ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНА Корпоративная культура

ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНА Корпоративная культура Ю. Э. Белых, к. физ. -мат. наук, доцент e-mail: bialykh@grsu. by

Понятие организационной культуры Организационную культуру можно определить как сложное объединение ценностных ориентаций, норм личностного и межличностного поведения, верований и устремлений, принимаемых и поддерживаемых как организацией в целом, так и её сотрудниками.

Понятие организационной культуры Сила культуры определяется её устойчивостью к различным внешним и внутренним воздействиям. Чем больше усилий необходимо приложить для изменения вида культуры, тем более она сильна. Зависит сила культуры от количества ценностей, присущих ей и разделяемых большинством работников организации.

Как объект изучения и управления организационная культура характеризуется следующим: a) Она социальна, так как на ее становление оказывают влияние многие сотрудники организации; b) Регулирует поведение членов коллектива, оказывая тем самым влияние на отношение между сослуживцами; c) Создается людьми, т. е. она является результатами человеческих действий, мыслей, желаний; d) Осознанно или неосознанно воспринимается всеми сотрудниками; e) Полна традиций, так как проходит определенный исторический процесс развития;

Как объект изучения и управления организационная культура характеризуется следующим: f) Познаваема; g) Способна изменяться; h) Осознаваема и неосознаваема; i) Ее нельзя постичь с помощью какого-либо одного подхода, поскольку она многогранна и в зависимости от применяемого метода исследования может раскрываться по-разному; j) Есть результат и процесс, она находится в постоянном развитии.

Виды организационных культур Культура власти опирается на личность руководителя и его ближайшее окружение, в руках которых сосредоточены важнейшие ресурсы организации. Достижение результатов в такой культуре несравненно более значимо по сравнению со средствами их достижения. Поэтому деловой успех часто соседствует с невысокой моралью.

Виды организационных культур Эффективно работать в такой организации может только человек, ориентированный на силу, уверенный в себе больше, чем в других, не боящийся риска и не считающийся со слабостями других. Достоинством такой организации является возможность быстрого реагирования на происходящие изменения, но результативность этих реакций во многом определяется компетентностью первого лица.

Основные проблемы такой организации: l сложность сохранения контроля при разрастании организации, поэтому рост происходит путём выделения небольших дочерних предприятий с большой степенью независимости при условии личного доверия между руководителями головной и дочерней фирм и при обязательном сохранении жёсткого финансового контроля в головной организации; l большая текучесть кадров, поскольку не каждый человек может чувствовать себя комфортно в таких условиях.

Виды организационных культур Культура роли (или бюрократическая культура) основана на строгой специализации подразделений организации, чью деятельность координирует сравнительно небольшое верхнее звено управления. В таких организациях высока степень формализации и стандартизации деятельности и отношений. Контроль осуществляется на основе правил и инструкций. Основной источник власти – положение, занимаемое работником, а не его личностные качества. Для выполнения каждой работы (организационной роли) назначается сотрудник, чья квалификация оценивается только с точки зрения соответствия исполняемой роли. Поэтому эффективность организации определяется рациональностью распределения ролей, а не потенциалом персонала.

Виды организационных культур В такой культуре комфортно чувствуют себя люди, которые ценят стабильность и собственную защищённость, те, кто считает, что их квалификация растёт пропорционально стажу работы, а заработная плата должна расти вместе с ростом квалификации. Честолюбивые люди, стремящиеся сами определять и контролировать свою деятельность, будут получать удовлетворение в такой организации только работая на высшем уровне управления.

. Культура задачи ориентирует персонал на выполнение работы путём объединения целей сотрудников и организации. Основной контроль в такой организации сосредоточен на высшем уровне управления и касается, как правило, распределения работ, ресурсов и сотрудников, группам которых передаются полномочия, необходимые для самостоятельного решения стоящих перед ними задач.

. Наличие полномочий предоставляет группам высокую степень автономии деятельности сотрудников, что культивирует коллективизм и требует взаимной поддержки и взаимоуважения, основанного на признании способностей, а не на возрасте или должности.

. Результативность работы команды в такой культуре и профессиональная компетентность ценятся выше, чем результативность отдельного работника и занимаемое положение или волевые качества личности. Влияние специалиста на деятельность организации здесь значительно шире, чем в других культурах.

Основными недостатками такой культуры являются: l усложнение управления при росте организации, поэтому, достигнув определённого размера, такие организации просто делятся; l Ухудшение результативности и морального состояния рабочих групп при возникновении дефицита необходимых ресурсов, в этом случае между группами начинается борьба за их обладание, что приводит к росту значений занимаемого положения в иерархии организации и волевых качеств, т. е. культура задачи начинает переходить в культуру роли или власти.

. Культура личности – подразумевает, что организация существует лишь для того, чтобы способствовать развитию составляющих её людей и содействовать достижению ими их собственных целей. Иных целей быть не может. Сила власти в такой культуре – это сила специалиста, делающего свою работу очень хорошо, что вынуждает организацию прислушиваться к его мнению.

Организационные процессы: l кооперация между персоналом и подразделениями организации; l принятие решений; l контроль; l коммуникации; l посвящённость организации; l восприятие организационной среды; l оправдание своего поведения.

. В процессе кооперации как отдельных сотрудников, так и их групп проявляются такие особенности организационной культуры, как l ценимость в организации личностного успеха, успеха группы или всеобщей ровной работы; l ориентация на формальное или неформальное сотрудничество (личное или групповое) или конкуренцию.

. В процессе выработки и принятия решений проявляются такие особенности организационной культуры, как l ориентация при выработке решений на мнение руководителя, формальные инструкции или мнения специалиста; l механизм рассмотрения решений, принятых на нужном уровне компетенции, в вышестоящих инстанциях; этот механизм может представлять собой формальное согласование, действительное рассмотрение и оценивание, или успех прохождения может определяться личными отношениями с руководителем; l ориентация принятии решений на их научную обоснованность, на компромиссность , позволяющую учесть интересы всех заинтересованных лиц, или на непротиворечивость предпочтениям высшего руководства.

. В процессе контроля могут проявляться такие особенности организационной культуры, как l направленность контроля на поиск промахов в работе, на несоответствие действий установленным в организации правилам или на помощь сотрудникам; l использование при проведении контроля формальных, на бумаге зафиксированных процедур, проведение контроля без высокой степени формализма или предоставление сотрудникам широких возможностей самоконтроля; l концентрация контролирующих действий на распределение работ и выделяемых для этого ресурсах, на используемых средствах и методах достижения цели или только на получаемых результатах.

В коммуникационных процессах могут проявляться такие особенности организационной культуры, как l свобода коммуникаций, когда по служебным вопросам сотрудники из разных служб открыто общаются друг с другом, формализация коммуникаций, когда основой общения между службами являются официальные документы (служебные записки), или закрытость коммуникаций, когда свободное общение между сотрудниками разных служб в организации не поощряется; l информирование о принятых решениях и результатах деятельности, которое может быть открытым для всех членов организации, происходить формализованным образом по строго установленным каналам и касаться только строго определённых лиц, каждый раз определяемых руководителем организации.

. Посвященность сотрудника организации определяется наличием эмоциональных связей с ней, когда организация рассматривается не только как источник определённого дохода, но и как место, где можно удовлетворить потребности высших уровней. В этом случае работник становится патриотом организации и испытывает положительные эмоции при получении положительной оценки от неё. Проявляется посвящённость в стремлении работника помогать организации в достижении её целей. Если таких сотрудников в организации большинство, то это свидетельствует о силе её культуры.

. Восприятие человеком организационной среды представляет собой отражение в его сознании происходящих в организации событий. Если у большинства сотрудников это восприятие идентично, то это свидетельствует о силе культуры.

. Оправдание своего поведения следованием ценностям организационной культуры свойственно многим людям. Человек поступает так, а не иначе потому, что «так принято» в организации, даже если такое поведение не полностью согласуется с его моральными ценностями. Если организационное поведение большинства сотрудников соответствует требованиям существующей культуры, то это говорит о её силе.

Факторы, определяющие выбор культуры организации l История создания организации и форма собственности, безусловно, во многом определяют её культуру. l Размер зачастую оказывается наиболее значимым фактором, влияющим на культуру. l Внешнее окружение: - ментальность общества; - отношение человека к природе; - ориентация во времени; - отношение к природе человека; - ориентация на деятельность; - отношения между людьми; - ориентация в обществе.

Внешняя среда и организационная культура Нестабильность окружения Высокая Власти Задачи Средняя Роли Роли Низкая Организационная культура

Параметры ментальности общества и их влияние на организационную культуру Параметры Тяготеющие виды культур ментальности Власти Роли Задачи Отношение человека к Господство над Подчинение природе Гармония с природой природе природой Ориентация во времени Жить настоящим Жить прошлым Жить будущим Отношение к природе Человек изначально человека «плохой» «нейтральный» «хороший» Ориентация на В работе важен процесс От работы важно деятельность результат получать На основе удовлетворение Отношения между На основе иерархических связей На основе групповых людьми индивидуальных связей Человек – часть Ориентация человека в Сочетание системы Человек – отдельное обществе индивидуализма с частное лицо принадлежностью к системе

Персонал 1. Для людей, плохо переносящих неопределённость и нуждающихся в ощущении стабильности, больше подходит культура роли. 2. Для людей, испытывающих большую потребность самоутверждения, больше подходят культуры власти и задачи. Если для человека важна самореализация как организатора, то ему больше подходит культура власти, а если профессиональная самореализация - то культура задачи. 3. Таланты личности будут скорее замечены и оценены в культурах власти и задачи. 4. Люди со средними способностями толкают свою организацию к культуре роли, а люди с высокими способностями – к культуре задачи и власти.

Принципы, характерные для культуры преуспевающих фирм: • ориентация на действия, достижение целей; • постоянный контакт с потребителем; • самостоятельность и предприимчивость (поощрение лидеров, новаторов); • производительность от человека (рядовой персонал рассматривается как главный источник достижений в области качества и производительности); • простота форм управления, немногочисленность управленческого штата; • одновременное сочетание свободы и жесткости в управлении (фирма предстает одновременно и централизованной, и децентрализованной, распространяя автономию вплоть до цехов и групп разработчиков продукции, с одной стороны, а с другой стороны, последовательно проводя жесткую централизованную политику, касающуюся ценностей, которым она привержена).

При анализе организационной культуры следует выделить три основных момента: I. Базовые предположения, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях; II. они нередко связаны с видением окружающей человека среды (группы, организации, общества и т. д. ) и регулирующих ее переменных (природа, время, работа, характер отношений и т. д. ).

При анализе организационной культуры следует выделить три основных момента: II. Ценности, которых может придерживаться человек: ценности ориентируют, какое поведение можно считать допустимым или недопустимым; принятая ценность позволяет человеку понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации.

При анализе организационной культуры следует выделить три основных момента: III. «Символика» , посредством которой ценностные ориентации передаются членам организации, - специальные документы, в которых детально описаны ценностные ориентации, легенды и мифы.

Компоненты, характеризующие организационную культуру: ь Особенности ценностей (как набора ориентиров, что такое «хорошо» и что такое «плохо» ) и норм (как набора предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения); ь Осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работниками своих внутренних настроений, другие поощряют их внешнее проявление; в одних случаях инициатива и творчество проявляются через сотрудничество, в других – через индивидуализм); ь Коммуникационная система и язык общения (преимущественное использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» разнятся от организации к организации; жаргон, аббревиатура, жестикуляция варьируются в зависимости от отрасли, функций, территориальной принадлежности организации);

Компоненты, характеризующие организационную культуру: ь Внешний вид, одежда, представление личности о работе (разнообразие униформы, спецодежды, атрибутики, символики, деловых стилей и т. п. подтверждает наличие множества микрокультур); ь Осознание фактора времени, отношение к нему, его использование (степень точности и относительности учета фактора времени у работников; соблюдение временного распорядка, поощрение за это); ь Характер взаимоотношений между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интелекту, рангу и протоколу, религии и гражданству и т. п. ; степень формализации отношений, пути и способы разрешения конфликтов);

Компоненты, характеризующие организационную культуру: ь Вера, оптимистичное отношение к жизни (вера в руководителя, успех, собственные силы, профессионализм, во взаимопомощь, в справедливость), этичное поведение, отношение к коллегам, клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии, религии и морали и т. д. ; ь Процесс развития работников, их обучение и переобучение (формальное или творческое выполнение работы, способы и приемы получения знаний, навыков, умений и опыта деятельности; процедуры информировании работников; подходы к объяснению причин и пр. );

Компоненты, характеризующие организационную культуру: ь Трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность за ее качество; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; привычки, связанные с работой; оценка работы и вознаграждение; индивидуальная или групповая работа; продвижение по службе и т. п. ); ь Чем и как питаются люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников – наличие или отсутствие таковых мест в организации, люди приносят с собой еду на питание; периодичность и продолжительность питания; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т. п. ).

Критерии анализа организационной культуры: Ш «толщина» организационной культуры – относительная величина, показывающая удельный вес определяющей организационной культуры предприятия в общем количестве признаваемых членами организации культур; Ш «разделяемость взглядов» - показатель, характеризующий количество основных положений, норм, ценностных ориентаций, традиций и т. д. , абсолютно принимаемых всеми членами организации; Ш «широта» организационной культуры – величина, характеризующая количественное отношение членов организации, для которых данная организационная культура является доминирующей, к общему количеству членов организации;

Критерии анализа организационной культуры: Ш конфликт организационных культур – ситуация, в которой определяющей является не одна организационная культура, а две (три). При этом следует учитывать, что конфликт организационных культур может иметь не только негативный, но и позитивный смысл в зависимости от стратегии предприятия. Для нормально функционирующего предприятия, т. е. финансово устойчивого, имеющего необходимый рынок сбыта, конфликт организационных культур становится необходимым фактором развития, расширения;

Критерии анализа организационной культуры: Ш «сила» организационной культуры – степень проявления организационной культуры и ее влияния на поведение персонала (слабую организационную культуру можно распознать ан основании таких признаков, как отсутствие ясных представлений о ценностях и общих убеждений относительно того, как можно достичь успеха в определенном деле; распространении беспомощности, поиске спасения в постановке краткосрочных целей; отсутствии согласия между отдельными частями организации и пр. ).

ПРИНЦИПЫ ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ Принцип Содержание принципа Культура должна выражать не только отношения Комплексность между членами какой-либо организации, но и представлений о комплексное представление о назначении данной назначении системы в целом и ее членов, в частности ее цели, организации характер продукции и рынка, которые определяют эффективность соответствующей системы Первоочередность Процессу формирования культуры в какой-либо определения системе должно предшествовать определение ценностей и ценностей и философии, которые будут философии приемлемы и желательны для данной системы организации Культура организации не поддается простому Историчность манипулированию, складывается годами и сама в значительной мере определяет характер экономической системы, стиль управления

ПРИНЦИПЫ ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ Принцип Содержание принципа Нельзя искусственно насаждать в какой-либо Отрицание экономической системе со слабой культурой силового сильную, и наоборот, или корректировать ее. воздействия Сильная культура, как и слабая, могут быть эффективны в одном случае и неэффективны в другом – все зависит от конкретных условий Оценка воздействия культуры на эффективность функционирования экономической системы Комплексность должна базироваться на комплексном подходе, оценки который предусматривает учет не только способов прямого воздействия культуры на эффективность указанной системы, но и учет множества невидимых опосредованных путей влияния

МЕТОДЫ ПОДДЕРЖАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ: Объекты и предметы внимания, контроля со стороны менеджеров (своими действиями менеджеры дают знать работникам, что является важным и что от них ожидается); Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы (необходимо глубокое познание организационной культуры менеджерами и подчиненными, так кризисная ситуация может потребовать от организации усиления существующей культуры или внедрения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере); Моделирование ролей, обучение и тренировка (специфика организационной культуры усваивается подчиненными через исполнение своей роли; менеджер сам может демонстрировать подчиненным образцы поведения);

МЕТОДЫ ПОДДЕРЖАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ: Критерии определения вознаграждений и статусов (система наград и привилегий, привязанная к определенным образцам поведения, расставляет для работников приоритеты, указывает на организационные ценности); Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения (один из основных способов поддержания организационной культуры; то, из чего исходит организация, регулируя кадровый процесс, сразу становится известно ее членам по движению сотрудников внутри организации); Организационные символы и обрядность (к обрядам относят стандартные, повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для воздействия на поведение работников; ритуалы – система обрядов; соблюдение ритуалов, обрядов, церемоний усиливает самоопределение работников).

Для совместимости стратегии и организационной культуры выделяют следующие подходы: Игнорируется культура, препятствующая эффективному выполнению выбранной стратегии; Система управления подстраивается под существующую в организации культуру. Этот подход основан на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработки альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию; Делается попытка изменить культуру в соответствии с выбранной стратегией; Стратегия подстраивается под существующую культуру.

ТИПЫ КУЛЬТУР: • В праксиологической культуре определение целей, выбор направлений деятельности рассматривается как средство повышения экономической эффективности, увеличения прибыли; • В предпринимательской культуре предпринимательская деятельность является средством привлечения ресурсов для дальнейшего развития; • В опекунской (патриархальной) культуре средством достижения единства является обсуждение, консенсус; • В бюрократической культуре единство обеспечивается за счет разработки формальных процедур принятия решений, оценки, контроля и т. д.

СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ!