Организация управления проектами Ленков Илья Николаевич vrivo mail ru

Организация управления проектами Ленков Илья Николаевич vrivo@mail. ru

Базовые понятия • Проект — комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленный на создание и/или изменение какого либо объекта, при определенном бюджете, качестве и сроках. Проект всегда уникален, есть четкое начало и четкое завершение, нацелен на результат. Реализация проекта осуществляется полномочным руководством проекта, менеджером проекта и командой проекта, работающей под этим руководством, другими участниками проекта, выполняющими отдельные специфические виды деятельности, процессы по проекту.

Базовые понятия • Управление проектами — деятельность, в ходе которой определяются и достигаются четкие цели при балансировании между объемом работ, ресурсами, временем, качеством и рисками в рамках некоторых проектов. Ключевым фактором успеха проектного управления является наличие четкого заранее определенного плана, минимизации рисков и отклонений от него, эффективного управления изменениями.

Проект Понятие «проект» объединяет разнообразные виды деятельности, характеризуемые рядом признаков, наиболее общими из которых являются следующие: • направленность на достижение конкретных целей, определенных результатов; • координированное выполнение многочисленных, взаимосвязанных действий; • ограниченная протяженность во времени, с определенным началом и концом.

Жизненный цикл проекта Инициализация(англ. Initialization); Планирование (англ. Planning); Выполнение (англ. Executing); Контроль и мониторинг (англ. Controlling and Monitoring); • Завершение (англ. Closing). • •

Отличие проекта от производственной системы заключается в том, что проект является однократной, не циклической деятельностью. • Серийный выпуск продукции не имеет заранее определенного конца во времени и зависит лишь от наличия и величины спроса. Когда исчезает спрос, производственный цикл кончается. • Производственные циклы в чистом виде не являются проектами. • Однако в последнее время проектный подход все чаще применяется и к процессам, ориентированным на непрерывное производство. • Например, проекты увеличения производства до указанного уровня в течение определенного периода, исходя из заданного бюджета, или выполнение определенных заказов, имеющих договорные сроки поставки.

Системный подход

Основные элементы проекта

В числе первых методов управления проектами в конце 50 х гг. были разработаны методы сетевого планирования и управления (методы СРМ и PERT).

Этапы развития методов управления проектами Годы Область применения и методы 1970 Техника сетевого планирования Организация работ над проектом Системное планирование проекта Логистика Разработка специальных пакетов прикладных программ 1975 1980 1985 1990 1995 2000 + + + + + + +

Этапы развития методов управления проектами Годы Область применения и методы 1970 1985 1990 1995 2000 + + + + Системное представление о фазе закрытия проекта и эксплуатационной фазе + + Управление специальными — в т. ч. особо сложными — проектами + + Методы реструктуризации проекта Системное управление функциями Системное управление подсистемами 1975

Этапы развития методов управления проектами Годы Область применения и методы 1970 Формирование объектно ориентированных структур управления Управление рисками Разработка целостной теории управления психологическими аспектами управления проектами Методология формирования команд проектов Системное представление о дисциплине «Управление проектами» Философия управления проектами 1975 1980 1985 1990 1995 2000 + + + +

Сущность управления проектами • К настоящему времени управление проектами стало признанной во всех развитых странах методологией инвестиционной деятельности. • «Управление проектами» — синтетическая дисциплина, объединяющая как специальные, так и надпрофессиональные знания. Специальные знания отражают особенности той области деятельности, к которой относятся проекты (строительные, инновационные, образовательные, экологические, исследовательские, реорганизационные и др. ).

Сущность управления проектами

Методы управления проектами позволяют: • определить цели проекта и провести его обоснование; • выявить структуру проекта (подцели, основные этапы работы, которые предстоит выполнить); • определить необходимые объемы и источники финансирования; • подобрать исполнителей — в частности, через процедуры торгов и конкурсов;

Методы управления проектами позволяют: • подготовить и заключить контракты; • определить сроки выполнения проекта, составить график его реализации, рассчитать необходимые ресурсы; • рассчитать смету и бюджет проекта; • планировать и учитывать риски; • обеспечить контроль за ходом выполнения проекта и многое другое

Базовые варианты схем управления проектом «Основная» система. Руководитель (менеджер) проекта — представитель ( «агент» ) заказчика, финансовой ответственности за принимаемые решения не несет. Им может быть любое юридическое или физическое лицо — участник проекта, имеющее лицензию на профессиональное управление. В этом случае менеджер проекта обеспечивает координацию и управление ходом разработки и реализации проекта, в контрактных отношениях с другими участниками проекта (кроме заказчика) не состоит. • Преимущество системы — объективность проект менеджера, недостаток — ответственность за результаты проекта целиком возлагается на заказчика.

Базовые варианты схем управления проектом Система «расширенного управления» . Руководитель (менеджер) проекта — принимает ответственность за проект в пределах фиксированной (сметной) цены. Менеджер обеспечивает управление и координацию процессов проекта по соглашениям между ним, заказчиком и участниками проекта. Как и в «основной» системе, им может быть любое юридическое или физическое лицо — участник проекта, имеющее лицензию на профессиональное управление и способное отвечать по своим обязательствам перед заказчиком. • Проект менеджер управляет проектом, координирует поставки и работы по инжинирингу. В этом случае ответственность возлагается на менеджера проекта в пределах контрактных условий.

Базовые варианты схем управления проектом Система «под ключ» . Руководитель (менеджер) проекта — проектно строительная фирма, с которой заказчик заключает контракт «под ключ» с объявленной стоимостью проекта.

Сущность планирования проекта. 22

Сущность планирования состоит в задании целей и способов их достижения на основе: • формирования комплекса работ (мероприятий, действий), которые должны быть выполнены, • применения методов и средств реализации этих работ, • увязки ресурсов, необходимых для их выполнения, • согласования действий организаций – участников проекта. 23

Деятельность по разработке планов охватывает все этапы создания и исполнения проекта. 1. начинается с участия руководителя проекта (проект менеджера) в процессе разработки концепции проекта, 2. продолжается при выборе стратегических решений по проекту, а также при разработке его деталей, включая: • составление контрактных предложений, • заключение контрактов, • выполнение работ; 3. заканчивается при завершении проекта. 24

На этапе планирования определяются все необходимые параметры реализации проекта: • продолжительность по каждому из контролируемых элементов проекта, • потребность в трудовых, материально технических и финансовых ресурсах, • сроки поставки сырья, материалов, комплектующих и технологического оборудования, • сроки и объемы привлечения проектных, строительных и других организаций. 25

На этапе планирования Процессы и процедуры планирования проекта должны обеспечивать реализуемость проекта в заданные сроки с минимальной стоимостью, в рамках нормативных затрат ресурсов и с надлежащим качеством. 26

Планирование Предполагает разработку первоначальных планов, являющихся основой для: • разработки бюджета проекта, • определения потребностей в ресурсах, • организации обеспечения проекта, • заключения контрактов и пр. Планирование проекта предшествует контролю по проекту и является основой для его применения, так как проводится сравнение между плановыми и фактическими показателями. 27

Планирование относится к наиболее важным процессам для проекта, так как результатом его реализации является уникальный объект, товар или услуга. Объем и детальность планирования определяется полезностью информации, которую можно получить в результате выполнения процесса и зависит от содержания проекта. 28

Планирование Основные процессы планирования могут повторяться несколько раз, как в течение всего проекта, так и его отдельных фаз. К основным процессам относят: • планирование содержания проекта и его документирование; • описание содержания проекта, определение основных этапов реализации проекта, декомпозиция их на более мелкие и управляемые элементы; • составление сметы, оценку стоимости ресурсов, необходимых для выполнения работ проекта; 29

Планирование • определение работ, формирование списка конкретных работ, которые обеспечивают достижение целей проекта; • расстановку (последовательность) работ, определение и документирование технологических зависимостей и ограничений на работы; • оценку продолжительности работ, трудозатрат и других ресурсов, необходимых для выполнения отдельных работ; 30

Планирование • оценку продолжительности работ, трудозатрат и других ресурсов, необходимых для выполнения отдельных работ; • расчет расписания, анализ технологических зависимостей выполнения работ, длительностей работ и требований к ресурсам; • планирование ресурсов, определение того, какие ресурсы (люди, оборудование, материалы) и в каких количествах потребуются для выполнения работ проекта. Определение, в какие сроки работы могут быть выполнены с учетом ограниченности ресурсов; 31

Планирование • составление бюджета, привязка сметных затрат к конкретным видам деятельности; • создание (разработку) плана проекта, сбор результатов остальных процессов планирования и их объединение в общий документ. 32

Планирование Определение уровней планирования является также предметом планирования, и проводится для каждого конкретного проекта с учетом его спецификаций, масштабов, географии, сроков. Определяется вид и число уровней планирования, соответствующих выделенным пакетам работ по проекту, их содержательные и временные взаимосвязи. 33

Планирование Планы (графики, сети) как выражение результатов процессов планирования должны образовывать единую структуру, дифференцированную по уровням управления и срокам (краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные). 34

Планирование Агрегирование календарно сетевых планов (графиков) является важным и весьма эффективным инструментом, позволяющим управлять сложными проектами. Участники проекта могут получать сетевые планы различной степени детализации, в объеме и по содержанию, соответствующих их правам и обязанностям по проекту. 35

Взаимосвязь уровней планирования 36

Планирование Выделяют следующие виды планов: • концептуальный план; • стратегический план реализации проекта; • тактические (детальные, оперативные) планы. 37

Планирование Концептуальное планирование – результатом является концептуальный план, представляет собой процесс разработки основной документации по проекту, технических требований, оценок, укрупненных календарных планов, процедур контроля и управления. Концептуальное планирование проводится на начальной стадии жизненного цикла проекта. 38

Планирование Стратегическое планирование представляет собой процесс разработки стратегических, укрупненных, долгосрочных планов. Детальное (оперативное, тактическое) планирование связано с разработкой тактических, детальных планов (графиков) для оперативного управления на уровне ответственных исполнителей. После составления планов различных уровней приступают к следующему этапу планирования составление структуры разбиения работ (СРР). 39

Структура разбиения (декомпозиции) работ (WBS – Work Breakdown Structure) – иерархическая структура последовательной декомпозиции проекта на подпроекты, пакеты работ различного уровня, пакеты детальных работ. СРР является базовым средством для создания системы управления проектом, позволяет решать проблемы • организации работ, • распределения ответственности, • оценки стоимости, • создания системы отчетности, • сбора информации о выполнении работ. 40

СРР является удобным средством управления, так как позволяет: • определить работы, пакеты работ, обеспечивающие достижение подцелей (частных целей) проекта; • проверить, все ли цели будут достигнуты в результате реализации проекта; • создать удобную, соответствующую целям проекта структуру отчетности; 41

• определить на соответствующем уровне детализации плана вехи (ключевые результаты), которые должны стать контрольными точками по проекту; • распределить ответственность за достижение целей проекта между его исполнителями и тем самым гарантировать, что все работы по проекту имеют ответственных и не выпадут из поля зрения; • обеспечить членам команды понимание общих целей и задач по проекту. 42

Формирование иерархической структуры проекта Проект делится на составные части (элементы, модули, работы и др. ), необходимые и достаточные для эффективного осуществления процесса управления проектом в интересах различных участников проекта. Каждый нижестоящий уровень структуры представляет собой детализацию элемента высшего уровня проекта. Элементом проекта может быть как продукт, услуга так и пакет работ или работа. 43

Уровни структурной модели проекта 44

Описание уровней структурной модели 45

Общая схема структуры проекта 46

Сетевое планирование Сетевая диаграмма (сеть, граф сети, PERT диаграмма – Project Evaluation and Review Technique) – графическое отображение работ проекта и зависимостей между ними. В планировании и управлении проектами под термином «сеть» понимается полный комплекс работ и всех вех проекта с установленными между ними зависимостями. 47

Сетевое планирование Сетевые диаграммы отображают сетевую модель в графическом виде как множество вершин, соответствующих работам, связанных линиями, представляющими взаимосвязь между работами. Этот граф, называемый сетью типа «вершина работа» или диаграммой предшествования следования, является наиболее распространенным представителем сети (рис). 48

Фрагмент сети «вершина работа» 49

Сетевое планирование Другой тип сетевой диаграммы – сеть типа «вершина событие» , который на практике используется реже. При данном подходе работа представляется в виде линии между двумя событиями (узлами графа), которые, в свою очередь, отображают начало и конец данной работы. PERT диаграммы являются примерами этого типа диаграмм (рис). 50

Фрагмент сети «вершина событие» 51

Методы сетевого планирования методы, основная цель которых заключается в том, чтобы сократить до минимума продолжительность проекта. Основываются на таких методах как: • метод критического пути МКП (CPR Critical Path Method) • метод оценки и пересмотра планов ПЕРТ (PERT Program Evaluation and Review Technique). 52

Критический путь максимальный по продолжительности полный путь в сети называется критическим, работы, лежащие на этом пути, также называются критическими. Длительность критического пути определяет наименьшую общую продолжительность работ по проекту в целом. Длительность выполнения всего проекта в целом может быть сокращена за счет сокращения длительности работ, лежащих на критическом пути. 53

Критический путь Метод критического пути позволяет рассчитать возможные календарные графики выполнения комплекса работ на основе описанной логической структуры сети и оценок продолжительности выполнения каждой работы, определить критический путь для проекта в целом. 54

Резерв времени Полный резерв времени, или запас времени, это разность между датами позднего и раннего окончаний (начал) работы. Управленческий смысл резерва времени заключается в том, что при необходимости урегулировать технологические, ресурсные или финансовые ограничения проекта он позволяет руководителю проекта задержать работу на этот срок без влияния на срок завершения проекта в целом. Работы, лежащие на критическом пути, имеют временной резерв, равный нулю. 55

Сетевое планирование Процесс сетевого планирования предполагает, что вся деятельность будет описана в виде комплекса работ или работ с определенными взаимосвязями между ними. Для расчета и анализа сетевого графика используется набор сетевых процедур, известных под названием «процедуры метода критического пути» . Процесс разработки сетевой модели включает в себя: • определение списка работ; • оценку параметров работ; • определение зависимостей между работами. 56

Определение комплекса работ проводится для описания деятельности по проекту в целом, с учетом всех возможных работ. Работа является основным элементом сетевой модели. Под работами понимается деятельность, которую необходимо выполнить для получения конкретных результатов. Пакеты работ определяют деятельность, которую необходимо осуществить для достижения результатов проекта, которые могут выделятся вехами. 57

Планирование проекта это процесс формирования решений, определяющий порядок, в котором должна совершаться последовательность отдельных мероприятий, действий и работ по проекту. Планирование занимает основное место в управлении проектом, являясь организующим началом всего процесса по его исполнению. 58

План реализации проекта отличается от функциональных планов типа плана производства, плана материальнотехнического снабжения, финансового плана и т. д. , так как носит в принципе комплексный характер, т. е. содержит полную систему целей и задач, соответствующих им детальных работ и мероприятий, направленных на достижение основной цели (миссии) проекта. 59

Ранние сроки выполнения работ проекта (План ранних сроков) вычисляют методом критического пути прямым проходом (по направлению стрелок) по сети, с использованием установленной даты начала по следующим формулам работа-вершина 60

ti – продолжительность i ой работы; tj – продолжительность j ой работы Тi РН– ранее начало i ой работы; Тj РН– ранее начало j ой работы; Тi РО – ранее окончание i ой работы; Тj РО – ранее окончание j ой работы; Тi ПН– позднее начало i ой работы; Тj ПН– позднее начало j ой работы; Тi ПО – позднее окончание i ой работы; Тi ПО – позднее окончание j ой работы. 61

1) ТJРН = max{ Тi РО}; 2) Тi РО = Тi РН + ti; 62

Поздние сроки выполнения работ проекта (План поздних сроков) вычисляют методом критического пути обратным проходом (против стрелок) по сети, начиная от установленной даты завершения проекта (обычно максимальной даты завершения проекта, вычисленной путем прямого прохода по сети) по следующим формулам: 3) Тi ПО = min { Тj ПН}; 4) Тj ПН = Тj ПО - tj; 63

Резерв времени Определение ранних и поздних сроков необходимо для вычисления резервов работ проекта. Общий резерв работы проекта (R) – промежуток времени, на которые можно отодвинуть выполнение работы без нарушения ограничений и срока завершения проекта, вычисляются по формуле: 5) Ri = Тi ПН Тi РН = Тi ПО - Тi РО. 64

Последовательность работ, имеющих минимальный или нулевой резерв работы, составляют критический путь проекта. Критический путь проекта – самый длинный путь сетевой модели проекта (минимальное время, необходимое для осуществления проекта). На графике обозначается иначе. Если у проекта отсутствует четкое начало или четкое окончание, то вводится фиктивная работа с нулевой продолжительностью. (Обозначается O’ и O”) 65

Пример Построить и рассчитать сетевую диаграмму по схеме “работа вершина”. 66

Продолжительность проекта: 17 дней. Критический путь: А > Б > Д. 67

Модель «дуга–работа» Для представления операции используется стрелка (ориентированная дуга), направление которой соответствует процессу реализации проекта во времени. 68

ПРАВИЛО 1. Каждая операция в сети представляется одной дугой ПРАВИЛО 2. Ни одна пара операций не должна определяться одинаковыми начальным и конечным событиями (для этого вводят фиктивные операции). Фиктивные операции не требуют затрат времени и ресурсов. 69

Пример 70

Пример 71

ПРАВИЛО 3. При включении каждой операции в сетевую модель для обеспечения правильного упорядочения необходимо дать ответы на следующие вопросы: • Какие операции необходимо завершить непосредственно перед началом рассматриваемой операции? • Какие операции должны непосредственно следовать после завершения данной операции? • Какие операции могут выполняться одновременно с рассматриваемой? 72

Пример задачи 73

Решение Фиктивные операции: D 1, D 2, D 3 74

Для правильной нумерации событий используем следующий алгоритм: Шаг 1. Присвоить событию, в которое не входит ни одной дуги, начальный номер. Шаг 2. Присвоить следующий номер любому ненумерованному событию, для которого все предшествующие события занумерованы. Повторять шаг 2 до тех пор, пока все события не будут занумерованы. Возрастание номеров соответствует ходу выполнения проекта. 75

76

Критический путь Например: 77

Критический путь Два этапа: • Прямой проход (с начального события до завершающего); • Обратный проход (с завершающего к начальному событию). 78

ES – ранний срок наступления события. LF – поздний срок наступления события. Dij – длительность операции. max – по всем операциям, завершающимся в событии j. 79

Первый этап 80

Второй этап 81

Критический путь Операция (i, j) принадлежит критическому пути, если соответствует следующим условиям: 82

83

Наиболее ранний возможный срок начала операции (i, j) ESij (Early Start) определяется при допущении, ESij = ESi, поскольку работа не может начаться раньше наступления предшествующего события i. Отсюда следует, что наиболее ранний возможный срок окончания операции (i, j) (Early Finish): EFij = ES 0 + Dij. 84

Наиболее поздний допустимый срок окончания работы (i, j) LFij (Late Finish) определяется как самое позднее время завершения работы без задержки срока окончания всего проекта. Поскольку операция должна быть закончена не позднее наибольшего допустимого срока наступления последующего события j, то имеем LFij = LFj. Отсюда следует, что наиболее поздний допустимый срок начала работы (i, j) LSij (Late Start) вычисляется следующим образом: LSij = LFij Dij. 85

Систематизация показателей резерва времени Сроки завершения предшествующих работ Сроки начала последующих работ Наиболее ранние Наиболее поздние Наиболее ранние Свободный резерв Полный резерв Наиболее поздние Независимый резерв Гарантированный резерв 86

Полный резерв времени TFij (Total Float) для работы (i, j) представляет собой максимальную продолжительность задержки работы (i, j), не вызывающую задержки в осуществлении всего проекта. Вычисляется как TFij = LSij ESij = LFij EFij. 87

Свободный резерв времени FFij (Free Float) для работы (i, j) является показателем максимальной задержки работы (i, j), не влияющей на начало последующих работ. Операции со свободным резервом уникальны, так как выполнение операции может откладываться, не влияя на ранний старт следующих операций. Изменение сроков операции со свободным резервом требует меньше координации с другими участками проекта. Вычисляется как FFij = ESj EFij. 88

Независимый резерв времени IFij не оказывает никакого влияния на предшествующие и последующие операции. Независимый резерв времени является удобным показателем свободы планирования сроков. Он представляет собой максимальную продолжительность задержки работы (i, j) без задержки последующих работ, если все предшествующие работы заканчиваются как можно позже, т. е. IFij = max{ 0, ESj (LFi + Dij)}. 89

Гарантированный резерв времени SFij это максимально возможная задержка работы, не влияющая на окончательный срок выполнения проекта, если предшествующие работы выполняются с запаздыванием. SFij = LFij (LFi + Dij). 90

Операция (i, j) Dij Раннее начало окончание ESij EFij Позднее начало окончание LSij LFij Полный резерв TFij= = LSij ESij Свободный резерв FFij = = ESij EFij A (0, 1) B (0, 2) крит. C (1, 3) D (2, 3) крит. E (2, 4) F (3, 4) крит. G (3, 5) H (3, 6) I (4, 5) крит. K (4, 6) L (5, 6) крит. 2 3 0 0 2 3 2 3 4 6 2 0 3 6 3 2 7 5 6 Независ Гаран имый тирован резерв ный IFij резерв SFij 0 2 0 0 4 3 2 0 0 0 4 3 6 6 2 0 0 0 5 6 4 6 6 6 1 0 1 0 6 6 6 9 8 13 10 17 6 13 19 13 4 11 0 6 13 11 19 14 13 19 19 8 0 8 0 91

Замечания Замечание 1. Необходимо учитывать тот факт, что при вычислении полного резерва времени принимается неявное допущение, согласно которому все предшествующие работы (во всяком случае, те, которые имеют какое либо отношение к рассматриваемой работе) должны выполняться как можно раньше, чтобы обеспечить полный резерв времени для данной работы. Следовательно, в общем случае практически невозможно для каждой работы реализовать собственный полный резерв времени. 92

Замечания Замечание 2. Свободный резерв времени для определенной работы не может превышать полный резерв. Замечание 3. Различные показатели резерва времени помогают распределять имеющиеся ресурсы для каждой работы. При наличии резерва времени имеется некоторая свобода распределения ресурсов. 93

Задание 94

Планирование ресурсов 95

Планирование ресурсов по проекту На стадии планирования проводится сбалансированный анализ комплексов работ и потребляемых ресурсов с учетом ограничений и их прогнозное распределение на основе графиков потребности в ресурсах. Планирование ресурсов по проекту – основа определения во времени потребностей в ресурсах и определения возможности обеспечения ресурсами для заключения контрактов по закупкам ресурсов, планирования поставок ресурсов, а также основа распределения уже закупленных ресурсов по работам проекта. 96

Ресурсное планирование включает в себя: • разработку и сбалансированный анализ комплексов работ и ресурсов, направленных на достижение целей проекта; • разработку системы распределения ресурсов и назначение ответственных исполнителей; • контроль за ходом работ – сравнение плановых параметров работ с фактическими и выработка корректирующих воздействий. 97

Ресурсы выступают как обеспечивающие компоненты работ по проекту, включающие исполнителей, энергию, материалы, оборудование и т. д. С каждой работой можно связать потребности в ресурсах и рассчитать методами календарного планирования потребности в ресурсах по проекту в целом и обеспечить соответствие потребностей наличию или возможностям обеспечения ресурсами. 98

Два основных метода планирования ресурсов: • ресурсное планирование при ограничении по времени; • планирование при ограниченных ресурсах. 99

Ресурсное планирование при ограничении по времени Первый подход – ресурсное планирование при ограничении по времени – предполагает фиксированную дату окончания проекта и назначение на проект дополнительных ресурсов на периоды перегрузок. 100

Планирование при ограниченных ресурсах Второй подход – планирование при ограниченных ресурсах – предполагает, что первоначально заданное количество доступных ресурсов не может быть изменено и является основным ограничением проекта. 101

Алгоритм планирования ресурсов Исходными данными для планирования ресурсного обеспечения проекта является декомпозиция работ проекта и сетевая модель. Каждая работа в проекте требует для своей реализации ресурсы различного вида (трудовые, материально технические, финансовые и т. д. ). Следовательно, необходимо определить потребность каждой работы в конкретном виде ресурсов. 102

Следующим шагом в планировании ресурсов является построение графиков потребности в ресурсах по проекту, которые наглядно отображают наиболее ресурсоемкие этапы реализации проекта. 103

Графики потребности в ресурсах Разделим ресурсы проекта на два вида: • расходуемые (будем понимать финансовые средства); • нерасходуемые (трудовые затраты работы). 104

Исходные данные 105

Построение сетевой модели Продолжительность проекта: 21 дней. Критический путь: А Б Г Е. 106

Построение гистограммы потребности в нерасходуемых ресурсах. Из сетевой диаграммы берем ранние сроки каждой работы – это время, когда ресурс используется в проекте, и данные из последнего столбика. 107

Построение гистограммы потребности в нерасходуемых ресурсах. Далее рисуем систему координат, и на ней откладываем значения времени каждой работы и количество ресурсов, задействованных в это время. Внимание: если работы начинаются в один день, то ресурсы складываются, и откладываются на графике до того времени, пока работы выполняются вместе. 108

Построение гистограммы потребности в нерасходуемых ресурсах. 110

Построение графика потребности в расходуемых ресурсах Из сетевой диаграммы берем только ранние сроки окончания каждой работы – это время, когда ресурс полностью израсходован, Внимание: данное условие подходит, при постоплатной системе расчетов. 111

Построение графика потребности в расходуемых ресурсах Сетевая модель проекта с выделенными ранними окончаниями работ 112

Построение графика потребности в расходуемых ресурсах Рисуем новую систему координат, и на ней откладываем значения раннего окончания каждой работы, и количество ресурсов израсходованных на этот день проекта Внимание: если работы заканчиваются в один день, то ресурсы складываются, и прибавляются к предыдущему количеству на предыдущей дате. 113

114

Построение графика потребности в расходуемых ресурсах 115

В результате ресурсного планирования менеджер проекта получает возможность перейти к следующей фазе управления ресурсами – к организации закупок и поставок ресурсов. 116

=)

Проекты, ограниченные по времени При составлении календарного плана ограниченного по времени проекта внимание сосредоточено на использовании ресурсов. Если потребность в конкретном типе ресурсов колеблется, то управление затрудняется. На практике решают эту проблему используя метод выравнивания ресурсов. В сущности, все методы выравнивания приводят к задерживанию некритических операций. 118

Операция Предшествующие Потребность в рабочей силе А B C D E G H I K L А B B D D I 0 5 0 7 3 2 1 2 5 6 119

Построим сетевую модель, определим резервы времени…

Ранний календарный план 121

Ресурсный профиль проекта для раннего календарного плана 122

Поздний календарный план 123

Ресурсный профиль проекта для позднего календарного плана 124

Потребности в ресурсах критической операции D, для реализации проекта необходимо по крайней мере 7 человек. При раннем календарном плане некритических операций максимальная потребность в ресурсах составляет 10 человек, а при позднем 12. Этот пример наглядно показывает, что максимальные потребности в ресурсах зависят от использования резервов времени некритических операций. 125

126

Можно поставить задачу построения календарного плана реализации проекта, при котором потребности в рабочей силе будут наиболее равномерными на протяжении всего срока осуществления проекта. График потребности в рабочей силе при ран¬нем календарном плане можно «улучшить» , выбрав поздние календарные сроки для операции G и назначив выполнение операции H непосредственно после завершения операции K. 127

Выровненный календарный план 128

Выровненный ресурсный профиль 129

При реализации некоторых проектов может ставиться цель не просто обеспечения равномерного использования ресурсов, а ограничения максимальной потребности в них. . . 130

Проекты, ограниченные по ресурсам Количество людей или оборудования не соответствует удовлетворению пика потребностей и их невозможно получить в большем количестве. 131

Общая длительность проекта составляет 12 дней. Имеет место перегрузка ресурса в 3, 4, 5, 6, 7 и 8 дни. Операция А стартует по плану. 132

Общая длительность проекта составляет 12 дней. Имеет место перегрузка ресурса в 3, 4, 5, 6, 7 и 8 дни. Операция А стартует по плану. 133

Задерживаем операцию В на 2 дня 134

Задерживаем операцию В еще на 1 день, сдвигается операция G и увеличивается длительность проекта на 1 день 135

Задерживаем операцию В еще на 1 день, сдвигается операция G и увеличивается длительность проекта на 1 день. 136

Задерживаем работу Е на 4 дня Перегрузка устранена, общая длительность проекта составляет 14 дней. 137

Принципы построения организационных структур УП • Эффективность управления проектом во многом зависит от используемой при этом организационной структуры. Под организационной структурой обычно понимается совокупность элементов организации (должностей и структурных подразделений) и связей между ними. Связи между должностями и структурными подразделениями могут быть: • вертикальные (административно функциональные), по которым протекают административные процессы принятия решений, • горизонтальные (технологические), по которым протекают процессы выполнения работ. При этом выделять горизонтальные и вертикальные связи и процессы можно лишь на низком уровне деятельности по проекту, а на среднем и высоком уровне вся деятельность по реализации проекта складывается из «диагональных» процессов и связей.

Общие принципы построения организационных структур УП: • соответствие организационной структуры системе взаимоотношений участников проекта. • соответствие организационной структуры содержанию проекта. • соответствие организационной структуры требованиям внешнего окружения.

Организационная структура и система взаимоотношений участников проекта.

«Выделенная» организационная структура • основные механизмы управления и непосредственные источники основных ресурсов проекта находятся в рамках одной организации; • используется для согласования структуры организации с проектной для разовых проектов.

«Выделенная» организационная структура

«Выделенная» организационная структура • Основные организационные ресурсы — ресурсы «материнской» организации, которые на время проекта выделяются в структуру проекта и после его завершения возвращаются в «материнскую» организацию. • Этот тип организационной структуры получил название «адхократической» (от лат. ad hoc «по случаю» ), т. к. она имеет разовое, ситуационное значение.

Управление по проектам • Для организаций, регулярно реализующих один или несколько проектов, характерна глубокая интеграция проектной и «материнской» структур.

Управление по проектам

Всеобщее управление проектами • организационная структура проекта и «материнской» организации составляют единое целое и управляются общей системой управления. • Границы между проектной и «материнской» структурами при этом чрезвычайно размыты. • Ресурсы для проекта и для прочей деятельности «материнской» организации могут быть общими и использоваться совместно.

Всеобщее управление проектами

Всеобщее управление проектами • Применяется в случаях: • генеральным подрядчиком проекта является одна организация, которая берет на себя функции по управлению проектом и выполняет все, либо основную часть работ по реализации проекта; • заказчиком, генеральным подрядчиком и инвестором является одна организация (это так называемые «внутренние» проекты, которые реализуются одними структурными подразделениями для других подразделений одной и той же организации; например, в проекте создания новой продукции заказчиком может выступать отделение сбыта, генеральным подрядчиком — отделение производства и проектирования, а инвестором — отделение развития или предприятие в целом).

«Двойственная» организационная структура • Если в проекте участвуют 2 равнозначные, с точки зрения управления проектом, организации, возникает «двойственная» (dual) организационная структура управления проектом.

«Двойственная» организационная структура

«Двойственная» организационная структура • Позволяет реализовать равноценное участие в системе управления двух организаций — участников проекта. Применима в следующих случаях: • заказчик и генеральный подрядчик проекта имеют одинаково большое значение в процессах принятия решения, протекающих в системе управления проектом, либо выполняют работы одинаковой важности; • существует два равнозначных инвестора или инициатора проекта, одинаково заинтересованных в результатах проекта и принимающих активное участие в реализации проекта.

«Сложные» организационные структуры • В случае участия в проекте более двух различных организаций, имеющих различные функции, возможно реализовать «сложные» организационные структуры управления проектами, имеющие 3 принципиальные разновидности: • управление проектом реализует заказчик; • управление проектом реализует генеральный подрядчик; • управление проектом реализует специализированная управляющая фирма.

Управление выполняет заказчик

Управление выполняет заказчик • Заказчик может организовывать выполнение отдельных комплексов работ, к остальным привлекая другие подрядные организации. • Организационная структура проекта при этом формируется заказчиком. • Организационные ресурсы для управления проектом выделяются заказчиком и используются в ходе реализации проекта на постоянной основе. • Ресурсы других организаций привлекаются временно.

Управление выполняет ген. подрядчик

Управление выполняет ген. подрядчик • Заказчик передает функции управления генеральному подрядчику, оставляя за собой контроль отдельных промежуточных и конечных результатов. • Генеральный подрядчик самостоятельно формирует организационную структуру управления проектом, выделяет постоянные ресурсы и реализует все функции по управлению проектом, при этом привлекая на временной основе подрядные организации и собственные подразделения для выполнения отдельных комплексов работ по проекту.

Управление реализует специализированная управляющая фирма

Управление реализует специализированная управляющая фирма • Заказчик поручает функции по управлению проектом управляющей фирме, специализирующейся исключительно на управлении проектами. • Управляющая фирма оставляет за собой самые важные функции управления проектом, разрабатывает организационную структуру управления проектом и реализует управление, при этом не выполняя никаких работ по проекту и передавая их для реализации подрядным организациям.

Привлечение субподрядных организаций

• генеральному подрядчику передаются отдельные функции по управлению проектом, но доминирует в системе управления проектом управляющая фирма. • Схемы организационных структур по большей части реализуются при помощи соответствующих положений контрактов, заключаемых между всеми участниками проекта.

Организационная структура и содержание проекта

Принципы классификации организационных структур: • Вертикальное (функционально административное) разделение труда: не традиционное рассмотрение организации по уровням иерархии, а разделение труда в зависимости от участия в различных вертикальных процессах управления и управленческих функциях. • Горизонтальное (проектно целевое) структура деятельности сотрудников организации в зависимости от их участия в горизонтальных, технологических процессах выполнения работ.

Классификация организационных структур

Классический вариант реализации приоритета разделения труда по вертикальным процессам — функциональная организационная структура.

Преимущества и недостатки функциональных организационных структур Преимущества Недостатки Стимулирует деловую и профессиональную специализацию Стимулирует функциональную изолированность Уменьшает дублирование усилий и повышает эффективность использования ресурсов в функциональных областях Повышает количество взаимодействий между отдельными участниками сквозных, горизонтальных процессов, снижая, таким образом, эффективность коммуникаций Способствует повышению технологичности выполнения операций в функциональных областях Повышает количество межфункциональных конфликтов и снижает эффективность достижения общих целей Сотрудники имеют четкую перспективу карьерного роста и профессионального развития При привлечении сотрудников для реализации проекта они существенно снижают мотивацию

Для усиления горизонтальной интеграции часто применяют механизмы горизонтальной интеграции функциональных структур — посредники и команды. • Посредники — это отдельные люди или группы людей, которые облегчают взаимодействие между подразделениями. • Команды создаются «над» имеющимися функциональными связями и действуют как самостоятельные организационные единицы. Команды могут создаваться как для решения временных задач, так и на более постоянной основе.

Посредники

Команды

Слабая матричная организация

Сбалансированная матричная организация

Сильная матричная организация

Преимущества и недостатки матричных орг. структур Преимущества Недостатки Проект и его цели находятся в центре внимания Возникают конфликты между проектной и функциональной структурами, проблемы принятии решений по проекту Сохраняются все преимущества функциональных структур по оптимизации деятельности в функциональных областях и использовании ресурсов для нужд нескольких проектов Необходимость координировать деятельность нескольких проектов, например, по таким вопросам, как распределение ограниченных ресурсов Появляется возможность гибко «настраивать» организационную структуру в рамках широкого спектра: от слабой матрицы до сильной Возникает серьезная проблема распределения полномочий между руководителями проектов и руководителями функциональных подразделений Существенно снижается беспокойство персонала по поводу карьеры по окончании проекта Нарушается принцип единоначалия, что дезориентирует персонал и вызывает множество конфликтов

Матричные организационные структуры • Эффективны для достижения одновременной вертикальной, функциональной специализации и проектно целевой (проектной, продуктовой, рыночной, географической и пр. ) горизонтальной интеграции. • В общем случае матричные структуры используются для реализации проекта в рамках одного предприятия и в случае необходимости управлять несколькими проектами одновременно на постоянной основе.

Проектно целевые организационные структуры • Проектно целевая структура возникает в случае, когда вся деятельность организации концентрируется на выполнении определенного проекта (или программы как совокупности проектов), достижении определенной цели. • Все другие структурные образования либо отсутствуют, либо имеют вспомогательное значение — штабные и обслуживающие подразделения, комитеты и пр. • Проектные структуры обычно имеют четкую границу с «материнской» организацией и взаимодействуют с ней на самом высоком уровне, либо функционируют автономно от структур участников проекта.

Проектная организация

Преимущества и недостатки проектно целевых организационных структур Преимущества Недостатки Проект имеет целостную горизонтальную, целевую направленность Возникает дублирование функциональных областей и снижение эффективности использования ресурсов Постоянный принцип функционирования, и если один проект завершается, его ресурсы плавно перетекают в другие проекты Возникает непоследовательность в реализации организационных процедур и общих принципов функционирования Существует единство выработки решений и отдачи команд У членов команды проекта возникает озабоченность профессиональной жизнью после завершения проекта Укорачиваются коммуникационные связи от сотрудников к руководителю проекта и от него к высшему руководству «материнской» компании В случае одновременного выполнения нескольких проектов возникает избыточная и очень часто негативная конкуренция между проектами и их командами

Дивизиональные структуры • К проектно целевым можно отнести различные дивизиональные структуры, организующие деятельность не по принципу функционального разделения труда, но концентрируются в направлении достижения определенных целей в географическом регионе, в отдельном секторе рынка, или дифференцируют свою внутреннюю деятельность по направлениям

Дивизиональные структуры • структуры, ориентированные на тип клиентов (потребителей); • региональные организационные структуры; • структуры, ориентированные на различные сектора рынков.

Дивизиональные структуры

Влияние организационной структуры на проект

Смешанные структуры • совмещают в себе подструктуры различного типа. Например, «частичные» матрицы. • Такая организационная структура возможна в случае реализации внутреннего автономного проекта. • Некоторые фирмы используют ее для постепенного «выращивания» проекта. На момент инициации проект представляет собой небольшую группу специалистов, объединенных в команду. По мере «созревания» проекта в его организационную структуру добавляются отделы и сотрудники.

Смешанная организация

Эффективность использования той или иной организационной структуры зависит от содержания проекта следующим образом: • Проект представляет собой совокупность целей, задач и результатов. • Его содержание не всегда требует исключительно горизонтальной интеграции. • Очень часто оно имеет функциональную структуру: например, если результатом проекта является создание не одного объекта, но большого количества (партии, серии) достаточно однотипных товаров или услуг. Хотя для такого производства предпочтительней использовать функциональную форму организации, в виду циклического характера возникновения и сворачивания таких производств, каждый из них представляет собой именно проекты создания и освоения новых образцов товаров.

Организационная структура проекта и его внешнее окружение • Помимо системы взаимоотношений участников и содержания проекта, на его организационную структуру накладывает определенные требования внешнее окружение. • Чем оно подвижнее и динамичнее, тем более гибкой и адаптивной должна быть организационная структура проекта. • Чем стабильнее и прогнозируемее внешняя среда, тем эффективнее в применении «жесткие» , механистические, бюрократические организации.

Организационная структура проекта и его внешнее окружение • Любая организационная структура может быть реализована в различных по возможности адаптации вариантах. Все зависит от степени регламентированности деятельности сотрудников: • количества и детальности существующих правил и процедур выполнения работ и организационного поведения, • от степени, в которой сотрудники придерживаются этого документированного порядка. Это свойство можно обозначить как «уровень структуризации» . В принципе, может существовать функциональная иерархическая структура, которая по уровню структуризации значительно ниже, чем матричная структура, имеющая высокий уровень формализации внутренней деятельности.

Сравнительные характеристики организационных структур Механистические Узкий фронт работ исполнителей Органистические Широко определенные должностные обязанности Большое количество подробных правил Небольшое количество общих указаний и процедур Четкая ответственность «Размытая» ответственность Иерархический принцип организации Организация, основанная на перекрестных связях Объективная система вознаграждения Субъективная система вознаграждения Объективные, формальные критерии отбора сотрудников Субъективные критерии отбора Официальность и обезличенность Неформальность

Условия применения Механистические Органистические Низкий уровень неопределенности и динамичности внешней среды Высокий уровень неопределенности и динамизма внешней среды Цели заранее известны и неизменны Цели размыты и динамично изменяются Структурируемость задач и проблем Низкий уровень структурируемости задач и проблем Возможность использовать четкие измерители достигнутых результатов Невозможность использовать четкие измерители результатов Работники реагируют на материальные Работники мотивированы сложными поощрения потребностями Власть понимается юридически Власть подвергается сомнению и испытанию, требует подтверждения со стороны подчиненных

Разработка и создание организационных структур • Выбор и разработка организационной структуры управления проектом — сложная, междисциплинарная и слабо формализуемая задача. • Создание общего алгоритма невозможно. • Существует общая совокупность проблем, успешное разрешение которых приводит к созданию эффективной организационной структуры проекта.

Связь между видами организационных структур по содержанию и по уровню структуризации

Зависимость вида организационной структуры по содержанию проекта, уровню структуризации и от системы взаимоотношений участников проекта

После выбора орг. структуры осуществляется ее проектирование. Организационное проектирование заканчивается созданием пакета организационной, методической и справочной документации, которая обычно включает в себя следующие документы: • организационная структура проекта (графическое изображение структурных единиц); • штатное расписание (перечень должностей, их количества и заработной платы); • положения о структурных подразделениях и должностные инструкции; • методические инструкции, технологические карты процессов и пр. (формализованное описание технологии выполнения процессов); • требования к персоналу (профессиограммы, социально психологические портреты); • график и бюджет проекта.

Общая последовательность разработки и создания организационных структур управления проектами