Основные понятия МУЧР n Многонациональная корпорация МНК представляет

Основные понятия МУЧР n Многонациональная корпорация (МНК) представляет собой компанию, осуществляющую широкие международные операции в более чем одной иностранной стране. n Государственные МНК – это корпорации, занимающие некоммерческой деятельностью, охватывающей весь земной шар. Примерами таких организаций являются Организация Объединенных наций, Международный Красный крест, Международная амнистия, Всемирный Фонд дикой природы.

Основные понятия МУЧР n Глобальная корпорация (ГК) имеет в ряде стран филиалы, которые объединены таким образом, что они действуют по всему миру как одна организация. n В отличие от многонациональной корпорации, которая работает в ряде стран и приспосабливает к каждой из них свои товары и услуги, глобальные корпорации действуют так, как если бы весь мир был одним целым.

Основные понятия МУЧР Международное управление человеческими ресурсами (МУЧР) - процесс найма на работу и повышения квалификации сотрудников организаций, которые работают не только в своей стране, но и в других странах или в глобальном масштабе. Это означает, что для того чтобы сформировать и осуществить стратегию, политику и практические меры по обеспечению ресурсами, повышению квалификации, управлению карьерой и оплатой труда, применимые к транснациональной рабочей силе, необходимо пересекать национальные границы.

ПОСТРОЕНИЕ ПОДСИСТЕМ УЧР В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ МЕЖДУНАРОДНОЙ КОМПАНИЕЙ Организационная подсистема Подсистема подбора персонала Корпоративная культура Подсистема принятия решений Подсистема ориентации персонала Коммуникационная подсистема Подсистема оценки и контроля Подсистема стимулирования персонала Формирование международного коллектива

Основные понятия МУЧР n Управление человеческими ресурсами в глобальных масштабах (ГУЧР) – это использование человеческих ресурсов во всем мире для достижения целей организации независимо от географических границ. n Глобальные менеджеры, занятые УЧР, эволюционируют и работают, используя интегрированную глобальную систему УЧР, которая сходна с том, что существует в родной стране. Palgrave Macmillan, December 2009

Основные причины более высоких требований к осуществлению международного УЧР 1. Сложности руководства смешанной рабочей силой; 2. Необходимость управления разнообразием, т. е. различиями между культурами, социальными системами и требованиями законодательств; 3. Управлении коммуникациями; 4. Необходимость привлечения человеческих ресурсов более высокого уровня, чтобы заниматься гораздо более сложными проблемами в глобальном масштабе.

На выделение особенностей международного УЧР влияют: n n n n культурные и экономические факторы; стиль и практика управления; различия рынков труда и трудовых затрат; проблемы перемещения рабочей силы; факторы отношений в промышленности; национальная ориентация; факторы контроля. Международное УЧР отличается более значительным влиянием факторов внешней среды, большей разнородностью функций управления и дифференцированным подходом к подготовке управленческого персонала.

ОСОБЕННОСТИ МЕЖДУНАРОДНОГО УЧР 1. Космополитичность персонала; 2. Культура – необходимость учитывать существенные различия культур; 3. Вознаграждение – необходимость учитывать специальные требования при определении оплаты труда и дополнительных льгот для экспатриантов и граждан страны, в которой компания функционирует;

ОСОБЕННОСТИ МЕЖДУНАРОДНОГО УЧР 4. Коммуникации – необходимость поддержания хорошего уровня коммуникаций между всеми сторонами и по всему миру; 5. Консультации – большая потребность в импорте специальных знаний для того, чтобы справляться с местными управленческими проблемами; 6. Компетентность – необходимость постоянного обучения и развития персонала, который должен работать, преодолевая политические, культурные и организационные границы; 7. Координация – создание новых формальных и неформальных методов для достижения более тесного сотрудничества между различными частями международной компании.

КОНТЕКСТ МЕЖДУНАРОДНОГО УЧР Факторы окружающей среды, оказывающие влияние на международное УЧР: n форма организации; n степень конвергенции или дивергенции в политике ЧР в разных странах; n различия между странами, в особенности культурные.

Факторы, оказывающие влияние на выбор кадровой политики в МНК и ТНК n n n n месторасположение фирмы и её филиалов; базовая культура; отрасль; размер компании; организационная форма; конкурентная стратегия; характер операций на рынке; политика, правила и процедуры международной фирмы.

Подходы при формировании кадровой политики и корпоративной культуры в международной среде n доминирующий стиль штаб-квартиры переносится на филиалы; n приспособление к условиям страны пребывания; n синтез различных управленческих и культурных аспектов деятельности штаб-квартиры и филиалов; n универсализм, т. е. установление некого нейтрального стиля, принимаемого разными культурами; n комбинированный подход как сочетание всех перечисленных выше подходов.

В международном УЧР в настоящее время существует три главных проблемы, с которыми сталкиваются все глобальные компании: 1. Отбор работников для зарубежных операций; 2. Ориентация и обучение персонала; 3. Разработка эффективной системы компенсирования затрат труда.

Отбор работников для зарубежных операций КЛАССИФИКАЦИИ СЛУЖАЩИХ МНОГОНАЦИОНАЛЬНЫХ КОРПОРАЦИЙ: 1. 2. Граждане страны размещения [1]; Экспатрианты (иностранцы). þ Граждане страны размещения (условно их называют «местными жителями» или «местными служащими» ) – это служащие, заключившие с корпорацией контракт о найме в своей родной стране и там же работающие. [1] Страна размещения филиала, дочернего предприятия корпорации; страна основного размещения – это местонахождение штабквартиры, главного офиса компании.

КЛАССИФИКАЦИИ СЛУЖАЩИХ МНОГОНАЦИОНАЛЬНЫХ КОРПОРАЦИЙ: Экспатрианты – это служащие, переведенные работодателем (корпорацией) в другую страну (по обоюдному соглашению) для временной работы (обычно на 1 – 5 лет). Экспатрианты подразделяются на три основных типа: n «штабквартирные» экспатрианты (или просто экспатрианты) – это граждане страны основного размещения компании, переведенные на работу в другую страну; n инпатрианты – служащие, переведенные, наоборот, из другой страны в страну основного размещения; n граждане третьих страны (ГТС) – это специалисты из посторонней компании (резидента «третьей страны» ), временно арендованные данной компанией для работы не в стране основного размещения, но географически близкой и культурно сходной с их родной страной. Иначе говоря, родная и принимающая страна для экспатриантов-ГТС входят в один географико-культурный регион.

Пять ключевых компонентов успешной политики управления экспатриантами: Е –“Excess Cost / Excess Value” – один из важнейших инструментов эффективной политики управления экспатриантами, обозначающий соотношение «дополнительные издержки / дополнительная прибыль» EXPAT-подход также предполагает получение менеджерами компании периодических отчетов по соотношению прибыли и издержек от трудовой деятельности экспатриантов; Х – “X Marks the Spot”. Х - это условное обозначение культурного "разрыва"; Х-составляющая означает учет культурных, социально-экономических условий принимающей страны при формировании политики вознаграждения. Анализ, проведенный исследовательской группой Национального совета США по внешней торговле, выявил, что политика вознаграждения экспатриантов является наиболее эффективной в том случае, если ориентируется на «местные» социально-экономические условия;

Пять ключевых компонентов успешной политики управления экспатриантами: P – “Participative Process”. Этот принцип означает более полное участие всех «действующих лиц» международного трудового соглашения – экспатриантов, их семей, менеджмента (на уровне главного офиса компании и местного подразделения), HR-специалистов – в составлении условий контракта (международного трудового соглашения); A – “Attractive Deal”. Данный принцип отражает привлечение (в результате подписания международного трудового соглашения), удержание и мотивацию наиболее талантливых экспатриантов; T – “Totality of the Approach”. Реализация данного принципа направлена на сочетание в ходе международной бизнеспоездки как корпоративных целей, так и личных интересов, не связанных непосредственно с трудовой деятельностью экспатриантов

Методы обеспечения персоналом МНК и ГК: 1. Этноцентризм; 2. Полицентризм; 3. Региоцентризм; 4. Геоцентризм.

Методы обеспечения персоналом МНК и ГК: Этноцентризм предполагает подбор руководителей на все ключевые позиции из числа своих менеджеров. Такой подход, в основном, практикуют фирмы с высокой централизацией управления. Полицентризм ориентирован на подбор менеджеров в стране пребывания из представителей национальностей этой страны, которые, по мнению топ-менеджера международной фирмы, обладают лучшими знаниями местных рынков, политики своего правительства и национальных особенностей в сфере УЧР.

Методы обеспечения персоналом МНК и ГК: n Согласно подходу, который называется региоцентризм, глобальные рынки должны управляться регионально, и назначение на лидерские позиции должно происходить с учётом специфики региона. n. В компаниях, где управление осуществляется на глобальной основе, используется геоцентризм, при этом назначение на руководящие посты определяется исключительно квалификацией менеджера и не зависит от национальности, ожиданий и факторов внешней среды.

Персонал международных компаний по профессиональным признакам подразделяется на четыре категории: 1. Высшие руководители; 2. Функциональные специалисты; 3. Специалисты по антикризисному управлению; 4. Оперативные работники.

Процесс отбора человеческих ресурсов в многонациональных и глобальных корпорациях ЭТАПЫ ОТБОРА: • самоотбор; • создание совокупности кандидатов; • оценку технических и др. навыков кандидатов; • принятие взаимного решения.

1. Самоотбор На этом этапе кандидаты сами принимают решение, стоит ли им стремиться к зарубежным назначениям. Методы самоотбора включают SAGE (Self. Assessment for Global Endeavors) – оценку себя как кандидата на деловую поездку в другую страну.

Этапы отбора персонала в МНК и ГК 2. Стадия создания совокупности кандидатов предполагает создание базы данных о кандидатах, организованной в соответствии с кадровыми потребностями компании. 3. На этапе оценки кандидатов из базы данных выбираются все данные возможных претендентов и направляются в отдел командировок. После этого каждый кандидат оценивается с точки зрения технической и административной готовности к назначению. 4. На заключительном этапе выявляется приемлемый кандидат и принимается совместное решение о назначении на должность.

Критерии отбора экспатриантов n n n n n культурная приспособленность; хорошие навыки общения; техническая компетенция; профессиональный или операционный опыт; опыт работы в других странах; опыт работы в данной стране; навыки межличностного общения; знание иностранного языка; свобода принимать решения в отношении своей семьи; n представление о специфике страны или региона.

АНКЕТА НАЗНАЧЕНИЯ ЗА ГРАНИЦУ, ПРЕДНАЗНАЧЕННАЯ ДЛЯ ОПРЕДЕЛЕНИЯ СПОСОБНОСТЕЙ И ПЕРСОНАЛЬНЫХ ХАРАКТЕРИСТИК ПРЕТЕНДЕНТОВ 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Технические и управленческие навыки; Мотивы и стремления; Социальные навыки, необходимые для эффективного взаимодействия на профессиональном и социальном уровне; Дипломатические навыки; Зрелость и стабильность. Изучается способность менеджера адекватно и рационально реагировать на различные ситуации и принимать приемлемые решения; Семейные факторы. Чаще всего рассматривается возможность членов семьи менеджера адаптироваться к условиям страны пребывания; Прочие факторы (пол, возраст и т. д. ), которые могут варьироваться в зависимости от страны назначения и специфики должности.

Ориентация и обучение ЧР в МНК Ориентация персонала предполагает предоставление сотрудникам общих сведений о работе и требованиях к нему со стороны компании, необходимых для эффективного выполнения рабочих обязанностей. При международных назначениях реалистическое предварительное введение в работу и предоставление потенциальному экспатрианту исчерпывающей информации приобретает особую важность.

Проблемы, связанные с реадаптацией экспатриантов 1. Проблемы финансового характера (из-за разницы в вознаграждении). Различные доплаты и финансовые льготы утрачиваются по возвращении на родину. 2. Многие экспатрианты с трудом приспосабливаются к изменившимся за время их длительной командировки условиям работы в своей компании и к различным аспектам жизни в своей стране.

Подготовка персонала для работы в других странах ПОДГОТОВКА И ПОВЫШЕНИЕ КВАЛИФИКАЦИИ ЭКСПАТРИАНТА До отъезда: ориентация и обучение Язык Культура История Местные обычаи Условия жизни В период командировки Непрерывное повышение квалификации Углубление навыков Планирование карьеры Повышение квалификации по программа своей страны Проблемы, касающиеся конкуренции: Ориентация и обучение при репатриации Стиль жизни в своей стране Рабочие места в своей стране Работники в своей стране

Политика вознаграждения в международном бизнесе Формы стимулирования персонала в международном бизнесе: 1. 2. 3. 4. Основное материальное вознаграждение; Компенсации; Нематериальное стимулирование; Смешанное стимулирование.

Политика вознаграждения в международном бизнесе Основное материальное вознаграждение является базисным для любой страны и условий работы и включает в себя: n оклад (жалованье или ставка заработной платы), который, как правило, варьируется от 40 до 70% общего размера вознаграждения работника; n надбавки, доплаты, дополнительные выплаты, премии, комиссионные вознаграждения (для торговых работников), составляющие в сумме до 60% общих выплат); n участие в прибылях и опционы, которые используются для стимулирования в основном управленческого персонала компании.

Политика вознаграждения в международном бизнесе Компенсации рассматриваются как специфический набор инструментов стимулирования персонала в международной компании и представляют главное отличие системы вознаграждения в «домашней среде» от международной. Экспатриантам компенсируют расходы, связанные с перемещениями и предоставляют различные социальные выплаты и льготы, например, по проведению более продолжительного отпуска.

Политика вознаграждения в международном бизнесе Компенсационные подходы: 1. К «домашней» шкале компенсаций прибавляются надбавки, дифференцированные для каждого филиала, что позволяет рассчитать заработную плату в стране пребывания штаб-квартиры; 2. Шкала компенсаций, привязанная к гражданству работников, применяется в основном для персонала из развивающихся стран и может создать напряженность среди работников; 3. Глобальная шкала компенсаций предусматривает установление равного вознаграждения за одинаковую работу независимо от гражданства. Как показывает практика, данный подход обеспечивает наилучшие результаты.

Политика вознаграждения в международном бизнесе Нематериальное стимулирование – направлено на удовлетворение потребности работников в признании и осуществляется в форме благодарностей, поощрений, наград, досрочного продвижения и предоставления возможностей специального обучения.

Политика вознаграждения в международном бизнесе Смешанное стимулирование – основывается на сочетании материальных и нематериальных форм и является дополнением к основному стимулированию и компенсациям. Пенсионные и страховые программы, ценные подарки, отдых за счет компании оказывают существенное влияние на степень удовлетворенности, внутреннюю мотивацию и укрепление лояльности работников.

Восемь способов глобального управления человеческими ресурсами 1. Все участники должны целиком знать бизнес-план. Это поможет определить, как существующая политика в сфере ЧР может быть адаптирована к выполнению глобальных целей; 2. Политика службы персонала за границей должна состоять из рядя директив, а не жестких норм, так, чтобы при отъезде персонала и их семей по всему миру сохранялась внутренняя корпоративная политика; 3. Способ глобального расчета бюджета следует разработать так, чтобы можно было оценить общую стоимость командировки за границу каждого экспатрианта; 4. Для кандидата и его или ее семьи должен быть составлен профиль личностных характеристик и профессиональных способностей, чтобы определить, будут ли они эффективным вариантом для глобальной командировки. Часто вся семья целиком, а не один только работник должны быть рассмотрены, чтобы определить это;

Восемь способов глобального управления человеческими ресурсами 5. Должны быть четко сформулированы условия и положение договора о заграничной командировке. Экспатриантам должно быть выдано как устное, так и письменное изложение условий и положений командировки, чтобы обеспечить им полное понимание как льгот, так и ответственности, сопряженной с командировкой; 6. Экспатрианты и их семьи должны быть подготовлены к переезду путем ориентации и обучения перед отъездом. Этот процесс должен включать обучение языку, культурное обучение и общую ориентацию в повседневной жизни и местных обычаях;

Восемь способов глобального управления человеческими ресурсами 7. Чтобы извлечь пользу из глобального опыта работника, должен постоянно разрабатываться и осуществляться процесс повышения квалификации. Он будет включать в себя планирование карьеры, а также повышение квалификации в своей стране в период командирования за рубеж; 8. Возвращающиеся сотрудники и их семьи должны получить ориентирующее обучение для репатриации.