ОРГАНИЗАЦИЯКАК СИСТЕМА ОРГАНИЗАЦИЯКАК ФУНКЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА 1 ОРГАНИЗАЦИЯ

ОРГАНИЗАЦИЯКАК СИСТЕМА. ОРГАНИЗАЦИЯКАК ФУНКЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

1. ОРГАНИЗАЦИЯ Некая группа должна соответствовать нескольким обязательным требованиям, чтобы считаться организацией. К ним относятся: 1. Наличие, по крайней мере, двух людей, которые считают себя частью этой группы. 2. Наличие, по крайней мере, одной цели (т. е. желаемого конечного состояния или результата), которую принимают как общую все члены данной группы. 3. Наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели. Организация — это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей. Существуют формальные и неформальные организации.

ОБЩИЕ ЧЕРТЫ ОРГАНИЗАЦИЙ: Преобразование ресурсов. Организации используют два основных вида ресурсов: 1), человеческие ресурсы — труд, прежде всего, человеческий капитал, т. е. труд квалифицированного персонала; 2) капитал, в том числе собственно капитал — финансовые ресурсы, а также капитал, вложенный в технологию, включая оборудование, материалы, энергию, информацию. Процесс преобразования ресурсов наиболее нагляден в произ водственных организациях. В организациях обслуживания, в некоммерческих организациях также используют перечисленные ресурсы.

Зависимость от внешней среды. Внешняя среда - это совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институционных структур и других внешних условий и факторов, действующих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы его деятельности.

ВНЕШНЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ

Внешняя среда организации прямого воздействия – это: поставщики законы и учреждения государственного регулирования, потребители, конкуренты другие факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операций организации.

СРЕДА КОСВЕННОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но которые не менее сказываются на них: технология, состояние экономики, социокультурные политические факторы, взаимоотношения с местными сообществами.

ГОРИЗОНТАЛЬНОЕ РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА Если два человека участвуют в одном и том же процессе, то они должны обеспечивать выполнение разных этапов процесса, т. е. специализироваться. Разделяя работу на многочисленные специализированные задания, организация производит во много раз больше продукции, чем отдельные люди, работающие самостоятельно. Наиболее известным примером горизонтального разделения труда на предприятии являются производство, маркетинг и финансы. В школе: учителя работают с учащимися разных классов (постадийное распределение), предметная специализация.

ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ В организациях горизонтальное разделение обычно достигается за счет образования подразделений, выполняющих специфические работы и добивающихся специфических целей. Такие подразделения часто называются отделами, службами, цехами. Существуют и другие названия подразделений, например, в университете — это факультеты, институты, колледжи.

ВЕРТИКАЛЬНОЕ РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА Так как работа в организации разделяется на составные части, то для достижения успеха необходимо ее координировать. Работу по координации должен выполнять управляющий — руководитель. Вертикальное разделение труда отделяет работу по координированию действий от самих действий. Деятельность по координированию работы других людей представляет собой сущность управления.

УПРАВЛЕНИЕ Организация может добиться своих целей, если задачи, решаемые ее персоналом, будут координироваться путем вертикального разделения труда. Поэтому управление является значимой для организации деятельностью. В организации должны назначаться руководители и определяться круг их обязанностей и ответственности.

ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ это совокупность внутренних элементов организации (объектов, процессов), так называемых внутренних переменных, придающих ей специфическое лицо. К ним относятся: миссия и цели, ресурсы, горизонтальное и вертикальное разделение труда, технологии, организационная структура, система коммуникаций и обмена информацией, поведение сотрудников и др.

МИССИЯ ОРГАНИЗАЦИИ Миссия в широком смысле рассматривается как констатация философии и предназначения, смысла существования организации. В узком смысле миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. Миссия Рязанского государственного университета имени С. А. Есенина: «Региональное лидерство в сфере классического образования на основе современных стандартов качества с целью активного влияния на развитие научно инновационного и социокультурного потенциала региона в условиях динамично развивающейся, эффективной, многопрофильной модели университетского комплекса» .

Основными группами людей, чьи интересы оказывают влияние на деятельность организации, являются: • собственники организации, создающие, приводящие в действие и развивающие организацию; • сотрудники организации, своим трудом непосредственно обеспечивающие деятельность организации, создание и реализацию продукта и продвижение ресурсов извне; • покупатели продукта организации, отдающие ей свои ресурсы (чаще всего деньги) в обмен на продукт, предлагаемый им организацией; • деловые партнеры организации, находящиеся с ней в формальных и неформальных деловых отношениях, оказывающие организации коммерческие и некоммерческие услуги; • местное сообщество, находящееся с организацией во взаимодействии, имеющем многогранное содержание; • общество в целом, в первую очередь в лице государственных институтов, взаимодействующее с организацией в политической, правовой, экономической и других сферах макроокружения, получающее от организации часть создаваемого ею богатства для обеспечения общественного благополучия и развития,

ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

ХАРАКТЕРИСТИКИ ЦЕЛЕЙ Достижимость Гибкость Измеримость Конкретность Совместимость Приемлемость.

ТЕХНОЛОГИЯ, ИЛИ СПОСОБ СОЕДИНЕНИЯ ОТДЕЛЬНЫХ ВИДОВ РАБОТ Бывает складывающейся, последовательной, связанной, групповой. Складывающаяся технология предполагает, что все работы в рамках организации слабо связаны друг с другом и завершенность им придает последняя операция. Например, участники процесса по отдельности изготавливают детали, которые объединяются в конечный продукт лишь на сборочном стенде. Последовательная технология характеризуется тем, что работы по созданию продукции вытекают друг из друга и ни одна не может начаться раньше, чем закончится предыдущая. Так происходит, например, на конвейерной сборке автомобиля.

Связанная технология означает, что операции взаимно обусловливают друга, но не обязательно в однозначной последовательности. Так, например, происходит работа над документом, который руководителем может неоднократно передаваться разным подчиненным на доработку, пока не будет создан нужный вариант. Наконец, групповая технология заключается в том, что работы выполняются на одном стационарном объекте (например, строящийся дом) последовательно или параллельно в зависимости от ситуации.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПОРЯДОК, т. е. совокупность социальных связей, правил и норм, позволяющих исполнителям действовать автоматически, не обращаясь за указаниями к руководителю. Внутренняя среда характеризуется степенью дифференциации и интеграции производственных и трудовых процессов.

Дифференциация означает такое распределение работ между отдельными субъектами, при котором каждая из них получает завершение в конкретном самостоятельном результате, не являющемся, однако, с точки зрения решения задач организации законченным целым (изготовление отдельной детали автомобиля). Так, любая образовательная система в школах России характеризуется определенной степенью дифференциации, состоящей в разделении учащихся по классам соответственно их возрасту, в дифференциации содержания по учебным предметам и трем ступеням образования: начальной, основной и старшей школы.

Дифференциация всегда должна дополняться интеграцией, предполагающей сотрудничество исполнителей. Ее необходимость обусловлена реальной взаимосвязанностью отдельных трудовых процессов. Обеспечение интеграции осуществляется посредством механизмов координации взаимодействия работников и подразделений. В школе большую роль играют механизмы координации с помощью стандартизации результатов, процесса и квалификации.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ - это упорядоченную совокупность взаимосвязанных и взаимообусловленных элементов системы управления организацией, обеспечивающих целенаправленное функционирование и развитие ее.

Внутренние компоненты организационных структур, определяющие их типологию: степень централизации (децентрализации) управления; степень сложности структуры; степень формализации управления; количество уровней управления; количество горизонтально расположенных уровней управления и т. д.

ЛИНЕЙНАЯ ОСУ

ЛИНЕЙНАЯ ОСУ Преимущества: • Простота каждый подчиненный имеет только одну вышестоящую инстанцию. • Все вопросы решаются по одному каналу связи, а сами связи идут снизу вверх и сверху вниз; • Линейная ОСУ эффективна, когда круг проблем невелик (при управлении участком, цехом). Недостаток: • Линейный начальник не может принять квалифицированного решения в силу ограниченности своих знаний, если круг проблем велик.

ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ ОСУ строится и исходит из видов основной деятельности организации. Достоинства : привлечение к руководству компетентных в конкретной области специалистов; оперативность в решении нестандартных ситуаций; быстрый рост профессионализма функциональных руководителей. Недостатки: замкнутость функциональных подразделений и вытекающая из этого склонность к эгоистичному поведению; перегруженность руководства организации; возможность конфликтов в сфере разделения компетенций в случае пересечения задач.

ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ ОСУ

ЛИНЕЙНО ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ ОСУ

ЛИНЕЙНО ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ ОСУ Основа: • линейные подразделения (осуществляют в организации основную работу); • обслуживающие их специализированные функциональные подразделения создаются на "ресурсной" основе: кадры, финансы, план, сырье, материалы и т. д. Достоинства: высокая компетентность специалистов, отвечающих за конкретные функции; расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению; высокие специализация и компетентность функциональных служб; быстрое решение простых проблем. Недостатки: отсутствие единства действий, нарушение принципа единоначалия; невозможность поддержания постоянных взаимосвязей между функциональными службами, трудность координации их деятельности; длительная процедура принятия решений; двойное подчинение исполнителей; снижение ответственности исполнителей за работу; несогласованность указаний и распоряжений, получаемых работниками "сверху", так каждое функциональное подразделение ставит свои вопросы на первое место.

ПРОЕКТНАЯ ОСУ

МАТРИЧНАЯ ОСУ

МАТРИЧНАЯ ОСУ Достоинства : активизация деятельности работников управления путем формирования программных подразделений, весьма четкое распределение функций управления между руководителями проектных и программных групп и руководителями функциональных подразделений; четкое разграничение ответственности по проектам; высокая гибкость и адаптивность основных подразделений; высокая профессиональная квалификация функциональных руководителей; снижение нагрузки на руководителей высшего уровня. обеспечение гибкости и оперативности маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ; возможность частых перестроек, связанных с внедрением новых технологических процессов и более производительного оборудования.

МАТРИЧНАЯ ОСУ Недостатки: проектные группы не являются устойчивыми образованиями; наличие "двойной" бюрократии и анархии, увеличение накладных расходов, которые многократно растут в условиях множества программ; в этих структурах повышен уровень конфликтности между линейными и функциональными руководителями в связи с двойной подчиненностью первых, а также между работающими на временной основе сотрудниками групп.