Основные принципы разработки и проведения интегрированных многомодульных программ СКОЛКОВО «Управление развитием: Стратегия 1 - Проект - Стратегия 2»
Введение В 2009 г. СКОЛКОВО впервые разработала и провела многомодульную интегрированную программу развития стратегического кадрового резерва. Программа является принципиально новой и инновационной для российского корпоративного образования. В ней впервые была реализована интеграция управленческой, отраслевой проектной экспертизы. Ниже приводятся основные параметры данной методологии построения программы с целью дальнейшего ее применения при разработке программ развития управленческих кадров для других компаний.
Преимущества использования данной методологии В ходе прогрммы участники применяют полученные управленческие и отраслевые знания в работе над стратегическими проектами компании. У руководства есть возможность оценивать эффективность обучения непосредственно на программе. Поиск решения для реальных стратегических задач, лежащих далеко за пределами текущей экспертизы участников, позволяет им в сжатые сроки сформировать необходимые управленческие навыки качественно нового уровня. Формируется эффективная команда, одинаково понимающая цели и стратегию компании, говорящая на одном управленческом языке.
Ключевые Принципы разработки и проведения программы
Принцип ориентированности на практику программа проводится на материале корпорации заказчика в программе участвуют топ-менеджеры компании в качестве экспертов и кураторов программы участники программы решают задачи, которые прямо влияют на развитие корпорации перечень стратегических направлений формируется совместно участниками и кураторами программы
Принцип смены позиций При проектировании программы мы исходим из того, что любые знания и навыки становятся необходимы только в ситуации, когда их не хватает для решения практических задач. В этой связи: участники программы – люди, которые должны занять позиции в уровне топ-менеджмента, в рамках программы должны решать задачи уровня топменеджмента в рамках программы создается ситуация разрыва между задачей, которую должны решать участники в позиции топ-менеджера, и наличной квалификацией. Это приводит к необходимости осваивать новые знания и новые инструменты, при этом решая практическую задачу, важную для развития компании.
Принцип выхода за границы стандартного знания Современному управленцу для эффективного действия в быстроменяющихся условиях необходимо уметь мыслить нестандартно, не используя готовые шаблоны, а формируя новые эффективные схемы мышления и деятельности. Для формирования этого навыка необходимо: предельно критически относиться к любой попытке формального решения поставленной задачи максимально жесткая фиксация проблем, возникающих при использовании стандартных решений
Принцип проектности Задачи по управлению развитием корпорации, которые решают участники, имеют организационно -деятельностный характер. Для того, чтобы решить такую задачу, участникам необходимо организовать или реорганизовать одно или несколько направлений деятельности компании с целью максимально приблизиться к реализации стратегии корпорации. Наиболее эффективным способом решения организационно-деятельностных задач, направленных на развитие, является проектный подход. В проектном подходе максимально собраны все инструменты работы с будущим. Проект нужен там, где невозможно решить задачу с помощью функционирования.
Принцип коллективного (командного) действия проекты, реализуемые участниками, являются элементами общего образа компании, к которому она должна прийти в результате реализации стратегии. Перед коллективом стоит отдельная задача: по итогам программы собрать все проекты в одно целое – программный документ определяющий развитие корпорации в соответствии с ее стратегией (например, «карту стратегических проектов компании» ). Выполняя эту работу, рабочие группы и отдельные участники должны разработать «схему сборки» , которая учитывала бы все проекты, и включала бы их в реализацию стратегии. В этой работе формируется единый коллектив, обладающий видением будущего и имеющий возможность повлиять на его реализацию через свой проект. Состав проектных групп формируется на межпредметной основе, в группу должны войти представители разных предметных знаний, необходимых для реализации проект. В ходе работы участники должны будут сформировать команду, которая функционально и компетентностно сможет организовать разработку проекта и включение его в стратегию развития компании.
Технические характеристики Программа длится от 6 до 10 месяцев (30 рабочих дней) Программа включает в себя 6 – 8 модулей, каждый модуль от 5 до 4 дней В программе принимает участие от 40 до 50 человек
Схема организации программы управле нческие знания Отрасле вые знания Внешние экспертн ое знание Руковод ство компани и Стажиро вки Проектная работа Тренаже ры
Технологические параметры Программа выстраивается по принципу привлечения необходимой управленческой и технологической экспертизы и лидерских компетенций к основному вектору – работе над стратегическими проектами. Основной процесс программы проектирование развития корпорации. В ходе этого процесса участники вырабатывают единое представление о развитии компании, общий управленческий язык, формируются как команда. Работа над проектами создает у участников запрос на новые знания, навыки и компетенции.
Форматы работы в рамках программы Освоение современных управленческих знаний под руководством ведущих профессоров российских и зарубежных бизнес-школ Освоение предметных знаний, являющихся специальными для сферы деятельности компании (инжинерно-технологические, научные и т. п. ) под руководством специалистов ведущих профильных ВУЗов и экспертных организаций Трансляция опыта лучших управленческих практик ведущими представителями бизнеса Обсуждение стратегического видения и стиля управления с представителями руководства компании Участие в тренажерах по формированию базовых управленческих навыков и принятию управленческих решений Стажировки на предприятиях корпорации, других предприятиях, сходных по типу бизнеса, а также в организациях, наиболее интересных с точки зрения новых подходов к управлению
Структура программы Отборочный модуль 1 модуль: стратегическое управление 2 модуль: управление проектами 3 модуль: управление людьми 4 модуль: управление партнерской сетью 5 модуль: управление изменениями Анализ повестки дня развития компании и определение проектных направлений Постановка цели и определение замысла проекта Разработка организационного проекта Анализ ресурсов и разработка плана реализации проекта Разработка карты стратегических проектов компании Имитационная игра Аналитическая сессия Этапы проектной работы
Структура модуля 1 день 2 день 3 день 4 день 5 день Открытие Выступление эксперта по современным управленческим знаниям Тренировка организационноуправленческих навыков Установка на проектную работу Анализ проделанной работы, консультация Выступление эксперта по современным предметным знаниям Выступление эксперта по современным управленческим знаниям Тренировка организационноуправленческих навыков Работа в группах Самостоятельная работа участников Пленарное заседание – доклады групп Пленарное заседание – презентации итогов проект ной работы
Ожидания от компаниизаказчика Успешность программы зависит от степени включенности руководства компании в сопровождение программы. Особенно критично участие представителей топ-менеджмента компании в следующих моментах: Определение тем стратегических проектов, важных для развития компании. Темы должны разделяться всеми стейкхолдерами программы и отражать актуальную повестку дня развития компании. Организация и оперативное участие в Координационном совете программы, который формулирует требования к итоговому продукту и участвует в оценке промежуточных этапов программы, а также в уточнении содержания программы. Консультирование проектных групп в ходе проектной работы. Обеспечение полного отрыва от работы участников программы на время модуля. Назначение ответственного за программу, а также внутренних модераторов проектной работы.
Требования к участникам Участниками такой программы являются менеджеры компании «топ-4, топ-5» , то есть начальники структурных подразделений компании (цеха, отделы и т. д. ). Принципиально важно, чтобы участников рассматривали для потенциальных назначений в компании. По сути, в результате программы формируется список преемников на ключевые должности в компании.
Критерии отбора участников определяются совместно СКОЛКОВО и заказчиком и применяются на совместном отборочном мероприятии (бизнес-симуляции). Среди таких критериев могут быть: Открытость к новым знаниям и желание применять их в повседневной деятельности Умение участвовать в командной работе Умение аргументировать собственную позицию и работать с оппонентами Умение брать на себя ответственности за принятие решений Наличие собственной инициативы, направленной на развитие компании Опыт участия в проектной деятельности Желательно – опыт управления предприятием.
Требования к преподавательскому составу учитывать ход проектной работы уметь корректировать собственные наработки под задачи программы владеть активными формами работы с аудиторией (дискуссия, экспресс группы, упражнения и т. д. ) представлять для изучения кейсы иметь материал для учебника
Требования к экспертному составу Экспертный состав определяется каждый раз, исходя из специфики компании и задач, которые необходимо решать в ходе программы. Весь экспертный состав можно поделить на 3 группы: Высшее руководство крупных компаний, сходных по типу бизнеса, желательно с опытом работы в разных компаниях и опытом реализации проектов, а также организации и управления проектной работой. Это должны быть эксперты, готовые участвовать в дискуссии и отвечать на сложные вопросы. Представители ведущих экспертных организаций ( «фабрик мысли» ) – опыт предметной экспертизы, опыт публичных выступлений в интерактивной форме, использования активных форм работы с аудиторией. Это должны быть лидеры по своей теме в экспертной среде. Руководители успешных проектов в разных сферах деятельности – спорт, театр, кино, музыка и т. д. Наличие уникального опыта работы. Это должны быть лидеры в своей сфере с обширным опытом публичных выступлений.
Требования к команде сопровождения проектной работы В состав команды, сопровождающей проектную работу, должны входить люди с опытом управления и сопровождения подобных программ Участник команды модераторов может быть сотрудником компании, имеющий опыт проектной работы либо в силу должностных обязанностей, либо за счет опыта участия в интегрированной программе СКОЛКОВО Количество модераторов должно соответствовать количеству проектных групп.
Требования по дополнительной поддержке программы в ходе её реализации 1. Необходимо делать аналитику состояния рынка, на котором действует компания, а также проводить следующие виды анализа: o анализ конкурентов, o анализ передовых технологических решений, o анализ стратегий развития государства в выбранной сфере o анализ ключевых персон, которые могут быть введены в программу в качестве экспертов – носителей важных знаний. 2. Необходимо постоянно анализировать применяемые педагогические технологии, результаты и предлагать наиболее адекватные и эффективные формы обучения. 3. Необходимо проводить анализ и подбор текстов для дополнительного чтения, которые распространяться среди участников по ходу программы. 4. Модерирование программы может проводиться не только в проектной части, но и в ходе выступления экспертов. Такой подход даст возможность эксперту точнее понять запрос от аудитории, и в свою очередь, даст аудитории возможность максимально включиться в диалог.
Про проекты
Общее положения Проектом в рамках программы называется системно представленный вариант действий, в результате которых создается нововведение решающее значимую проблемную ситуацию и меняющее положение дел в компании. Проект необходим в том случае, если выявленную проблему не возможно, или не целесообразно решать в рамках текущей операционной деятельности. Проекты всегда делаются на материале актуальной деятельности компании. Для этого перед началом программы проводится серия интервью с ключевыми руководителями, в ходе которых формулируется стратегическая повестка дня компании, которая далее становится ориентиром для формулирования проектных направлений. Проект, разрабатываемый в ходе программы, обязательно проходит экспертизу в конце каждого модуля и защищается перед высшим руководством компании по итогам модуля.
Типы проектов 1. 2. Организационно – управленческие проекты Технологические проекты
Варианты организационно управленческих проектов Запуск, консервация или оптимизация управленческих процессов Разработка, создание новой, оптимизация и развитие существующей организационнофункциональной структуры Изменение конфигурации существующих активов (покупка, продажа, слияние, консервация и т. д. )
Варианты производственнотехнологических проектов Запуск, изменение, оптимизация, санация, консервация существующих производственных процессов Реорганизация структуры производства (повышение производительности труда, снижение издержек и т. д. ) Производство и продвижение продуктов и сервисов
Этапы разработки проекта Анализ ситуации компании во внешней среде, определение возможного образа будущего компании, определение основных вызовов, которые стоят перед компанией Анализ ситуации в компании или анализ положения дел и выделение ключевых проблем на пути ответа на ключевые вызовы, стоящие перед компанией Постановка цели и определение замысла проекта (идеи возможного решения проблемы) Разработка организационной структуры, необходимой для реализации проекта Разработка плана реализации проекта: расположение в пространстве и времени человеческих, финансовых и технических ресурсов необходимых для реализации проекта Разработка карты проектов компании: формирование кооперативной схемы между различными проектами для эффективного взаимодействия между ними
Организационные правила разработки проекта Проект разрабатывается группой (5 – 6 человек). Группа формируется участниками, самостоятельно исходя из их личного самоопределения. Состав группы может меняться по ходу разработки. Если в группе остается меньше 3 человек, группа расформировывается, как не состоявшаяся. Групповая работа над проектом, позволяет с одной стороны проявить навыки кооперации и командной работы. С другой стороны при правильной организации позволяет добиться синергетического эффекта при проектировании и вывести разработку на новый уровень.
Организационные правила разработки проекта В разработке участвуют несколько групп (оптимально не больше 10), каждая группа является держателем своего проекта, каждый проект является частью общей карты развития компании. В связи с этим важной задачей является организация межгрупповой коммуникации, которая проводится в форме пленарных заседаний, на которых группы обмениваются результатами проделанной работы. В ходе такой коммуникации, как правило, появляются лидеры, которые начинают собирать общую картинку и организовывать работу всего коллектива. Те, кому это удается, являются наиболее перспективными в плане лидерства и управленческих качеств. Принципиально важно, что лидеры не назначаются, а проявляются самостоятельно и должны добиваться признания собственной работой.
Организационные правила разработки проекта Группы сопровождаются модераторами, которые выполняют функцию организацией коллективной деятельности направленной на получение интеллектуального продукта. Обеспечивают позиционное самоопределение участников группы и помогают с созданием схемы движения по выбранной траектории работы. Параллельно модераторы проводят оценку рабочих качеств участников и по итогам выдают как общий профиль группы в динамике от модуля к модулю, так и срез по отдельному участнику.
Организационные правила разработки проекта Общая работа сопровождается ведущим проектной работы. Задача ведущего организовывать общие заседания и задавать правила общей работы таким образом, чтобы в итоге коллектив мог получить общий продукт, проекты могли кооперироваться и составлять общую карту развития компании. Ведущий управляет работой команды модераторов и задает общую схему движения коллектива. Ведущий и модераторы участвуют в ведении пленарного заседаниях задача обеспечивать групповое самоопределение и указывать группам на дефициты в схеме работы и пробелы в развернутом содержании (в случае если у модераторов есть знания представленного материала). Основной задачей команды сопровождения является методологическое и организационное обеспечение процесса проектирования.
Организационные правила разработки проекта Помимо модераторов и ведущего, группу сопровождают эксперты, задача которых восполнять недостающие для проектирования знания и информацию. Эксперты, как правило, приглашаются на отдельные этапы проектной работы под специально оговоренные задачи. Возможны несколько вариантов экспертного участия: выступление эксперта с сообщением с последующей дискуссией с участниками. В своем выступлении эксперт рассказывает свой опыт работы над проектами и либо о правилах и методах организации различных этапов проектной работы. Участник могут переложить знания и информацию в практику работы над своим проектом. Второй формат – участие эксперта в обсуждении докладов групп, в этом случае эксперт корректирует движение группы и указывает на недостатки в содержательной работе группы и коллектива в целом. Эксперты могут быть как внутренние, из компании, так и внешние специально приглашенные под определенные задачи.
Организационные правила разработки проекта Важной частью является оценка проделанной работы в конце каждого этапа движения коллектива. Эту оценку дает приемная комиссия, в которую входят представители руководства компании. Задача приемной комиссии указать группе на важные, с точки зрения компании направления работ по проекту, дать консультацию по возможному взаимодействию между группой и представителями менеджмента в компании, которые могли бы продвинуть группу по проекту.
Организационные правила разработки проекта В межмодульный период работу проектных групп должна сопровождать группа кураторов, в которую должны входить представители руководства компании, ведущий проектной сессии и, по необходимости, модераторы проектной работы. Задача корректировать движение группы в межмодульный период и обеспечивать группу необходимыми консультациями по проекту.
Скачать презентацию Основные принципы разработки и проведения интегрированных многомодульных программ
cfd685123228dea67424b59a90131a74.ppt