Основные положения административной классической школы менеджмента 1 Организация

Основные положения административной (классической) школы менеджмента. 1. Организация управленческого труда А. Файоля. 2. Развитие концепции А. Файоля в трудах его последователей

Принципы менеджмента Одним из основоположников формулирования принципов управления в 1920 е гг. , которыми предлагалось руководствоваться при решении управленческих задач и выполнении функций менеджмента, является … Варианты ответов Ф. Тейлор Г. Саймон М. Вебер А. Файоль

В отличие от школы научного управления, которая занималась в основном вопросами рациональной организации труда отдельного рабочего, представители классической школы занялись разработкой подходов к совершенствованию управления организацией в целом. Подобный подход в известной мере объясняется и тем обстоятельством, что Ф. Тейлор и Ф. Гилбрет начинали свою деятельность простыми рабочими, в то время как Файоль и его последователи имели опыт работы в качестве руководителей высшего звена управления в большом бизнесе.

Целью классической школы было создание универсальных принципов управления. Исходная идея концепции административной школы сводилась к тому, что существуют определенные универсальные принципы управления, следование которым приведет организацию к успеху. Эти принципы затрагивали два основных аспекта: 1. разработка рациональной системы управления организацией. Этот тезис нашел продолжение в определении основных функций управления.

2. Вторая категория принципов касалась проблемы построения организационной структуры и управления рабочими. Главный вклад А. Файоля заключается в том, что управление не является врожденным талантом, а представляет собой искусство, которому можно научиться и что менеджеры могут развиваться посредством тренировки. Он создал систему идей, которая была применима ко всем областям управлению.

А. Файоль первым отказался от взгляда на управление как «исключительную привилегию» высшего руководства. Он утверждал, что административные функции существуют на любом уровне организации и их выполняют в определенной мере даже рабочие. Поэтому чем выше уровень организационной иерархии, тем выше административная ответственность, и наоборот.

Для А. Файоля процесс организации — это определение и создание общей структуры предприятия в соответствии с конкретными целями, что, следовательно, порождает необходимость придать форму всей структуре и строго обоснованно определить место и функции каждого из ее компонентов. Такого рода целое А. Файоль именовал «социальным организмом» , который можно сконструировать разными способами.

А предприятии в целом имеется два организма: материальный и социальный. Первый включает сам труд, средства труда и предметы труда в их совокупности, Под вторым он подразумевал отношения людей в процессе труда. Файоль рассматривал предприятие как замкнутую систему управления. Основное внимание он уделял внутренним возможностям (условиям) повышения эффективности деятельности предприятия за счет совершенствования процесса управления.

Организационное проектирование начинается с простейшей организации, руководитель которой соединяет в своих руках и управление, и исполнение. Затем оно переходит к небольшому предприятию с несколькими работниками. Здесь руководитель освобожден от значительной «нагрузки» в исполнительской сфере. По мере того как увеличивается число работающих, между руководителем организации и рядовыми исполнителями появляется посредствующее звено — мастер. При этом появляется новая закономерность: каждая новая группа исполнителей вынуждает ру ководителя вводить еще одного мастера. В свою очередь, наличие нескольких мастеров требует введения должности заведующего мастерской; наличие нескольких заведующих — должности начальника отдела и т. д. Каждый новый уровень руководства, как правило, имеет четыре пять прямых подчиненных. Чем выше положение работника в иерархии, тем больше возрастает его роль и ответственность. В связи с тем что роль руководителя становится все трудней, возникают необычные для прежних промышленных организаций должности — секретарей, консультантов и т. д.

Исключительное значение Файоль придал «штабной» работе, считая, что помимо помощи в оперативных делах и решениях они призваны заниматься: разработкой планов и совершенствованием всех сфер организационной деятельности. Штабы не должны обладать правом руководства, а только осуществлять подготовку к будущему, выявлять возможные способы совершенствования организации. Поэтому наряду с линейной иерархией подчиненности вводится функциональная, «штабная» деятельность, которая является чем то вроде эксперимента для высшего управленческого уровня и заключается в разработке необходимых рекомендаций и предложений.

А. Файоль придавал особое значение формальной структуре. Формальная структура это система соподчиненности и ответственности в иерархии управления. Но в то же время он не отрицал необходимость формирования горизонтальных связей. В любой организации постоянно возникают ситуации, когда требуется оперативное взаимодействие руководителей не «по вертикали» , а «по горизонтали» — «мостик Файоля» .

Такое право, однако, не должно нарушать линии власти в организации. Поэтому, хотя менеджеры одного уровня управления и могут взаимодействовать друг с другом, минуя всю цепь команд, они должны были получить на это взаимодействие санкцию своих непосредственных начальников.

Таким образом, главная идея моделей внутренних процессов состоит в том, чтобы: идентифицировать процессы труда в управлении с процессами труда в производстве, используя разделение управленческого труда по сферам деятельности, функциям, задачам, уровням управления, превращая типовые задачи в стандартные, запланированные и просчитанные. Основной акцент делается на формализации отношений и связей между элементами организационной структуры управления, внимание смещается с технической подсистемы на организационную (управленческую) подсистему предприятия.

1. Главное значение административной школы в теории и практики управления состоит в том, что ее концепция определяла управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций, включая: планирование, организацию, мотивация, контроль, координацию.

2. Управлять (по Файолю) — значит предвидеть, организовать, а также сопрягаться, согласовывать, контролировать (1923 г. ). Управлять, утверждал Файоль, значит вести предприятие к его цели, извлекая возможности из всех имеющихся в распоряжении ресурсов. В силу этого школу административного управления называют также классической школой. Так, Файоля, как и Тейлора , называют «отцом менеджмента» , он на протяжении 30 лет (1888— 1918) был управляющим большого французского горнодобывающего и металлургического концерна «Комамбо» .

Файоль рассматривал теорию управления (в его терминологии — администрирование) как совокупность правил, приемов, принципов, направленных на осуществление предпринимательской деятельности наиболее эффективно, оптимально используя ресурсы и возможности предприятия. Главное внимание он уделял непосредственно самому процессу управления, который он рассматривал как функцию администрирования, предназначенную для оказания помощи административному персоналу в достижении целей организации.

Термин «администрация» в европейские языки пришел из латыни, на которой изъяснялись древние римляне, славившиеся жесткой централизацией управления. Поэтому он означает деятельность государства по управлению, совокупность государственных органов, осуществляющих функции управления. Термин «администрация» относится к высшей части управленческой иерархии, руководящему персоналу учреждения. В нем мало от бизнеса и коммерции, зато много от бюрократии и командования.

Принцип Разделение труда Полномочия и ответственность Дисциплина Содержание принципа Специализация работ для эффективного использования труда работающего Делегирование полномочий каждому работающему, ответственность за выполнение работы Выполнение условий соглашения между рабочими и руководством, применение санкций к нарушителям дисциплины Единоначалие единство Получение распоряжений и отчет только перед распорядительства одним непосредственным начальником Единство действий Объединение действий с одинаковой целью в группы и работа по единому плану Подчиненность личных Преимущество интересов организации перед интересов общим индивидуальными интересами Вознаграждение персонала Получение работниками справедливого вознаграждения за работу

Централизация Достижение лучших результатов при правильном соотношении между централизацией и децентрализацией Скалярная цепь Передача распоряжений и осуществление коммуникаций между уровнями иерархии как непрерывная цепь команд ( «цепь начальников» ) Порядок Рабочее место для каждого работника и каждый работник на своем рабочем месте Справедливость Справедливое проведение в жизнь правил и соглашений на всех уровнях скалярной цепи Стабильность рабочего Установка работающих на лояльность к места персонала организации и долгосрочную работу Инициатива Корпоративный дух Поощрение работающих к выработке независимых суждений в границах их полномочий и работ Гармония интересов персонала и организации ( «в единении – сила» )

По мнению Файоля, администрирование составляет часть управления, которое включает шесть основных групп операций управленческой деятельности: 1. техническую и технологическую (производство, изготовление, переработка); 2. коммерческую (закупка, продажа, обмен); 3. финансовую (привлечение капиталов и эффективное управление ими);

4. охранную (охрана собственности и физических лиц); 5. учетную (инвентаризация, балансовые ведомости, издержки производства, статистика); 6. административную (предвидение, организация, распорядительство, координирование и контроль). Руководство перечисленными операциями Файоль называл общим управлением. Основное внимание он уделил административным операциям, содержание которых заключается в умении управлять персоналом.

Заслуга Файоля заключается в том, что он разделил все функции управления: на общие, относящиеся к любой сфере деятельности, и специфические, относящиеся непосредственно к управлению конкретным предприятием (организацией). Файоль определил, что деятельность по управлению включает в себя пять обязательных общих функций: предвидение (планирование), организацию, распорядительство, координирование, и контроль.

Предвидении отводится разработке программы действий, под которой он понимал «конечную цель, руководящую линию поведения, этапы предстоящего пути и средства, которые будут пущены в ход» . Для разработки программы действий необходимо знание: ресурсов предприятия (денежный капитал, недвижимость, оборудование, материалы и сырье, трудовые ресурсы, величина производственной мощности, конъюнктура рынка и т. д. ); ведущих направлений развития предприятия; возможных изменений внешних условий, сроки наступления которых нельзя определить заранее. Составление необходимой программы, от руководящего персонала для искусства управлять людьми;

Под организацией работы предприятия Файоль понимал обеспечение его всем необходимым для работы. Он различал материальную и социальную организацию. Материальная организация включает в себя обеспечение предприятия необходимыми материалами, капиталом, оборудованием. Социальная организация включает обеспечение предприятия людьми.

Распорядительство. Его цель — извлечение наибольшей пользы и выгоды из подчиненных руководителю работников в интересах предприятия в целом. По Файолю, руководитель, исполняющий функцию распорядительства, должен придерживаться следующих правил: знать в совершенстве подчиненных ему работников; увольнять неспособных работников; Файоль рекомендовал использовать санкции как основной метод управленческого воздействия

Координирование. Его главная цель — достижение соответствия и согласованности между различными частями предприятия путем установления рациональных связей в производстве. Эти связи носят самый разнообразный характер: по содержанию они могут быть техническими, экономическими, организационными; по иерархическому признаку — связи между различными ступенями управляемого объекта.

Контроль. Задачей контроля является проверка исполнения в соответствии с принятой программой. Контроль должен осуществлять контролер, отвечающий следующим требованиям: компетентность, чувство долга, независимое положение в отношении к контролируемому объекту, рассудительность и такт.

Файоль выделял еще шестую — административную — функцию, которая отличается от пяти других функций управления. Административная функция оказывает воздействие только на персонал предприятия. При этом Файоль предостерегал от возможности смешения административной функции с понятием «правление» . Под правлением он понимал движение предприятия к поставленным целям на основе наилучшего использования всех его ресурсов. Правление предполагает использование всех шести сформулированных функций. Управление Файоль рассматривал в качестве шестой функции, действие которой должно быть обеспечено правлением.

Особое внимание он уделял вопросу подготовки руководящих кадров Последнее требует создания науки об управлении людьми, опирающейся на «тщательное изучение и научное экспериментирование» . Особое внимание школа Файоля уделяла разработке основных индивидуальных, психологических качеств, которыми должен обладать администратор. Был составлен следующий перечень качеств: здоровье и физические качества; ум и интеллектуальные способности; моральные качества (сдержанность, воля, настойчивость, решительность в принятии ответственных решений, чувство долга и т. д. ); хорошее общее образование;

способность управлять людьми (предвидение, умение разработать план действий, организаторские способности, умение воздействовать на людей для выполнения поставленных целей, искусство общения, коммуникабельность, умение контролировать действия подчиненных; знание всех наиболее важных функций и направлений деятельности предприятия; подлинная компетентность в деятельности конкретного предприятия.

Последователи административной школы. Последователями А. Файоля, развившими и углубившими основные положения его доктрины, являются: Л. Ф. Урвик, Л. Гьюлик, М. Вебер, Г. Черч, Дж. Муни, А. Рейли, А. П. Слоун.

М. Вебер — проблемы лидерства Одним из видных представителей классической школы, ее направления «человеческих отношений» является немецкий юрист и социолог Макс Вебер (1864— 1920), который развивал свои взгляды примерно в одно время с Ф. Тейлором. Поэтому его концепция включает в себя основные положения тейлоризма, в частности, то, что принято называть «организационным подходом» .

Основное внимание в своих работах Вебер уделял изучению проблемы лидерства и структуры власти в организации. Вебер различает три типа организаций в зависимости от характера власти, которой обладает руководитель: харизматический; традиционный; идеальный (или бюрократический). Харизматический тип организации возникает тогда, когда ее возглавляет руководитель с исключительными, привлекательными личными качествами, т. е. харизматический лидер.

Традиционный тип организации непосредственно связан с харизматическим. В случае смены в организации руководителя все работники организации по традиции подчиняются руководителю, заменившему прежнего лидера. Идеальный (бюрократический) тип организации основан на специальном разделении власти, обеспечивающем руководителю воз можность быть лидером в организации.

Бюрократический тип организации вызван появлением особого социального слоя бюрократии, специализирующейся на управлении. Бюрократия зародилась в недрах рабовладельческого строя, ее развитие непосредственно связано с разделением труда. В основе бюрократического типа организации лежат знания, опыт и административные навыки. Бюрократия определяет вертикальную иерархию в организации и опирается, как правило, на административные методы управления.

Бюрократическая теория организации 1. Он описывает форму, или схему, организации, которая гарантирует предсказуемость поведения наемных работников. 2. Бюрократическая структура делает возможным, как, высокий уровень учета результатов для руководства организации и для тех, кто связан с ней. 3. Все задания, необходимые для достижения целей, должны разделяться на высокоспециализированные виды работ. 4. Исполнители должны стать экспертами в своей работе и нести ответственность за эффективное выполнение своих обязанностей.

5. Каждое задание должно выполняться в соответствии с «постоянной системой абстрактных правил» с целью гарантирования однородности и скоординированности различных заданий. Разумность такой практики состоит в том, что руководитель может устранить неопределенность при выполнении задания, связанную с индивидуальными различиями. 6. Каждый сотрудник или офис организации должен отвечать перед руководителем за свои действия или действия подчиненных. 7. Власть руководителей основывается на экспертных знаниях и узаконивается тем, что делегируется с верхних уровней иерархии управления. Таким образом создается цепь команд

8. Каждое официальное лицо в организации должно вести дела своего офиса безлично и формально. Оно должно поддерживать социальную дистанцию между собой и подчиненными, а также клиентами. Цель такой практики — гарантировать невмешательство отдельных личностей в продуктивное выполнение целей офиса, отсутствие фаворитизма, служебных отношений, основанных на личной дружбе или знакомстве. 9. Наем на работу в бюрократическую организацию должен основываться на технической квалификации и предусматривать защиту от произвольного увольнения. Соответственно, продвижение по службе должно быть основано на трудовом стаже и личным достижениям.

Вебер сформулировал принципы построения «идеальной организации» . К ним относятся следующие: вся деятельность организации расчленяется на простейшие элементарные операции, выполнение которых формально закрепляется за отдельными звеньями; каждый руководитель наделяется формально закрепленными властью, авторитетом и правами, которые действуют только внутри организации. Организация строится на соблюдении принципа иерархии, то есть каждый член организации подчиняется должностному лицу, занимающему вышестоящее положение по служебной лестнице;

разрабатываются четкие правила, инструкции и стандарты, определяющие порядок работы и ответственность каждого члена организации; любой руководитель должен быть одинаково справедливым по отношению к своим клиентам и подчиненным и в то же время должен сохранять необходимую «социальную дистанцию» ; исключается использование эмоций и личных соображений; в организации должна существовать определенная кадровая политика, обеспечивающая стимулирование деятельности ее членов; Каждый работник должен занимать должность в соответствии со своей квалификацией и компетентностью и быть огражден от возможности произвольного увольнения.

Продвижение работников по служебной лестнице должно осуществляться в зависимости от продолжительности и успешности его работы в организации или же с учетом обоих факторов. Материальное стимулирование необходимо производить с помощью системы заработной платы, продвижения по службе, установления пенсий. На материальное вознаграждение не должна оказывать влияния личная жизнь работников; в организации должна действовать четкая система контроля и санкций.

Среди выделенных Вебером признаков организации положительной оценки заслуживают такие признаки, как необходимость разделения труда и его формальное закрепление, которые используются и в настоящее время. Вебер считал недопустимыми любые отступления от формально установленных структур, процедур, стандартов и правил. По его мнению, неформальные отношения не могут оказывать положительного действия на результаты деятельности организации. Впоследствии ученые пришли к выводу, что часто неформальные отношения способствуют эффективности деятельности организации. По Веберу, организация представляет собой закрытую, жесткую модель, соответствующую стадии машинного производства. Такой организации соответствует бюрократия как наиболее общая форма Управления. Вместе с тем следует отметить, что Вебер рассматривал не всю организацию в целом, а лишь некоторые ее элементы. В этом заключается узость его подхода к анализу деятельности организации.

Вклад Вебера в развитие управленческой мысли состоит в разработке теории бюрократического построения организации и, в частности, системы управления. В отличие от Тейлора, который стремился к тому, чтобы рабочий работал, как машина, Вебер пытался найти способы, чтобы вся организация работала, как машина. С этой целью разрабатывались права и обязанности каждого работника, правила и процедуры поведения в любой ситуации. Процедуры и правила регламентировали все направления деятельности организации и каждого работника в ней, а также порядок принятия конкретных решений.

Принципы построения формальной организации Л. Урвика Он внес значительный вклад в развитие классической школы управления. Особого внимания заслуживает его работа «Элементы администрации» . Вслед за Файолем Урвик уделил большое внимание разработке основных функций администрирования. К ним он относил: планирование, организацию, укомплектование штата, руководство, координацию, отчетность и составление бюджета.

Л. Урвиком разработаны следующие принципы построения формальной организации, не утратившие своей актуальности до настоящего времени. 1. Соответствие людей структуре. Считалось, что вначале следует детально разработать структуру организации, а затем приступить к подбору специалистов в полном соответствии с требованиями структуры. 2. Создание специальных и «генерального» штабов. Л. Урвик указывал на необходимость наличия в организации двух видов штабов: специальных и «генерального» .

Основной функцией специальных штабов должна быть разработка рекомендаций для руководителя организации. Задачей «генерального» штаба является подготовка и передача приказов руководителя, контроль текущей работы и оказание помощи руководителю в координации деятельности штабных специалистов. Необходимость «генерального» и специальных штабов вытекает из возрастания сложности управления и усложнения в связи с этим функции координирования.

3. Сопоставимость прав и ответственности. Этот принцип говорит о том, что любой линейный руководитель должен иметь власть, соответствующую и равную ответственности это Диапазон контроля. Урвику принадлежит формулировка принципа «диапазон контроля» , под которым понимается количество лиц, которыми эффективно может управлять руководитель. Норма управляемости определялась им в количестве не более пяти—шести человек. Диапазон контроля не может быть твердо установлен, так как зависит в каждом конкретном случае от индивидуальных качеств руководителя.

4. Специализация. Возможны три типа специализации управленческих работников: по признаку цели, по признаку операций, типу потребителя или географическому признаку. 5. Определенность. Определенности в деятельности организации можно добиться, если для каждой должности письменно определены права, обязанности, ответственность и взаимосвязи с другими работниками.

Сравнивая взгляды Урвика и Файоля, следует отметить, что Урвик глубже формулировал основные принципы построения формальной организации. Особое внимание Урвик уделял соотношению полномочий (прав) и ответственности. В отличие от Файоля, который рас сматривал ответственность изолированно, Урвик отмечал, что обязанности должны соответствовать полномочиям (правам). Л. Гьюлик уточнил элементы административной деятельности, Уделив особое внимание работе с кадрами.

Л. Гьюлик уточнил элементы административной деятельности, Уделив особое внимание работе с кадрами.

Описывая те виды управленческой деятельности, которые наблюдаются во всех организациях, Гьюлик изобрел акроним POSDCORB, первые буквы которого соответствуют английским словам "планирование, организация, подбор персонала, командование, координация, отчетность и бюджетирование". POSDCORB задумывался как связующее звено между теорией управления и реальной управленческой практикой. Он формулируется следующим образом: 1. Планирование определение целей, которые должны быть достигнуты, и средств, которые могут при этом использоваться. 2. Организация создание формальной структуры, в рамках которой происходит распределение обязанностей и полномочий.

3. Подбор персонала набор и подготовка групп людей, которые исполняют работу, и обеспечение благоприятных условий их труда. 4. Командование принятие решений и непосредственное руководство подчиненными, а также исполнение прочих обязанностей лидера. 5. Координация поддержание связи между подразделениями организации. 6. Отчетность информирование тех, кому управленец подотчетен, а также его подчиненных, о ходе работ. Реализация этой функции невозможна без ведения записей, проведения исследований и осуществления проверок. 7. Бюджетирование разработка фискальных мер и ведение финансовых документов.

Помимо POSDCORB, Гьюлик разработал 4 варианта выделения структурных подразделений внутри организации. Он утверждал, что в зависимости от конкретных условий, службы внутри учреждения могут создаваться в соответствии с: 1) основной целью подразделения (например, службы безопасности); 2) спецификой работы (инженерные службы или бухгалтерские отделы); 3) теми, с кем, или тем, с чем данное подразделение работает (группы внутри фирмы, занимающиеся работой со студентами или производством автомобилей); 4) географическим местоположением подразделения.

Гьюлик поддерживал требование единоначалия, сформулированное Файолем, и исключал всякую возможность того, что один служащий будет получать распоряжения из двух источников. Он также настаивал на том, что специализированным подразделением может руководить только человек, имеющий профессиональные познания в данной области. Гьюлик подчеркивал, что руководитель может иметь лишь нескольких подчиненных, каждый из которых, в свою очередь, еще нескольких, но это количество ни в каком случае не должно превышать 6. В более поздних работах Гьюлик изменил акроним POSDCORB на POSDECORB, вставив в него букву Е от английского "evaluation", "оценка". Он также пришел к признанию важности децентрализации, делегирования полномочий служащим низшего звена и их участия в принятии решений.

Один из представителей классической школы — Г. Черч. В своей работе «Основы управления производством» он основное внимание уделял структурным вопросам производства и управления на предприятии. Черч делит весь производственный процесс на ряд функций, необходимых для осуществления конечной цели — производства продукта. «Производство, — есть синтез проектирования, оборудования, распорядительства, учета и оперирования» . Проектирование определяет формы, размеры и свойства продукции, т. е. его задачей является проектирование конструкции изготовляемых изделий. В нашем понимании сегодня — это техническая подготовка производства.

Функция оборудования включает в себя оснащение предприятия основными фондами — зданиями, сооружениями, оборудованием, механизмами, транспортными средствами и т. д. , а также построение генерального плана предприятия, технику безопасности, размещение оборудования. Под распорядительством Черч понимал координирование всех прочих функций, а также наблюдение за их выполнением. К этой функции он относил координирование действий всего административного персонала предприятия и наблюдение за рабочими.

Учет есть функция отражения всего происходящего на предприятии. Черч выделял два вида учета: технический и счетоводный (бухгалтерский). Задачей оперирования является осуществление самого процесса производства, т. е. превращение сырья и материалов в готовую продукцию. «Оперирование есть непосредственная техническая работа резки, штамповки, сверления, ткачества, плавки, сборки и т. д. , исполняемая над материалами и трансформирующая их. Кроме этой непосредственной работы, в определение ничего не входит» .

Основное внимание Черч уделял более глубокому изучению и анализу указанных функций. В каждой функции были выделены составляющие элементы и этапы ее осуществления. В функции проектирования были выделены следующие этапы: разложение проектируемой продукции на детали, наиболее удобные для осуществления процесса производства; выбор методов обработки, координация работ по проектированию продукции; экономия труда; выбор наиболее подходящих материалов; спецификация рабочих приемов; организация конструкторского бюро

Рассматривая функцию оборудования, Черч отмечал, что организация нового производства требует продумывания таких вопросов, как организация складов, определение сколько и каких материалов, полуфабрикатов и готовой продукции будет на них храниться. Функцию распорядительства Черч рассматривал с двух сторон: со стороны установки и со стороны административной. Установка создает определенную схему обязанностей, Административная — подбирает людей, которые должны будут исполнять обязанности, и организует их работу. Особое значение Черч придавал анализу и синтезу, которые он называл «основными орудиями» управления. Им разработаны основы системного анализа как составного элемента науки управления

Заметный вклад в формирование и развитие классической школы менеджмента внесли Джеймсом Муни (1884 1957) и Аланом Рейли (1869 1947), двумя руководителями компании "Дженерал Моторс". Важная попытка сформулировать принципы, по которым должна строиться эффективная организация, была предпринята в 1930 х гг. в США. Впервые Муни и Рейли опубликовали свои заповеди в вышедшей в 1931 г. книге "Прогрессивная индустрия". Второе, более полное, издание появилось в 1939 г. под названием "Принципы организации", а третье в 1947 г. , уже после смерти Рейли. .

Они дали общее определение понятию организации как одной из форм объединения людей для достижения общей цели. Без определения цели не может эффективно функционировать ни одна организация, в том числе и в сфере бизнеса – главный тезис в их управленческой теории Достижение общей цели требует взаимопонимания. Поэтому руководство организации должно прежде всего считать своей главной задачей создание благоприятного климата в организации и направлять на ее достижение все усилия работников. Выполнение основной задачи требует безукоснительного соблюдения таких принципов организации: как скалярный (т. е. иерархия власти), функциональный (разделение труда по функциям), и координация.

Основная идея Муни и Рейли заключается в том, что эффективная организация — это система, построенная на строго формальных принципах. Только в таком случае она будет хорошо работать. Причем термин «формальные принципы» понимался ими не в узко прагматическом ключе — как совокупность неких математических абстракций, приложимых к любой ситуации. Будучи опытными практиками и инженерами, они стремились сконструировать модель организации как конструируют машину, т. е. на основе логически связанных между собой и непротиворечивых принципов.

Муни и Рейли утверждали, что существуют свойства организации, которые проявляются во всех без исключения группах людей, и что результативное управление возможно только за счет знания этих свойств. Свою главную задачу они видели в том, чтобы сформулировать принципы построения эффективной структуры, дополнив, таким образом, работу Файоля.

В окончательной редакции 1947 г. перечисляется 4 таких принципа, следование которым так или иначе прослеживается в структуре всех эффективных и стабильных организаций, от католической церкви до Военно морского флота США: 1. Принцип координации, требующий единства действий, направленных на достижение общей цели. Координация достигается не только за счет единоначалия, но и за счет корпоративной солидарности служащих. 2. Принцип иерархии ("скалярный принцип"), указывающий на то, что власть и полномочия должны возрастать пропорционально другу, и каждый служащий должен быть связан с главой всей организации четко определенной властной вертикалью, по которой к нему поступают распоряжения.

3. Принцип функциональности, указывающий на важность специализации в выделении структурных подразделений и формальных ролей. Эффективность организации в целом зависит от правильности идентификации исполняемых ею операций и координации действий ответственных за них групп. 4. Принцип линейного и штабного персонала. Представители линейного персонала связаны друг с другом отношениями "руководитель подчиненный", в то время как штабные служащие выполняют обязанности консультантов и советников.

Линейный персонал это те, чьи позиции входят в состав основных иерархических вертикалей, в отличие от связанных с ними менее жестко штабистов. Штабные службы существуют как вспомогательные по отношению к линейному персоналу (см. Структура, организационная). Муни и Рейли рассматривали управление как искусство вдохновлять и направлять других людей, в то время как под организацией они понимали координацию исполнения поставленных перед служащими задач. Таким образом, основной задачей управления является создание эффективной организационной структуры.