Организация управления Вопросы: 1. Основные задачи

Организация управления Вопросы: 1. Основные задачи и компоненты функции организации 2. Организационные структуры управления: сущность, виды, развитие 3. Проектирование организационной структуры управления

-1 - Если не будут четко определены и скоординированы отношения между людьми и подразделениями, эффективность специализации будет потеряна. Чтобы планы были реализованы, кто-то должен фактически выполнить каждую из задач, вытекающих из целей организации. Для этого руководство обязано найти эффективный способ сочетания ключевых переменных, характеризующие задачи и людей.

Организация как функция менеджмента решает следующие задачи: Оптимального распределения ресурсов; Создания эффективных информационных систем для обеспечения внутренних и внешних контактов; Определения функций, статуса, компетенции и ответственности каждого должностного лица и рабочего места; Определение в рамках установленной компетенции отношений соподчиненности.

ОРГАНИЗАЦИЯ – это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей. Имеется два основных аспекта организационного процесса. 1 - деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям. 2 - устройство организации – взаимоотношения полномочий , которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и координации задач.

Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование. ДЕЛЕГИРОВАНИЕ - означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Основная – Цели делегирования распределение работ Высвобождение времени руководителя Повышение дееспособности и квалификации персонала Вовлеченность персонала в решение проблем орг-ции Развитие у сотрудников чувства ответственности Подготовка резерва руководящих кадров Формирование сильной организационной культуры

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному.

ПОЛНОМОЧИЯ – это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент.

Полномочия и власть часто путают друг с другом. Полномочия определяются как делегированное, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсы организации. Полномочия определяют - что лицо, занимающее какую-то должность, имеет право делать. Власть определяет - что оно действительно может делать.

-2 - Альфред Чандлер сформулировал принцип: «Стратегия определяет структуру» . Это означает, что структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии. Цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач, проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации.

Последовательность действий по разработке структуры: 1. Деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. 2. Установление соотношения полномочий различных должностей. 3. Определение должностных обязанностей как совокупности определенных задач и функций и поручение их выполнения конкретным лицам.

Для того, чтобы учесть и отразить все различия в задачах, стратегических и оперативных планах организации, руководители используют различные системы департаментализации. Департаментализация - означает процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями или секторами.

Организационные структуры По виду По виду передаваемых департаментизации полномочий функциональные линейные региональные штабные продуктовые матричные потребительские проектные

Линейные и штабные структуры менеджмента Линейные структуры возникают при передаче задач и полномочий от руководителя к подчиненному и далее к другим подчиненным, образуя при этом уровни управления. Основной характеристикой таких структур является сосредоточение всех полномочий и всей информации, циркулирующий на данном уровне, в руках руководителя. Эта особенность линейных структур определяет их достоинства и недостатки. Достоинство – быстрота принятия управленческих решений и доведения их до исполнителей, легкость контроля работы подчиненных. Недостаток – высокий уровень требований к компетенции руководителей на любом уровне, поскольку он должен быть сведущ в выполнении любых управленческих функций. Линейные структуры Плоские Многоуровневые

Плоская линейная структура характеризуется большим диапазоном управления и, соответственно, небольшим количеством уровней управления 27 сотрудников, три уровня управления В плоских структурах отсутствуют проблемы, связанные с передачей информации с одного уровня на другой, следовательно они являются более дешевыми. Однако, контроль деятельности подчиненных в таких структурах меньше, чем в многоуровневых, что побуждает руководителя делегировать большие полномочия

Многоуровневая структура управления (36 сотрудников, 5 уровней) характеризуется небольшим диапазоном управления

Штабные структуры менеджмента возникают в том случае, если наряду с линейными передаются и штабные (аппаратные) полномочия. Это происходит тогда, когда руководство приглашает экспертов на постоянной основе, создавая штаб специалистов Руководитель организации Штаб Эксперт 1 Эксперт 2 Эксперт 3 Линейный руководитель 1 руководитель 2 руководитель 3 Эксперт 1 и 2 наделены функциональными полномочиями, эксперт 3 имеет консалтинговые полномочия

Департаментные или дивизиональные структуры строятся по функциональному, региональному, продуктовому потребительскому принципу В функциональных структурах менеджмента за подразделениями аппарата управления закрепляются выполнение различных функций, набор которых зависит от вида деятельности организации и ее целей: • для производственного предприятия это может быть производство, коммерческая деятельность, финансы, НИОКР • для вуза – учебная, научная, административная работа Генеральный директор Директор по Коммерческий Финансовый Главный производству директор конструктор

Основными достоинствами функциональной департаментизации являются • стимулирование профессиональной специализации сотрудников и руководителей; • хорошая адаптация сотрудников в такой системе; • относительно небольшое дублирование управленческой деятельности Недостатки: • ни одна из служб не ориентирована на достижение целей всей организации, поскольку не несет за них ответственности; • сложность подготовки руководителей высшего уровня, поскольку руководители среднего уровня знают только свою узкую профессиональную область Следствием этих недостатков является малая применимость функцио- нальных структур для больших корпораций, особенно на высшем уровне управления

Создание региональных структур обусловлено ростом предприятий, распространением их влияния на больших территориях как в одной стране, так и за рубежом. Это требует предоставления региональным отделениям относительной самостоятельности в решении многих вопросов Генеральный директор Директор по странам Азии внутреннему Европы Африки рынку

Создание продуктовых структур обусловлено ростом предприятия за счет освоения производства принципиально новых для них видов продукции. В этом случае формируются менеджерские структуры, занимающиеся производством и реализацией продукции одного вида. Руководитель такой структуры несет ответственность перед директоратом организации именно по данному продукту. Основное достоинство таких структур заключается в отсутствии необходимости менять структуру управления при диверсификации производства Генеральный директор Директор по промышленным бытовым электронной транспортным кондиционерам аппаратуре услугам

Создание организационных структур, ориентированных на потребителя, обусловлено тем, что многим предприятиям приходится иметь дело с разными категориями потребителей, каждая из которых предъявляет свои требования к продукции или услугам предприятия Генеральный директор Директор по оптовой розничной специальным торговле заказам

Проектные и матричные структуры менеджмента Проектные структуры менеджмента могут возникать при проведении научно исследовательских и конструкторских разработок сложных изделий, когда на создание самого проекта требуется затратить немало средств и времени, привлекая высококвалифицированных специалистов в разных областях. Это требует введение должности руководителя проекта с подчинением ему всех работников, участвующих в проекте, и выделение ему необходимых финансовых и материальных ресурсов Директор компании Руководитель проекта А проекта В проекта С экономист математик экономист программист маркетолог ------------------ дизайнер физик дизайнер

-3 -

Организационные структуры проектного типа не получили широкого распространения по причинам: • ограниченность времени выполнения любого проекта • при выполнении определенного проекта не возможно обеспечить полную занятость какого-либо специалиста, хотя его услуги иногда необходимы • при выполнении проектов возникает необходимость использования дорогостоящего оборудования, и если его отдать в распоряжение одного из руководителей проекта, оно становится недоступным для других В силу этих причин проектные структуры должны достаточно часто меняться, т. е. специалисты будут периодически переходить из одного структурного подразделения в другое. Такая ситуация помимо организационных неудобств создает отрицательный эмоциональный эффект - чувство неопределенности → снижение производительности

Проектные организации на практике достаточно быстро переходят в форму матричных организационных структур, которые объединяют два начала – проектное и функциональное. Таким образом происходит деление организации, с одной стороны, на структурные подразделения, в которых объединяются специалисты одной специальности (например, экономисты, программисты, дизайнеры и т. д. ), с другой стороны, назначаются руководители проектов, находящиеся в непосредственном подчинении у руководителя организации. Этим руководителям проектов временно и только для выполнения строго определенных работ подчиняются сотрудники функциональных подразделений. По всем вопросам, выходящим за рамки проекта, эти сотрудники подчинены руководителям своих функциональных подразделений, в распоряжении которых находится все основное оборудование. Достоинство – высокая адаптивность Недостаток – подчинение двум руководителям Матричные структуры применяют не только в проектных организациях, но и в крупных корпорациях, занимающихся производством и реализацией продукции разных видом в нескольких странах

Директор организации Руководитель отдела инженерного математиков дизайнеров отдела Руководитель проекта А Математик 1 Дизайнер 1 Инженер 1 Руководитель Математик 2 Дизайнер 2 Инженер 2 проекта В Руководитель Математик 3 Дизайнер 3 Инженер 3 проекта С Математики не Дизайнеры не Инженеры не задействованн задействован ые в проектах

На выбор организационных структур влияют самые различные факторы, среди которых выделяются следующие: Характеристика объединения – мощность, объемы выпуска продукции, количество предприятий, численность персонала, объем НИР и ОКР, потребность в производственных инвестициях, развитие объектов соцкультбыта, управленческий персонал, организационно-правовой статус. Цели системы управления. При наличии нескольких стабильных и равнозначных целей, как правило, выбирается линейно- функциональная структура. При главенствовании в течение длительного периода одной из целей системы может быть обоснованным преобразование многоцелевой линейно- функциональной структуры в централизованную программную. Внешняя среда. Чем выше степень неопределенности (что характерно для переходного периода), тем более гибкой должна быть организационная структура управления. Чем выше уровень развитости и обособленности производственной, научно- технической и социальной инфраструктур, тем проще организационная структура управления.