ОСНОВЫ МАЛОКОНФЛИКТНОГО ПОВЕДЕНИЯ

ОСНОВЫ МАЛОКОНФЛИКТНОГО ПОВЕДЕНИЯ

• Значительная часть причин возникновения конфликтов в организациях касается взаимодействий между людьми. • Обобщающей характеристикой таких причин является личностное реагирование на существующие противоречия в организации.

Основные психологические противоречия в организации, которые приводят к межличностным, межгрупповым и иным конфликтам в ней. • 1. Противоречие, вызванное несправедливой оценкой труда персонала Несправедливая оценка воспринимается как ущемление своих профессиональных, материальных и статусных интересов, угроза им, покушение на достоинство личности. Типичные ошибок, допускаемых в процессе оценки • Гало-эффект. (деловые личностно-профессиональные качества и достижения оцениваются на основании общего впечатления от личности оцениваемого сотрудника. Отсюда лица общительные, обаятельные и пр. оцениваются весьма высоко как профессионалы своего дела )

Ошибка «центральной тенденции» . (Внешне она проявляется как пресловутая «уравниловка» : предпочтение отдается усредненным оценкам. В результате одинаково оцениваются все, в том числе «передовики» и явные «аутсайдеры» . У первых это вызывает чувство обиды. ) «Логическая ошибка» . (К примеру, встречаются следующая логическая цепочка: за основу берется какое-то качество, скажем пунктуальность. Далее выстраивается следующая схема: раз пунктуальный, значит, организованный; раз организованный, значит, обладает управленческим потенциалом, и так далее «по восходящей» . Но бывает и наоборот. Естественно, такие оценочные схемы редко приводят к объективному результату. )

Ошибка «контраста» . (Ее обычно совершает авторитарный руководитель, который свои профессиональные достижения и личностно-профессиональные качества оценивает очень высоко и принимает за эталон. Качество и результаты деятельности остальных в этом случае, естественно, занижаются. Это вызывает недовольство и обиды) • Ошибка «снисходительности» . (В этом случае оценки явно завышаются любимчикам и фаворитам, что, конечно же, несправедливо. ) • Ошибка «близости» . (В этом случае, как на экзамене, оцениваемых сравнивают друг с другом, а не с обоснованными профессиональными эталонами. )

• Ошибка, вызванная отсутствием эталонов. (Оценка персонала будет объективной лишь в том случае, когда имеется аргументировано обоснованный эталон — модель профессионала. Именно с опорой на них и следует осуществлять сравнение. ) • Этическая ошибка. (Она возникает, когда оцениваются не только деятельность, но личностно- профессиональные и нравственные качества. Это действительно необходимо делать, но для этого надо научиться применять объективные методы оценки. )

2. Противоречие между стилем руководства, неадекватным уровню и зрелости группы или коллектива, и ситуацией управления • Там, где следует действовать быстро и жестко, например в экстремальных управленческих ситуациях, не следует устраивать совещания, чтобы «опереться на коллектив» . В ситуациях хорошо контролируемых и прогнозируемых можно даже передать часть своих управленческих функций, это будет воспринято как доверие. • Особым случаем, приводящим к сильным эмоциональным трудноразрешимым конфликтам, является стиль руководства, называемый псевдоавторитетом.

Псевдоавторитет живуч, с ним очень трудно бороться, потому что такие руководители применяют отработанные психологические приемы влияния и создания ложных образов эффективного управления. Отметим их: • резонерство, демагогия — яркая фразеология создает видимость демагогия значимости и масштабности деятельности; • скептицизм — он воспринимается часто как проявление высокого интеллекта, «умения видеть то, что недоступно другим» ; • заострение внимания на мелочах — такие руководители даже из мелочах малейшей ошибки подчиненных способны создать образ катастрофы, которую именно они предотвратили; • натиск — «быстрое реагирование» без серьезной подготовки, натиск представляется как умение предвосхищать ситуацию, «держать руку на пульсе» ; • грубость и жесткость — преподносятся как строгость; жесткость • создание атмосферы страха — «начальника надо бояться, иначе не страха будет дисциплины» .

3. Противоречие, вызванное недостатками в организации управления • Нарушение иерархии связей. Оно проявляется очень своеобразно — в несогласованности указаний и распоряжений, исходящих от вышестоящих руководителей. В результате они могут быть противоречивыми, но при этом обязательно категоричными. Получивший такие указания начинает их ранжировать и структурировать по степени важности. В то же время отмечены случаи, когда спешат выполнить указание прежде всего того, от кого можно ждать наибольших неприятностей • Нечетко обозначенные права и обязанности конкретных руководителей и исполнителей. Это быстро приводит к тому, что каждый начинает делать то, что ему нравится или выгодно, при этом игнорируются те обязанности, которые требуют больших трудозатрат. В результате образуется неразбериха, подкрепленная острой конкуренцией. Активизируются неформальные лидеры, которые влияют на процессы взаимодействий, но ни за что не отвечают.

• Стремление сконцентрировать все функции управления в своих руках. Оно характерно для молодых и недостаточно опытных руководителей. Они, как правило, переоценивают свои возможности и пытаются руководить «всеми и сразу» . Поскольку интеллектуальные возможности и память у всех ограничены, это быстро приводит к хаотическому стилю руководства: задания даются одним, а результаты требуют у других. • Недостатки в структурной организации. Они проявляются в слабом понимании системных качеств организации, избыточном количестве руководителей, неадекватности информационных связей, нечетком статусе структурных подразделений и пр. • Недостатки в организации труда. Они проявляются прежде всего в неритмичности труда персонала, в неравномерности загрузки в течение рабочего дня или месяца. Это создает перегрузки, стрессы и другим негативные психические состояния, которые приводят к ошибкам в работе, ухудшают взаимодействия, отрицательно сказываются на моральном климате.

4. Противоречия, возникающие при инновациях • по отношению к любой инновации у персонала возникают комплексы опасений, которые могут перерасти в психологические барьеры

Существует четыре группы причин конфликтов: • объективные организационно- управленческие • социально-психологические личностные • объективные • субъективные

К числу наиболее частых объективных причин можно отнести следующие: • естественное столкновение материальных и духовных интересов людей в процессе жизнедеятельности. • слабая разработанность правовых норм, регулирующих неконфликтное решение проблем. Например, если начальник оскорбил подчиненного, то последний часто вынужден для защиты достоинства прибегать к конфликтному поведению.

• Недостаток значимых для нормальной жизнедеятельности людей материальных и духовных благ. • Если в организации появляется возможность получить хорошо оплачиваемую работу для ограниченного числа сотрудников, то возникают естественные конфликты между теми, кто получает эту работу, и остальными работниками. • Распределение материальных и духовных ресурсов является объективно конфликтным процессом.

Третья группа причин имеет социально -психологический характер. • Одной из таких причин становятся возможные значительные потери информации и искажение информации в процессе межличностной и межгрупповой коммуникации. Человек в принципе не может передать без искажения в процессе общения информацию. • Второй типичной социально-психологической причиной межличностных конфликтов является несбалансированное ролевое взаимодействие двух людей.

• Личностные причины конфликтов связаны, прежде всего, с индивидуально-психологическими особенностями его участников.

КЛАССИФИКАЦИЯ КОНФЛИКТОГЕНОВ Конфликтогены (КФГ) Форма проявления 1. Прямое негативное Приказание, угроза, отношение замечания, критика в нелицеприятной форме, обвинение, насмешка, издёвка, сарказм.

КЛАССИФИКАЦИЯ КОНФЛИКТОГЕНОВ 2. Снисходительное Унизительное утешение, отношение похвала, упрёк, Унизительное подшучивание утешение, похвала, упрёк, подшучивание 3. Хвастовство Восторженный рассказ о своих действиях и мнимых успехах.

КЛАССИФИКАЦИЯ КОНФЛИКТОГЕНОВ 4. Менторские Категоричные оценки, отношения суждения, высказывания, навязывание своей точки зрения, напоминание о неприятном, нравоучение, поучение. 5. Нечестность, Утаивание информации, неискренность обман или попытка обмана, манипулирование сознанием человека.

КЛАССИФИКАЦИЯ КОНФЛИКТОГЕНОВ 6. Нарушение Причинённое случайное этики неудобство без извинения, игнорирование партнёра по общению (не поздоровался, не пригласил сесть, не проявил внимания, перебивание собеседника, перекладывание ответственности на другого человека и т. д. ) 7. Наивные вопросы, ссылки на Регрессивное других при получении замечания. поведение Нарекания и др.

Черты характера конфликтного человека: • Стремление во что бы то ни стало доминировать, быть первым, сказать свое последнее слово; Кто хочет быть во всём правым, того не слушают. • Быть настолько принципиальным, что это подталкивает к враждебным действиям и поступкам; • Излишняя прямолинейность в высказываниях и суждениях, что не всем нравится

Черты характера конфликтного человека: • Критика, особенно необоснованная, недостаточно аргументированная, не только раздражает, а часто просто порождает конфликт; Доброго и умного человека можно узнать по тому, что он считает других людей и лучше, и умнее себя. • Плохое настроение, если оно к тому же периодически повторяется, часто бывает благодатной почвой для конфликта; • Стремление сказать правду в глаза, бесцеремонное вмешательство в личную жизнь; Совет, данный кому-то в присутствии других, воспринимается как упрёк.

Черты характера конфликтного человека: • Стремление к независимости переросшее в стремление делать всё, что хочу, которое сталкивается с желаниями и мнениями других; • Излишняя настойчивость, граничащая с навязчивостью; • Несправедливая оценка поступков и действий других, принижение роли и значимости другого человека; Избегайте тех, кто старается подорвать вашу уверенность в себе. Эта черта свойственна мелким людям. Великий человек, наоборот, внушает вам чувство собственного

Черты характера конфликтного человека: • Неадекватная оценка своих возможностей и способностей, особенно их переоценка; Мудрый человек требует всего только от себя, ничтожный же человек требует всего от других. • Проявление инициативы там, где её не просят.

Мастерство общения • В своей речи не злоупотребляйте местоимением Я. Щеголять своим Я – выставлять напоказ свою нескромность, ставить себя в центр внимания. Это отодвигает собеседника на задний план, а он хочет быть на переднем. Заменить Я на МЕНЯ, МНЕ (не Я удивлён, а МЕНЯ удивляет. Либо убрать совсем – не Я думаю, а ДУМАЮ или ПОЛАГАЮ

Мастерство общения • Не используйте в общении конструкцию ТЫ (ВЫ) – НЕГАТИВ. Если заявить аудитории или собеседнику ВЫ МЕНЯ ПЛОХО ПОНЯЛИ – это воспламенит в душе обиду и злость. Поэтому не ВЫ МЕНЯ НЕ ПОНЯЛИ, а Я ПЛОХО ВЫРАЗИЛ СВОЮ МЫСЛЬ.

10 способов укротить гнев во время конфликта • Признайтесь себе в том, что разозлились • Отстранитесь от происходящего, мысленно выйдите из комнаты. • Не преувеличивайте значимость и судьбоносность конфликта.

10 способов укротить гнев во время конфликта • Представьте, что конфликт уже исчерпан, окончен, как например, неприятный визит к зубному врачу. • Сделайте несколько глубоких вдохов и выдохов, сосчитайте до 10 и взвесьте, какими последствиями может обернуться для вас выплеснувшаяся некстати агрессия. • Не старайтесь выяснить отношения с обидчиком сразу раз и навсегда, дайте время на обдумывание ситуации.

10 способов укротить гнев во время конфликта • Выдержите паузу, прежде чем что- то сказать в запале. Возможно, через минуту эти слова вам не понадобятся. • Меньше всего в этот момент думайте об оскорблённой гордости и уязвлённом самолюбии.

10 способов укротить гнев во время конфликта • Эмоции нужно выплеснуть, но только не на коллег, детей и родных. Лучше всего это сделать в одиночестве, с близкими друзьями или доверить свою злость бумаге – она всё стерпит. • Если ни одна из рекомендаций вам не помогла – не жертвуйте собой, ищите психолога и новую работу.

9 правил Дейла Карнеги «Как исправить человека, не оскорбляя его и не нанося ему обиды» : • Начинайте с похвалы и искреннего признания достоинств собеседника. • Указывайте на ошибки других не прямо, а косвенно. • Сначала поговорите о собственных ошибках, а затем уже критикуйте своего собеседника.

• Задавайте собеседнику вопросы вместо того, чтобы ему что-то приказывать. • Дайте возможность человеку спасти своё лицо. • Выражайте людям одобрение по поводу малейшей их удачи и отмечайте каждый их успех. Будьте чистосердечны в своей оценке и щедры на похвалу.

• Создайте людям хорошую репутацию, которую они будут стараться оправдать. • Прибегайте к поощрению. Создавайте впечатление, что ошибка, которую вы хотели видеть исправленной, легко исправима; делайте так, чтобы то, на что вы побуждаете людей, не казалось им трудным. • Добивайтесь, чтобы люди были рады сделать то, что вы предлагаете.