Основные разделы курса. Часть 1. Общий менеджмент Организация и управление Развитие теории и практики управления Связующие процессы в управлении Структура организации Стратегическое планирование Мотивация Контроль Группа и лидер
ОБЪЕКТ ИЗУЧЕНИЯ • Объектом изучения будет являться деятельность по формированию структуры управления организацией как важной составной части общей функции правления — организовывания, одной из центральных задач которой является создание необходимых условий для выполнения всей системы планов организации. 2
ЭВОЛЮЦИЯ ВЗГЛЯДОВ НА СУЩНОСТЬ И СТРУКТУРУ ОРГАНИЗАЦИИ • Классический подход (Ф. В. Тейлор, Ф. Гилбрет, Л. Гилбрет, Г. Л. Гантт, X. Манстерберг, X. Эмерсон, Г. Л. Таун, М. Л. Кук, X. Файоль, Дж. Д. Лизней, А. С. Рейли, Л. Урвик) • Школы человеческих отношений • Системный подход • Ситуационные теории организации 3
КЛЮЧЕВЫЕ ПОНЯТИЯ • • • Под организацией понимается размещение и использование ресурсов организации для достижения стратегических целей компании Предприятие выполняет множество различных задач, высокие результаты исполнения которых достигаются в случае специализации сотрудников. Делегирование – передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение 4
ПРЕПЯТСТВИЯ К ЭФФЕКТИВНОМУ ДЕЛЕГИРОВАНИЮ • Причины нежелания руководителей делегировать полномочия: – – – – Заблуждение «Я сделаю это лучше» . Отсутствие способности руководить. Отсутствие доверия к подчиненным. Боязнь риска. Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности. 5
ПРЕПЯТСТВИЯ К ЭФФЕКТИВНОМУ ДЕЛЕГИРОВАНИЮ • Подчиненные избегают ответственности и блокируют процесс делегирования по следующим причинам : – – – Подчиненный считает удобнее спросить у босса, что делать, чем самому решать проблему. Подчиненный боится критики за совершенные ошибки. Чем больше ответственность, тем больше вероятность ошибки. У подчиненного отсутствует информация или ресурсы, необходимые для выполнения задания. У подчиненного отсутствует уверенность в себе. У подчиненного нет положительных стимулов дополнительной ответственности. 6
КЛЮЧЕВЫЕ ПОНЯТИЯ • • Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное решение (ответственность не может быть делегирована) Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач (власть и полномочия) 7
ВИДЫ ПОЛНОМОЧИЙ • • • Линейные полномочия — это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации Цепь команд и принцип единоначалия 8
• НОРМА УПРАВЛЯЕМОСТИ Норма управляемости, определяемая как количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю, устанавливается посредством делегирования линейных полномочий. • Факторы, воздействующие на увеличение нормы управляемости: – Стабильный, рутинный характер поручаемых подчиненным заданий. – Выполнение сотрудниками однотипных рабочих заданий. – Все подчиненные находятся в одном помещении. – Сотрудники весьма опытны, жесткий контроль над их деятельностью нецелесообразен и др. 9
• НОРМА УПРАВЛЯЕМОСТИ Норма управляемости, определяемая как количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю, устанавливается посредством делегирования линейных полномочий. • Факторы, воздействующие на увеличение нормы управляемости: – Стабильный, рутинный характер поручаемых подчиненным заданий. – Выполнение сотрудниками однотипных рабочих заданий. – Все подчиненные находятся в одном помещении. – Сотрудники весьма опытны, жесткий контроль над их деятельностью нецелесообразен и др. 10
ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ И ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ • Преимущества централизации: – Централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями. – Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом. – Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа. 11
ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ И ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ • Преимущества децентрализации: – Управлять особо крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся для этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений. – Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает. – Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией. 12
Принципы построения организационных структур • • • Вертикальное и горизонтальное разделение труда Иерархия управления как скалярный процесс: объем полномочий и ответственности, делегированный каждому должностному лицу в линейной цепи подчиненных, уменьшается пропорционально его удалению от главного управляющего Принцип единства цели Принцип единоначалия Отсутствие дублирования функций
Основные этапы организационного проектирования 1. Деление организации по горизонтали на функциональные области – важнейшие направления деятельности 2. Установление соотношения полномочий различных должностей – цепь команд 3. Определение должностных обязанностей
Моделирование бизнес-процессов и оптимизация организационных структур 1. Чтобы корректно выделить функциональные области, можно использовать процессных подход – выделить в организации бизнеспроцессы 2. Установить владельцев процессов 3. Установить соотношение полномочий соответствующее иерархии бизнес-процессов организации 4. Перейти от бизнес-процессов к функциям и определить должностные обязанности
Процессный подход? 1. Большинство организаций устроено по функционально-иерархическому принципу 2. Построение оргструктур и системы управления не с т. з. «аппаратноадминистративных» выгод, а с т. з. целей и конечных результатов деятельности 3. Процессный подход – рассмотрение системы управления организацией как совокупности бизнес-процессов
Основа концепции процессного подхода • • • Принципы построения СМК (ISO 9001) Цикл Деминга (Plan-Do-Check-Act) Принципы построение BSC (Каплан, Нортон) Принципы управления проектами Лучшая мировая практика в области построения систем менеджмента
Основные определения концепции BPM Бизнес-процесс (процесс) – это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя. Основные группы процессов: 1) Сквозные процессы (пересекают границу функциональных подразделений) 2) Процессы (подпроцессы) подразделений – внутрифункциональные 3) Функции (операции) – выполняемые, как правило, одним специалистом
Основные определения концепции BPM Владелец процесса – это должностное лицо или коллегиальный орган управления, имеющий в своем распоряжении ресурсы, необходимые для выполнения процесса, и несущий ответственность за результаты процесса.
Основные определения концепции BPM Выход процесса (продукт) – материальный или информационный объект или услуга, являющаяся результатом выполнения процесса и потребляемый внешними по отношению к процессу клиентами. Вход – продукт, который в ходе выполнения процесса преобразуется в выход. Ресурс процесса – материал. или информац-ый объект, постоянно используемый для выполнения процесса, но не являющийся входом (информация, персонал, оборудование, ПО, транспорт, связь и т. д. )
Превращение входа в выход, а затем в ресурс основного процесса
Концептуальная схема управления процессом
Типы организационных структур • Жесткие или механистические (с жесткими линейными связями, пирамидального характера, приверженность к формальностям) : – Линейные – Функциональные – дивизиональные • Гибкие или органические (способные приспособиться к изменениям внутренней и вешней среды) - матричные - проектные
Линейная ОСУ
Линейная ОСУ • • Плюсы: – очень четкая система взаимосвязей типа "начальник - подчиненный"; – явно выраженная ответственность; – быстрая реакция на прямые приказания; – простота построения самой структуры; – высокая степень "прозрачности" деятельности всех структурных единиц. Минусы: – чрезмерная нагрузка на высший уровень управления; – отсутствие вспомогательных служб; – отсутствие возможности быстрого разрешения вопросов, возникающих между различными структурными подразделениями; – высокая зависимость от личных качеств менеджеров любого уровня.
Функциональная ОСУ
Функциональная ОСУ • – – – Плюсы: снятие большей части нагрузки с высшего уровня управления; стимулирование развития неформальных связей на уровне структурных блоков; уменьшение потребности в специалистах широкого профиля; как следствие предыдущего плюса - улучшение качества выпускаемой продукции; появляется возможность создания штабных подструктур. Минусы: значительное усложнение связей внутри предприятия; появление большого количества новых информационных каналов; появление возможности переноса ответственности за неудачи на сотрудников других подразделений; затруднение координации деятельности организации; появление тенденции к чрезмерной централизации.
3 типа дивизиональных структур • Дивизионально - продуктивные структуры; • ориентированные на потребителя; • дивизионально-региональные структуры. На уровне международного бизнеса возникают глобальноориентированные дивизиональные структуры Наиболее развитый тип дивизиональной ОСУ организационные структуры на базе стратегических единиц бизнеса (стратегических хозяйственных центров) (strategic business units, SBUs)
Дивизиональная организационная структура • Дивизиональные структуры - структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли. • Под отделением (дивизионом) подразумевается организационная товарнорыночная единица, имеющая внутри необходимые собственные функциональные подразделения.
Дивизиональная структура, ориентированная на потребителя Президент банка Обслуживание физических лиц Текущие счета Сберегательные счета Обслуживание малого бизнеса Потребительские ссуды Обслуживание среднего и крупного бизнеса Ссуды под недвижимость
Дивизиональная (региональная) структура Президент Северная Америка Северная Европа Велокобритания и Ирландия Западная Европа Центральная Европа Юго. Восточная Азия Юго-Западная Европа
Гибридная оргструктура Президент Продуктовая группа 1 Производство Продуктовая группа 2 Маркетинг Юридическая служба Финансы Рыночные исследования Исследования и разработки
Дивизиональная ОСУ Плюсы: • • адаптироваться к изменяющимся условиям; ориентация на достижение конечных результатов деятельности компании; уменьшение сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена; отделение оперативного управления от стратегического; перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов; улучшение коммуникаций; отсутствие одинакового подхода к управлению различными дивизионами
Дивизиональная ОСУ Минусы: • рост иерархичности; • противопоставление целей отделений общим целям развития компании; • возможность возникновения межотделенческих конфликтов; • невысокая координация деятельности отделений (дивизионов), штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены; • неэффективное использование ресурсов в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением; • увеличение затрат на содержание управленческого аппарата; • затруднение контроля; • многоуровневая иерархия и в рамках самих отделений (дивизионов).
Условия эффективного применения дивизиональных ОСУ • в компаниях крупных размеров, при расширении производственно-хозяйственных операций; • в компаниях с широкой номенклатурой выпускаемой продукции; • в компаниях с сильно диверсифицированным производством; • в компаниях, в которых производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений; • при интенсивном проникновении компаний на зарубежные рынки.
36
Признаки адаптивных ОСУ • способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к изменяющимся условиям; • ориентация на ускоренную реализацию сложных проектов, комплексных программ, решение сложных проблем; • ограниченное действие во времени, т. е. формированием на временной основе на период решения проблемы, выполнения проекта, программы; • создание временных органов управления.
Матричная ОСУ
Матричная ОСУ Плюсы: • интеграция ресурсов; • получение результатов по большому количеству проектов; • сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня; • усиление личной ответственности руководителя за проект; • достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейнофункциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды; • преодоление внутриорганизационных барьеров.
Матричная ОСУ Минусы: • структура сложна, громоздка и дорога во внедрении и в эксплуатации; • трудная и непонятная форма организации; • подрывается принцип единоначалия; • борьба за власть, т. к. в ее рамках четко не определены властные полномочия; • чрезмерные накладные расходы; • двусмысленность и потеря ответственности; • наблюдается частичное дублирование функций; • характерно групповое принятие решений; • нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями; • Затрудняется контроль по уровням управления; • абсолютно неэффективна в кризисные периоды.
Проектные ОСУ – временные ОСУ Плюсы: • достижение результатов по определенному проекту; • комплексный подход к проекту, решению проблемы; • концентрация всех усилий; • большая гибкость проектных структур; • активизация деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп; • усиление личной ответственности конкретного руководителя.
Проектные ОСУ - временные ОСУ Минусы: • дробление ресурсов; • от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании; • формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании; • трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании; • частичное дублирование функций.
Оценка эффективности ОСУ • Степень соответствия результатов целям организации • Степень соответствия процесса функционирования системы требованиям к его результатам • Возможность наиболее полного достижения целей при сокращении затрат на управление
ФУНКЦИЯ ОРГАНИЗАЦИИ 44
Основные определения Организация в статике – упорядоченное состояние элементов целого Организация в динамике – процесс упорядочения элементов в целесообразное единство Интеллектуальная организация – модель, представление об устройстве процесса или системы Объект – способы организации материала Предмет – организационные отношения
Понятие и свойства системы • Система – набор направленных к достижению общих целей и функционирующих как единое целое взаимосвязанных элементов • Целенаправленность • Целостность (целое первично части вторичны) • Эмерджентность • Гомеостазис – устойчивость • Структурность – прерывность, возможность выделить составляющие
Необходимые условия самоорганизации систем • Открытость • Открытая система должна находиться далеко от равновесия • Порядок через флуктуации • Изменчивость под воздействием внешней среды воздействие рынка природы • Достаточное количество взаимодействующих элементов
Формальные компоненты структуры организации • • • Определение и описание работ Структура подразделений Норма управляемости и иерархические уровни Миссии, цели и задачи организации Политика и методы в области организации труда Показатели производства и эффективности.
Неформальные компоненты: • • • Соотношение власти и влияния Личные взгляды на организацию и полномочия Характер межличностных и групповых отношений Групповые настроения и нормы Восприятие поведения в части доверия, открытости, взятия на себя риска Восприятие индивидуальных ролей Эмоциональный настрой запросы и желания Эффективность отношений между менеджерами и подчиненными Показатели удовлетворенности и эффективности развития
Организация взаимодействия и полномочия Ответственность – это обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Если предполагается, что какое-либо лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи – организация должна предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами. Полномочия – это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.
Полномочия представляют собой ограниченное право работника использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников для выполнения делегированных ему задач. Власть, в отличие от полномочий, представляет собой реальную способность субъекта действовать или возможность влиять на ситуацию. Линейные полномочия – это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным и передают руководителю всю полноту власти, необходимой для решения стоящих перед руководимым подразделением задач.
Виды аппарата • Консультативный • Обслуживающий • Личный
• Консультативный аппарат – это специалисты, нанятые на временной или постоянной основе, призванные осуществлять консультирование линейного руководства в их области знаний. • Обслуживающий аппарат может соединять в себе консультативные и обслуживающие функции (пример: отдел кадров, он ведет личные дела сотрудников, находит и проверяет потенциальных кандидатов на работу). • Личный аппарат – разновидность обслуживающего аппарата, формирующегося, когда руководитель нанимает секретаря или помощника. В его обязанности входит исполнение того, что требуется руководителю.
Классификация штабных (аппаратных) полномочий • • Рекомендательные полномочия Обязательное информирование Параллельные полномочия Функциональные полномочия
• • Рекомендательные полномочия. Ими обладает консультативный аппарат и линейное руководство обращается к нему за консультациями. При этом линейное руководство не обязано обращаться за консультациями и следовать этим консультациям. Обязательные согласования – расширенные полномочия аппарата. В этом случае линейное руководство должно обсудить соответствующие ситуации со штабным аппаратом, прежде чем предпринять действия или представить предложения высшему руководству. Однако линейное руководство не обязано следовать этим рекомендациям. Параллельные полномочия. Высшее руководство может расширить объем полномочий аппарата, давая ему право отклонять решения линейного руководства. Целью таких полномочия является установление системы контроля для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок. В некоторых компаниях применяются параллельные полномочия для контроля финансовых расходов. Функциональные полномочия. Аппарат, обладающий такими полномочиями может как предложить, так и запретить какие-то действия в области своей компетенции. По существу, линейные полномочия президента организации реализуются через аппарат, давая ему право действовать в определенных вопросах. Таким образом, функциональные полномочия устраняют различия между линейными и штабными обязанностями для всех практических целей.
Препятствия эффективного делегирования (руководитель) • • «Сам сделаю лучше» Отсутствуют руководящие качества Испытывает недоверие к подчиненным Отсутствует надежная система контроля
Препятствия эффективного делегирования (подчиненный) • • • Нежелание брать ответственность на себя Нежелание подвергаться наказанию Не хватает уверенности в себе Не хватает информации и ресурсов Существует реальная или воображаемая перегрузка • Не хватает положительной мотивации
Масштаб (норма) управляемости • Df Норма управляемости - количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю, устанавливается посредством делегирования линейных полномочий. • Оптимальная норма зависит: – От факторов, связанных с выполнением работ: схожесть и сложность работ, территориальная удаленность работников от руководителя – От руководства и работников организации: уровень подготовки, профессионализм, четкость в постановке целей, четкость в распределение прав и обязанностей; уровень стабильности организации, техника коммуникаций, уровень потребности в личных контактах.
Разделение прав и ответственности • Система елочка – основана на принципе единоначалия • Система матрешка - основана на принципе двойного или множественного подчинения: права и ответственность высшего руководителя полностью поглощают права и ответственность нижестоящих, допускается 2 и > лиц с одинаковыми полномочиями, тотальный контроль
Система 7 -С. • Структура. Организационная схема, описание работ и т. п. Линии субординации: кто кому подчинен, как распределяются и интегрируются задачи. • Системы. Формальные и неформальные процедуры и потоки в организации. Как осуществляется повседневная работа. Все, что обслуживающие системы поставляют производственным. Системы учета, контроля качества, оценки результатов и т. д. Символика поведения. «Стиль» Координата внимания. Ощутимые продления того, что руководители считают важным, особенно в сфере неустных коммуникаций; как руководители расходуют свое время, за какие результаты они вознаграждают, какие средства избирают в кризисных ситуациях, Состав. Люди в организации. Их демографические характеристики. Их опыт, образование и подготовка. Соответствие рабочих мест умениям тех людей, которые их заполняют, Совместные ценности. За что стоит компания - провозглашает и применяет на практике хорошее и плохое. Чем гордится или хотела бы гордиться компания. Совместные (разделяемые персоналом) ценности стоят выше, чем поставленные цели, но могут и включать их. Поведение компании в трудные времена. Стратегия. План распределения ресурсов и достижения успеха в конкуренции. • • •
Показатели эффективности состава системы и структуры связей А) коэффициент актуализации функций К аф= Фо : Фф Доля основных и вспомогательных функций, обусловленных деревом целей системы, в общем количестве фактически выполняемых функций Б) коэффициент концентрации функций К аф= Фосн : Фф Доля основных функций в общем объеме выполняемых функций
В) коэффициент накопления дисфункций К нд= (Фсi : Ффi)*n Количество свойственных iтому звену управления функций, деленное на количество фактически выполняемых им функций, умноженное на количество звеньев в управлении. Г) коэффициент актуализации элементов К аэ= Пп : По Доля полезных (функциональных) элементов в общем количестве элементов системы Д) коэффициент сложности организационной структуры К сл= n*ч : По, n – число звеньев управления, ч – число уровней управления
Эффективность структуры связей а) коэффициент актуализации связей К ас= Сп : Со Доля полезных функций/связей в общем количестве связей в системе. б) коэффициент концентрации связей К кс= Свш : Свн Соотношение внешних и внутренних связей в) коэффициент совместимости связей К см= 1 – Ск: Со Ск – количество связей, выполняющих функцию согласования, Со – количество связей всего.
Патологии в организационных отношениях (А. Пригожин) • • Конфликт Неуправляемость Бессубъектность Преобладание личных отношений над служебными • Рассеивание целей • Клика
Скачать презентацию Основные разделы курса Часть 1 Общий менеджмент Организация
ОСУ_разворот.ppt