Основные понятия n n n Организационная структура –

Основные понятия n n n Организационная структура – совокупность подразделений и работников организации, находящихся во взаимодействии, и исполняющих функции, необходимые для обеспечения жизнедеятельности организации и ее развития. Полномочие - ограниченное право использовать ресурсы организации и/или командовать людьми. Полномочия определяются должностью! Власть - реальная возможность использовать полномочия или влиять на ситуацию. Делегирование полномочий - передача властных полномочий от вышестоящего руководителя нижестоящему лицу без дальнейшего активного вмешательства руководителя в его действия и согласие нижестоящего лица использовать полученные полномочия.

Виды полномочий n n I Линейные полномочия - это право принимать управленческие решения и отдавать обязательные для исполнения распоряжения подчиненным по всему кругу вопросов их деятельности. Линейными такие полномочия называются, поскольку они передаются (делегируются) по линии - «властной вертикали» или скалярной цепи команд (в терминологии А. Файоля) - от руководителя предприятия к его подчиненным, и далее вниз к другим менеджерам плоть до непосредственных исполнителей работ. 2. Штабные полномочия - право менеджеров готовить и предлагать руководству варианты, планы решения проблем и задач, стоящих перед организацией. Штабные полномочия носят рекомендательный характер, и ни не дают права их обладателю принимать обязательные для исполнения, распоряжения, которые, в конце концов, принимаются в рамках линейных полномочий, что обеспечивает реализацию принципа единоначалия в организации.

Виды штабных полномочий n n 1. Рекомендательные – не обязательные для исполнения, например, заключение психолога. 2. Обязательного согласования (линейные руководители обязаны согласовывать свои действия с некоторыми штабами). 3. Паралельные (цель-минимизация ошибок принятии решений). Пример договор подписывают при обязательной подписи юриста и гл. бухгалтера. Функциональные - специальные полномочия методического характера, дающие право отдавать обязательные для исполнения распоряжения в определенной функциональной сфере управления (маркетинг, финансы, персонал).

Линейная организационная структура Директор Линейное звено

Линейно-штабная структура Линейное звено Штабное звено

Линейно-функциональная структура Линейное звено Функц. звено Линейное звено Линейное звено Функц. звено Линейное звено

Дивизиональная организационная структура

Пример дивизиональной организационной структуры

Характеристики иерархических организационных структур Вид организационной структуры Достоинства Недостатки Линейная Низкая стоимость при решении однотипных задач в условиях стабильной внешней среды Невозможность функционирования в сложных условиях. Большая нагрузка на топ-менеджера Линейно-штабная Лучшее качество принимаемых решений То же, что в линейных Линейнофункциональная Централизация и координация управленческих процедур Низкие адаптационные способности Конкуренция подразделений за ресурсы и, соответственно, наличие постоянных конфликтных ситуаций Преувеличение значения функциональных звеньев Дивизиональная Четкая ориентация на сегмент. Частое дублирование функций. Высокая гибкость. Конфликт интересов фирмы и дивизионов Диверсификация рисков

Проектная организационная структура

Матричная организационная структура Проект 1 Функц. звено Линейное звено Функц. звено Проект 2 Линейное звено Проект 3 Линейное звено

Пример матричной организационной структуры

Недостатки действующих организационных структур 1) ориентация на внутрифирменные проблемы, а не на внешнюю среду, что особенно важно для создания жизнеспособного предприятия; n 2) формирование структур преимущественно для решения собственных организационных проблем, а не для повышения конкурентоспособности предприятия. n

Сетевая организационная структура

Виды сетей по Р. Патюрелю, n n крупная компания, которая собирает вокруг себя фирмы меньшего размера, поручая им выполнение различных специальных задач; фирмы, в свою очередь, могут иметь собственные подразделения, необходимые для производства, но требующие очень высокой специализации; совокупности (сети) предприятий, близкие по размеру, большинство которых самостоятельны (юридически), но поддерживают устойчивость друга (в хозяйственном плане), что очень важно для всех.

Пример сетевой организационной структуры Сбербанк Винзилевский кирпичный завод Евроцемент ТДСК Адвекс ЖБИ-5

Основные характеристики сетевых организаций Тип сети Особенности организации Сферы применения Достоинства Недостатки Стабильна я Крупная фирма (центр), создающая связи с ограниченным числом поставщиков. Капиталпринадлежит нескольким фирмам. Добывающие отрасли, требующие крупных капиталовложений. Аутсорсинговая модель. Тесное взаимодействие партнеров на основе совместного календарного планирования и согласования стандартов качества Излишняя зависимость от центра и взаимозависимость Внутрення я Совместное владение, распределение ресурсов внутри организации (без привлечениявнешних ресурсов) с использованием рыночных цен в расчетах между подразделениями Добывающие отрасли, требующие крупных капиталовложений. Сокращение нормативных запасов ресурсов. Быстрая реакция на требования рынка. Объективные критерии оценки деятельности внутренних подразделений. Фирма может расширить владение активами за пределы возможностей «внутреннего рынка» . Динамичн ая Организация использует капитал, принадлежащий полностью или частично другим фирмам. Лидирующее положение обусловлено обладанием "ключевыми" для производства избранного продукта навыками. Отрасли с низким техническим уровнем, с коротким производственным циклом и динамично изменяющиеся высокотехнологичны е отрасли. Ресурсный аутсорсинг. Использование уникального опыта других фирм и максимальное реагирование на требования рынка. Риски, связанным с различным уровнем качества продукции участников сети, и с возможным несанкционированны м использованием интеллектуальной собственности в виде знаний или технологий.

Механизм проектирования организационной системы.

Матрица ответственности (условный пример) Функции Разработка учебных планов Кафедры Факультет + Организация учебного процесса + Научная работа студентов + Библиотека К. Выдача литературы К. + Отдел качества К. + Преподавание Ректорат К. + Воспитательная работа Учебный отдел К. +

Правила проектирования организационных структур n n Функции - первичны, организационная структура – вторична. Функции работников должны сводиться не к перечню действий, а к требуемому результату деятельности. Не может быть идеальной типовой структуры с одинаковым успехом функционирующей в разных местах и условиях. Организационная структура должна быть гибкой и эластичной, обеспечивать быстрый и свободный поток информации снизу вверх.

Правила проектирования организационных структур n Работник в организации должен иметь достаточно полномочий, чтобы минимально обращаться к своему руководству: он знает, как и что делать, и его прав (власти) для этого хватает. n При комплектовании рабочих мест и численности аппарата управления среднего звена следует руководствоваться «эффектом отсутствия» : кто будет исполнять функции конкретного работника или руководителя, если он заболеет или уйдет в отпуск. n Учет нормы управляемости

Формула В. Грейкунаса n Расчеты по формуле: N 2 3 4 5 10 18 С 6 18 44 100 5210 2359602 где С — количество связей, N — число подчиненных. Идеальное число подчиненных -6 (222 связей)

Существенные факторы, определяющие норму управляемости n n n n 1. Объем инструктажа, необходимого подчиненным. Одна ситуация требует подробного подчиненным. инструктирования, когда руководитель указывает подчиненному, что и как делать. В другой ситуации может оказаться достаточной только проверка конечных результатов работы. Эти два типа ситуаций требуют от руководителя различных затрат времени. Для среднего руководителя это время составляет 3 часа в неделю. 2. Обучение готовит людей к тому, чтобы брать на себя больше полномочий и, таким образом, реже обращаться к руководителям. 3. Сотрудничество. Подчиненные склонны либо к самостоятельному разрешению разногласий по ходу работы, либо к обращению к руководителю. Там, где существует атмосфера сотрудничества, руководство может тратить меньше времени на устранение разногласии. 4. Информация. Руководитель может затрачивать время на мелочную опеку подчиненных. И напротив, можно построить такую информационную систему, которая сделает стандарты работы ясными для подчиненных, что позволит руководителю сосредоточиться только на случаях отклонений от стандарта. 5. Упрощение процесса принятия решений. В стандартных ситуациях принятие решении может быть существенно упрощено путем установления детальных правил принятия решений для каждой возможной ситуации. В таких ситуациях у подчиненного уменьшится потребность в консультациях с руководителем. 6. Степень сходства или различия работы подчиненных. Если различия в работе подчиненных велики, работа руководителя становится более сложной. 7. Степень загрузки управляющего другими, кроме руководства, работами. Чем выше должность руководителя, тем меньше времени уделяется контролю непосредственных подчиненных и больше - планированию. 8. Работоспособность руководителя. Она может быть различной, поскольку не все руководители могут справился с одной и той же нагрузкой.

Примерные нормы управляемости линейных руководителей Уровень руководства Тип производства продукции Массовое и крупносерийное Серийное Индиви- Массо. Серийное Индидуальное видуальное и мелкосе и крупно и мелко-рийное серийное Особо сложная продукция Сложная и простая продукция Нормы управляемости Высший 5 4 3 6 5 4 Низший 11 9 7 15 13 11

Современные тенденции в проектировании организации n Глобализация деятельности компаний n Сетизация компаний n Гибкость, адаптивность n Активное использование информационных технологий, глобальных информационных систем n Ориентация на предвидение n Процесс перехода от инсорсинговой интеграции к аутсорсинговой

Современные тенденции в проектировании организации n Формирование автономных команд (групп) как основы построения компании n Ориентация на конкуренцию, основывающуюся на времени n Ориентация на удовлетворение потребностей приоритетных клиентов n Ориентация на добавленную стоимость и на качество

Критерии эффективности организационной структуры n n n 1. Снижение затрат на функционирование структуры. 2. Достижение организационных целей (прибыль, рентабельность, доля рынка и т. п. ). 3. Уменьшение времени на принятие решений и координацию. 4. Снижение уровня организационных конфликтов. 5. Повышение адаптационных способностей организации в целом.