. е. цели, которые встроены в природу организации и формулируются как сохранение ее целостности, выживание, равновесие, согласованность и т. п. Сделаем из всего сказанного два вывода: • Процесс социального целеобразования идет не только "сверху", но и "снизу"; • организация не имеет какой-либо монопольной цели.

ЗАДАЧА УПРАВЛЕНИЯ - в соединении разнородных целей таким образом, чтобы достижение одной было средством достижения другой и обратно.

ОСОБЕННОСТЬ ЦЕЛЕЙЗАДАНИЙ в том, что они обычно не возникают прямо из собственных потребностей индивидов. Но это не значит, что такие цели не могут быть связаны с мотивационной сферой индивида. Как и другие цели, они объединяют людей через их мотивы. В том числе и непосредственно: через гражданские мотивы, долг, осознание пользы для себя в конечном счете и т. д. Все же главным способом настроя работников на выполнение целей-заданий служит опосредование их через цели-ориентации, что обеспечивает принятие целей-заданий индивидами как "своих". Социальная роль целей-заданий состоит в соединении интересов каждого с целями организаций, а затем и с целями общества

ДВЕ ОСНОВНЫЕ ТРУДНОСТИ, ПРИСУЩИЕ ФОРМИРОВАНИЮ ЦЕЛЕЙ. проблема сохранения цели. Конечные цели формулируются наиболее неопределенно и общо. И чем дальше по целевой цепочке, тем менее точно они описываются. «Дерево целей" особенно уязвимо в своих многочисленных узлах деления. Неоднократное разложение цели на ряды более частных угрожает потерей ее исходного содержания, рассеиванием цели.

О ЦЕЛЯХ СИСТЕМЫ Работники нуждаются в постоянстве связей, норм, требований. Управление также стремится к определенности в устройстве и функционировании своего объекта как первейшему условию контроля над ним. Устойчивость есть, так сказать, встроенная цель организации. Проблемы целей системы: Во-первых, та или иная степень инерционности, которую неизбежно получает организация, достигая устойчивости. Здесь заложен один из источников ее консерватизма, уклонения от изменений, низкой адаптивности, приспособляемости к меняющимся условиям, нововведениям. Поэтому преимущества устойчивой системы оборачиваются особыми затратами на преодоление инерционности системы. Во-вторых, угроза самоусиления данной цели, превращения ее в самоцель. Создание специальных служб, подразделений, должностей по поддержанию и сохранению системы сопровождается приданием им контрольных полномочий. Не включенные в реализацию производственных целей организации такие службы нуждаются в повышении самоутверждения, стремятся усилить свое влияние. Отсюда известная вероятность гегемонии целей системы, что приводит к организационной стагнации.

УРОВНИ ЦЕЛЕОБРАЗОВАНИЯ

РАССОГЛАСОВАНИЕ ЦЕЛЕЙ Цели разных учредителей: разные стратегии; различие в приоритетах: текущие или стратегические; Цели учредителей - цели персонала: хотят отличных работников с малой зарплатой; условия труда и экономия; персонал - стабильность, учредители - изменения, реорганизация. Цели бизнеса - цели руководителей: организации нужна динамика, а руководитель ориентирован на стабильность; дело нуждается в реорганизации, но для руководителей это дополнительное напряжение; Цели бизнеса - цели персонала: Дело требует квалификации, технологической дисциплины, некоторые работники сопротивляются; бессубъектность персонала как тормоз развития дела; несовместимость личности и функции; Дело требует средств на развитие, а персонал - на социальные программы; Цели руководителей - цели руководителей: борьба руководителей разных служб за ресурсы, статусы, полномочия; внутрифирменная конкуренция за клиентов. Цели руководителей - цели персонала: спонтанное управление и требование порядка; руководители требуют полной отдачи, персонал работает по минимуму. Цели персонала - цели персонала: частные группы интересов за счет других; инноваторами и консерваторами.

Спасибо за внимание!