ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГОМ В современной предпринимательской практике

ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГОМ

В современной предпринимательской практике организационная структура управления маркетингом рассматривается как система взаимосвязанных, согласованно действующих элементов, выполняющих в системе управления компанией функции управления маркетингом. Поэтому при создании организационной структуры на предприятии основным вопросом является выявление условий, обеспечивающих высокий уровень согласованности данных элементов. Такие условия в первую очередь являются внутренним состоянием самой организации. Эффективность и пропорциональность организационной структуры управления маркетингом зависят в основном от уровня согласованности элементов структуры предприятия, целей и задач подразделений фирмы, стратегических и тактических планов.

Организационные структуры управления маркетингом представляют собой упорядоченную форму элементов общей системы управления и связей между ними, обеспечивающую выполнение функций и задач, связанных с собственно управлением маркетингом. Организационная структура управления маркетингом как целостная система представлена только в крупных компаниях и корпорациях. У представителей среднего бизнеса эти структуры могут иметь свои отдельные подразделения, а в малом бизнесе маркетинговые функции возлагаются, как правило, на топ-менеджера или хозяина предприятия.

Таким образом, организация маркетинга на предприятии — это: - во-первых, осознание новой функции по взаимодействию предприятия с рынком. - во-вторых, разработка управляющей системы маркетинговой деятельности. - в-третьих, создание специализированной службы, обеспечивающей реализацию маркетинга на предприятии совместно с другими подразделениями.

Единых рецептов по использованию типовых оргструктур управления маркетингом не существует. Обычно даже однотипные предприятия применяют различные оргструктуры. Например, в корпорации «Дженерал Моторс» ее стратегические хозяйственные единицы ( «Шевроле» , «Понтиак» и др. ) используют различные оргструктуры управления маркетингом. Речь скорее идет о применении неких общих принципов построения оргструктур управления маркетингом — при предположении, что их материализация может осуществляться достаточно по разному. Следует также отметить, что небольшие организации, разрабатывающие новые продукты в быстро меняющихся условиях, используют гибкие структуры. Крупные организации, действующие на более стабильных рынках, в целях обеспечения большей интеграции часто используют более централизованные структуры.

Гибкость оргструктур управления, т. е. умение быстро и своевременно реагировать на изменения различного рода, является необходимым условием адаптации организации к новым реалиям жизни. Это своего рода ответ на невозможность четко предвидеть и прогнозировать изменения. При этом одним из основных принципов организации управления маркетингом в крупных компаниях является максимальное приближение мест принятия маркетинговых решений к подразделениям, где занимаются практическим маркетингом (где что то производят и сбывают). Поэтому в высших для крупной организации эшелонах управления (в штаб квартирах) какие либо маркетинговые подразделения могут вообще отсутствовать. Компании, исповедующие высокий уровень децентрализации управления, — скажем в случае выпуска сильно различающейся по номенклатуре продукции, поставляемой на столь же разные рынки, — вообще могут не вырабатывать на уровне своей штаб квартиры какую то единую для компании политику в области маркетинговой деятельности.

Функциональная оргструктура управления маркетингом

Функциональная организация— организационная структура управления, в которой деятельность специалистов в подразделениях маркетинга организована, исходя из функций маркетинга, которые они выполняют (маркетинговые исследования, сбыт, реклама и т. д. ). (В данной и ряде последующих оргструктур маркетинговые службы возглавляет вице президент по маркетингу. Однако на практике статус маркетинговых служб в системе управления предприятием может быть разным. Поэтому маркетинговые службы может возглавлять и директор по маркетингу, и начальник отдела маркетинга, и другое административное лицо. ) С позиций маркетинга сбыт является одной из его функций и, как указано на рисунке подразделение сбыта (продаж) может входить в состав маркетинговой службы. На практике же подразделение сбыта, как правило, не входит в структуру маркетинговых служб, а образует самостоятельную ветвь в оргструктуре управления организацией. В то же время сотрудники сбытовых служб зачастую, контактируя с посредниками и потребителями, выполняют и чисто маркетинговые функции. Например, собирают информацию об отношении потребителей к продукции предприятия.

Помимо решения конкретных маркетинговых задач важными задачами функциональных маркетинговых служб являются обеспечение ориентации всей деятельности организации на использование принципов маркетинга, координация работы всех подразделений и служб организации в данном направлении. Функциональная организация маркетинга является наиболее простой, однако ее эффективность падает по мере роста номенклатуры выпускаемых продуктов и расширения числа рынков сбыта. Это обусловлено в первую очередь тем, что в функциональной организации отсутствует лицо (кроме самого руководителя подразделения маркетинга, которому помимо маркетинговых проблем приходится решать также много других вопросов), отвечающее за маркетинг отдельных продуктов в целом или за маркетинговую деятельность на определенных рынках.

Географическая организация — организационная структура управления маркетингом, в которой специалисты по маркетингу, в первую очередь сбытовики, сгруппированы по отдельным географическим районам. Такая организация позволяет сбытовикам жить в пределах обслуживаемой территории, хорошо знать своих потребителей и эффективно работать с минимальными затратами времени и средств на разъезды. Иногда данная структура управления маркетингом носит название «региональная, или территориальная, организация маркетинга» . Выбор того или иного названия во многом определяется тяготением к применению той или иной терминологии. Продуктовая (товарная) организация — организационная структура управления маркетингом, в которой за разработку и реализацию стратегий и текущих планов маркетинга для определенного продукта или группы продуктов отвечает управляющий продуктом, у которого в подчинении находятся сотрудники, выполняющие все необходимые для данного продукта функции маркетинга.

Рыночная организация — организационная структура управления маркетингом, в которой управляющие отдельными рынками несут ответственность за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинговой деятельности на определенных рынках. В зависимости от того смысла, который вкладывается в понятие «рынок» , в оргструктуре могут быть выделены подразделения, ориентированные на конкретных потребителей — например, на рынок женской, мужской и детской одежды, если предприятие производит ткани для пошива одежды. Возможно выделение рынков по отраслевой принадлежности, например рынок машиностроительных, строительных и других предприятий. В таких рыночных подразделениях осуществляются все необходимые функции маркетинга. В широком смысле этого понятия географическую организацию также можно отнести к одному из видов рыночной организации маркетинга, имея в виду географические (региональные) рынки.

В «чистом» виде продуктовые и рыночные оргструктуры управления маркетингом применяются редко. Чаще используют комбинации указанных принципов организации, а именно: функционально продуктовую (товарную), функционально рыночную (региональную), продуктово рыночную (региональную) и функционально продуктово рыночную (региональную) структуры управления маркетингом. Функционально-продуктовая организация — организационная структура управления маркетингом, в которой функциональные маркетинговые службы предприятия вырабатывают и координируют осуществление некоторых единых для предприятия целей и задач маркетинга. В то же время за разработку и реализацию планов маркетинга для определенного продукта или группы продуктов отвечает управляющий продуктом. Он также формулирует для функциональных маркетинговых служб предприятия задания в области маркетинга определенных продуктов и контролирует их выполнение (что возможно на принципах внутреннего хозрасчета). Используется организациями, выпускающими многономенклатурную продукцию.

Функционально-продуктовая оргструктура управления маркетингом

Преимущества и недостатки функциональнопродуктовой организационной структуры упарвления маркетингом Преимущества данного принципа построения оргструктуры управления заключаются в следующем: управляющий, занимающийся определенным продуктом, имеет возможность координировать различные работы по всему комплексу маркетинга для данного продукта; управляющий может быстро реагировать на требования рынка; в поле зрения управляющего постоянно находятся все модели продукта — как пользующиеся повышенным спросом, так и менее популярные у покупателей. Однако данному типу оргструктуры присущи и определенные недостатки: управляющий, ответственный за определенный продукт, не наделен полномочиями, которые полностью соответствовали бы его деятельности (он, как правило, в производственной сфере определяет только политику в области разработки новых продуктов, отслеживая их доведение до производства, подразделения же НИОКР, опытного производства и производства ему не подчиняются); продуктовая организация часто требует больших затрат, чем ожидалось. Первоначально управляющие назначаются для основных продуктов. Однако вскоре в структуре предприятия появляются управляющие, ответственные и за менее важный продукт, имеющие свой штат сотрудников; у сотрудников продуктовых подразделений могут существовать двойные линии подчинения: своим непосредственным руководителям и руководителям функциональных маркетинговых служб.

Функционально-рыночная организация — организационная структура управления маркетингом, в которой функциональные маркетинговые службы предприятия вырабатывают и координируют осуществление некоторых единых для предприятия целей и задач маркетинга. В то же время за разработку и реализацию планов маркетинга для определенных рынков отвечают управляющие, ответственные за работу на этих рынках. Они также формулируют для функциональных маркетинговых служб предприятия задания в области маркетинговой деятельности на определенных рынках и контролируют их выполнение. Применяется, когда организация выпускает относительно однородную продукцию, предназначенную для рынков различного типа. Главным достоинством является концентрация маркетинговой деятельности вокруг потребностей конкретных рыночных сегментов, а не вокруг отдельных продуктов, что имеет место в продуктовой организации маркетинга. Недостатки данной оргструктуры подобны недостаткам функционально продуктовой организации маркетинга.

Функционально-рыночная оргструктура управления маркетингом

Продуктово-рыночная организация реализуется, когда имеются как управляющие отдельными продуктами, так и управляющие отдельными рынками. Продуктовые управляющие планируют объемы продаж и прибыль для своих продуктов, контактируя при этом с управляющими отдельными рынками с целью определения возможного объема продаж. Они несут ответственность за маркетинг их продукции во всех регионах. Управляющие отдельными рынками, в свою очередь, отвечают за развитие прибыльных рынков для существующих и потенциальных продуктов организации. Они имеют право принимать решения в области своей деятельности по большинству маркетинговых проблем (реклама, ценообразование, выбор каналов распределения продукции и т. п. ). Данный тип оргструктуры применяется организациями, выпускающими различные продукты, реализуемые на многих, сильно различающихся рынках. Достоинством данной организации маркетинга является то, что управленческое внимание уделяется каждому продукту и каждому рынку. Однако такая организация управления маркетингом увеличивает управленческие затраты (каждый управляющий старается развить штат сотрудников), не обладает достаточной организационной гибкостью и порождает конфликты.

Функционально-продуктово-рыночная организация — организационная структура управления маркетингом, в которой функциональные маркетинговые службы предприятия вырабатывают и координируют осуществление некоторых единых для предприятия целей и задач маркетинга. В то же время за разработку и реализацию планов маркетинга для определенных рынков отвечают управляющие, ответственные за работу на этих рынках. Они также могут формулировать для функциональных маркетинговых служб предприятия задания в области маркетинговой деятельности на определенных рынках и контролировать их выполнение. За разработку, выпуск и сбыт определенных продуктов или группы продуктов отвечают управляющие продуктом. Они также могут формулировать для функциональных маркетинговых служб предприятия задания в области маркетинга определенных продуктов и контролировать их выполнение. Прежде чем принять решения по разработке и выпуску продуктов, управляющий продуктом выясняет у управляющих отдельными рынками возможности сбыта этих продуктов на конкретных рынках, формируя таким образом суммарный портфель будущих заказов. Взаимодействие разных управляющих во многом осуществляется на неформальной основе, так как разнообразие решаемых задач невозможно полно отразить ни в каких положениях и должностных инструкциях. Наличие функциональных служб сдерживает рост штатов в продуктовых и рыночных подразделениях.

По мере того как организация и потребители придавали все большее значение конечным результатам, т. е. конечному продукту с высокими потребительскими свойствами, все более очевидной становилась необходимость наделения какого либо лица полномочиями и ответственностью за получение этих конечных результатов. Этого можно достичь с помощью традиционной структуризации по ассортиментам продуктов в рамках функционально продуктовой оргструктуры управления. Если в рамках последней оргструктуры ответственного за маркетинг определенного продукта наделить широкими полномочиями, подчинив ему временно всех сотрудников из линейных и функциональных подразделений, занятых разработкой, внедрением, производством, послепродажным обслуживанием, реализацией других функций маркетинга, то мы получим оргструктуру управления проектом по выпуску и маркетингу определенного продукта.

Матричная оргструктура управления маркетингом

Руководителю (проекта) программы, например, по освоению какого то рынка определенной продукции передаются от руководства предприятия необходимые полномочия по распределению ресурсов, а также исполнению мероприятий, составляющих программу. Руководителю маркетинговой программы временно подчиняются не только сотрудники соответствующих маркетинговых служб, но также и сотрудники подразделений, занимающихся разработкой и доведением до производства соответствующего продукта (на рисунке это показано стрелками, выходящими за пределы рисунка). Таким образом, каждый участник работ по программе, находясь в штатном расписании соответствующего подразделения, имеет двойное подчинение: по линии программных работ он подчиняется руководителю маркетинговой программы, во всех остальных отношениях — своему линейному руководителю. Когда одновременно разрабатывается несколько программ, то для общего руководства всей программной деятельностью (выработка единой рыночной, научно технической и экономической политики, распределение ресурсов между программами и т. п. ) может вводиться должность руководителя центра управления маркетинговыми программами. Тогда ему непосредственно подчиняются руководители отдельных программ.

Функциональные связи маркетинга на предприятии Маркетинг как функция тесным образом связана с другими функциями предприятия. Необходима четкая координация работ в области маркетинга и производства, маркетинга и финансов, маркетинга и сбыта, маркетинга и администрирования и др. Маркетинг охватывает практически все сферы работы предприятия в той мере, в какой они влияют на реализуемость изготовленных товаров: от исследований и разработок до закупки сырья, производства, упаковки, транспортировки, продажи клиентам, обслуживания, поставки запчастей и т. п. Короче говоря, маркетинг — не что иное, как работа предприятия в целом с точки зрения конечного результата, т. е. удовлетворения потребностей клиента.

Производство — маркетинг Производственная функция заключается в организации труда, использовании материалов и оборудования, обеспечении производства конкретных изделий, определенного качества и в определенных количествах, в обусловленные сроки и с соблюдением плановой себестоимости. Связь производства с маркетингом позволяет выпускать продукцию, на которую существует реальный спрос. Маркетинг определяет количество и качество товаров, необходимых рынку. Он подвигает производство на внедрение современных технологий, снижение затрат, обеспечивающих выпуск современной конкурентоспособной продукции, пользующейся спросом. В свою очередь, руководитель маркетинга, стремясь увязать возможности производства с потребностями рынка, должен постоянно учитывать сильные и слабые стороны производственного отдела и ставить реальные задачи.

Финансы — маркетинг Финансово учетная функция предприятия занимается финансовыми вопросами, бюджетным контролем, планированием нормативных издержек и прибыли. Экономическая деятельность предприятия основывается на строгой финансовой дисциплине, главным критерием которой является прибыль. Однако прибыль может быть получена лишь в том случае, если предприятие ориентируется на требования рынка. Специалист по маркетингу, работа которого заключается в получении прибыли от продажи производимой продукции, имеет непосредственное отношение к методам расчета затрат и прибыли. Задача заключается в создании товаров и продуктовых линий, соответствующих спросу и обеспечивающих наибольшую прибыльность.

Снабжение и сбыт — маркетинг Функция снабжения и сбыта играет важную роль на предприятии. Контролируются выполнение заявок, уровень и состояние товарных запасов, закупка материалов и др. Используя прогнозы маркетинга о развитии спроса на продукцию предприятия, можно избежать накопления лишних запасов, создать эффективную систему продажи, уйти от возможных конфликтов с торговыми посредниками. Ведь основная проблема сбыта чаще всего связана с тем, что предприятие предлагает к реализации продукцию, которая не пользуется или пользуется меньшим спросом потребителей.

Кадры — маркетинг Кадровая деятельность предприятия связана с поиском, отбором, назначением, обучением персонала. Маркетинг вносит свои требования к специалистам различных направлений. Они помогают подбирать и обучать кадры в соответствии с теми задачами рыночной деятельности, которые сегодня и особенно в стратегической перспективе решает предприятие (развитие исследовательской работы, активное продвижение товаров, выход на новые рынки и др. ).

Организация маркетинга существенным образом зависит от размера самого предприятия и его управленческой ориентации. Крупные компании, ориентированные на маркетинг, создают у себя отделы маркетинга с достаточно детализированной структурой и большим числом работников. Напротив, фирмы малого бизнеса стремятся поручить все виды маркетинговой деятельности очень ограниченному числу менеджеров по маркетингу. Организация маркетинга на малых предприятиях возможна в следующих направлениях: • возложение маркетинговых функций на одного из более подготовленных сотрудников предприятия; • совместное проведение с другими малыми предприятиями некоторых маркетинговых мероприятий (исследование рынка, проведение рекламной кампании и др. ); • приглашение консультантов и экспертов для разовых или постоянных соглашений по развитию ассортимента, формированию сбытовой сети, пробных продаж, сбыта, работе с общественностью и т. п.

Как показывает опыт, организация маркетинга на предприятиях прошла ряд этапов своего развития. Отдел сбыта проводит продажу товаров, выполняет торговую функцию, осуществляет рекламу, изучает спрос по требителей. Отдел сбыта, выполняющий маркетинговые функции, расширяет исследования рынка, усиливает внимание к рекла ме, разрабатывает планы обслуживания потребителей. Поскольку это раздвигает сферу деятельности отдела сбыта, в штат отдела вводится должность помощника по маркетингу. Отдел маркетинга осуществляет основные маркетинговые функции, значение которых на предприятии повышается. Параллельно сохраняется отдел сбыта. Возникают сложности во взаимоотношениях руководителей сбыта и маркетинга, поскольку оба претендуют на управление продажей товаров. Современный отдел маркетинга ведет сбытовую деятельность, выполняет другие маркетинговые функции (продуктовую, коммуникативную, исследовательскую и др. ). Управляет всем комплексом маркетинговой деятельности маркетинг директор, в подчинении которого находятся менеджеры по отдельным направлениям, в том числе и сбыту.

Эволюция взглядов на маркетинг в компании (Ф. Котлер) Маркетинг рассматривается как одна из равнозначных функций предприятия. 2. Маркетинг становится важной и даже основной функцией. 3. Потребитель выполняет функцию контроля, в том числе и маркетинга. 4. На современном этапе потребитель выполняет функцию контроля, но уже через интегрирующую роль функции маркетинга 1.

Современные процессы интеграции управления маркетингом в общий менеджмент предприятия В современных условиях наблюдается тенденция принятия и реализации маркетинговых решений на уровне так называемых межфункциональных команд, состоящих из представителей подразделений производства и технологий, НИОКР, маркетинга, сбыта, финансов и др. Межфункциональная команда — это дальнейшее развитие принципов и методов матричной организации маркетинга. Различие заключается в том, что межфункциональная команда не ограничивается принятием только маркетинговых решений. .

Современные процессы интеграции управления маркетингом в общий менеджмент предприятия Межфункциональные команды обеспечивают непрерывное взаимодействие между всеми функциональными подразделениями предприятия, несут ответственность за бюджет и имеют полномочия контролировать выполнение принимаемых решений. Межфункциональные команды вырабатывают политику и управляют внешними отношениями предприятия со своими рыночными партнерами. Управление через межфункциональные команды создает возможности быстрой адаптации предприятия к изменяющимся условиям рынка и требованиям заказчика.

Типовое положение о службе маркетинга

Задачи службы маркетинга • сбор, обработка и анализ информации о рынке, спросе на продукцию предприятия; • подготовка данных, необходимых для принятия решений по эффективному использованию производственного, финансового, сбытового и тому подобного потенциала в соответствии с требованиями рынка; • активное воздействие на формирование спроса и стимулирование сбыта

Функции службы маркетинга 1. Комплексное изучение рынка исследование и анализ основных показателей рынка (емкость, конъюнктура, конкурентная среда и т. п. ); прогнозы развития спроса (долго и краткосрочные); изучение потребителей (отношение к товару, фирме, мотивы поведения, предпочтения и т. п. ); изучение деятельности конкурентов (маркетинговая политика, сильные и слабые стороны и т. п. ); сегментация рынка, анализ параметров сегментов, по зиционирование и т. п. ; определение «ключевых факторов успеха» и разработка комплекса маркетинговых усилий (маркетинга микс); разработка стратегических и оперативных планов, про ведение анализа и контроля на целевых рынках. 2. Формирование продуктовой политики предприятия разработка продуктовых линий и ассортимента товаров; оценка состояния и повышение уровня конкурентоспособности товаров; подготовка предложений по разработке новых товаров; развитие марочной политики, упаковки, сервисного обслуживания и др.

Функции службы маркетинга 3. Определение ценовой политики предприятия выбор ценовой ориентации на собственные затраты, состояние спроса, конкурентной среды; разработка системы стимулирующих цен. 4. Создание каналов распределения и выбор средств продажи товаров формирование каналов распределения; выбор торговых посредников; анализ и прогноз объема и структуры продаж; разработку форм и методов реализации товаров (прямые продажи, персональные продажи, продажи с ис пользованием информационных технологий и т. д. ).

Функции службы маркетинга 5. Развитие коммуникативных связей предприятия с рынком: подготовку маркетинговых обоснований проведения рекламных кампаний, «ПР кампаний» ; участие в престижных некоммерческих мероприятиях ( «паблисити» ); проведение выставок, презентаций, демонстраций; поощрения покупателей; стимулирование работников сбыта и продавцов; формирование положительного имиджа предприятия

Права службы маркетинга Служба маркетинга разрабатывает и представляет на утверждение руководству предприятия: • планы (программы, проекты) маркетинга на долго , средне и краткосрочные периоды; • предложения по взаимосвязям и координации деятельности службы маркетинга с другими подразделениями предприятия; • предложения о поощрении работников службы маркетинга и других функциональных и линейных служб за успехи в реализации маркетинговых усилий предприятия. Служба маркетинга разрабатывает и согласовывает: • финансовые документы и кадровые вопросы, связанные с деятельностью подразделений, которые входят в службу маркетинга; • проекты отчетных и прогнозных документов, касающихся маркетинговой деятельности предприятия

Функции и задачи службы маркетинга Функции 1. Формирование рыночной стратегии фирмы Задачи 1. Анализ и прогнозирование потребностей и спроса 1. 2. Анализ и прогнозирование конъюнктуры рынка 1. 3. Анализ и прогнозирование факторов конкурентного преимущества фирмы 1. 4. Анализ связей фирмы с внешней средой 1. 5. Анализ и прогнозирование качества и ресурсоемкости аналогичных товаров конкурентов 1. 6. Прогнозирование воспроизводственных циклов товаров фирмы 1. 7. Анализ и прогнозирование организационно технического уровня производства конкурентов и фирмы 1. 8. Анализ и прогнозирование качества и ресурсоемкости будущих товаров фирмы 1. 9. Анализ действия законов рыночных отношений в условиях фирмы 1. 10. Прогнозирование объемов рынков по сегментам 1. 11. Прогнозирование лимитных цен на будущие товары 1. 12. Прогнозирование конкурентоспособности будущих товаров на конкретных рынках 1. 13. Разработка и экономическое обоснование мероприятий по повышению конкурентоспособности будущих товаров 1. 14. Окончательный выбор целевых рынков на. . год 1. 15. Разработка нормативов конкурентоспособности будущих товаров 1. 16. Оформление документа "Рыночная стратегия фирмы на. . . год"

Функции и задачи службы маркетинга Функции 2. Реализация концепции маркетинга Задачи 2. 1. Согласование структуры и содержания системы менеджмента фирмы 2. 2. Участие в проектировании организационной и производственной структуры фирмы 2. 3. Участие в разработке положений и должностных инструкций фирмы 2. 4. Входной маркетинговый контроль (на предмет соблюдения концепции маркетинга) всей нормативно методической и технической документации, разрабатываемой и получаемой фирмой 2. 5. Разработка, согласование и утверждение руководством фирмы "Плана мероприятий по реализации концепции маркетинга в деятельности фирмы на период _____" 2. 6. Участие в анализе международной деятельности фирмы 2. 7. Прогноз цен на новые товары 2. 8. Согласование контрактов и договоров 2. 9. Участие в организации сбыта товаров 2. 10. Установление схемы обратной связи по стадиям жизненного цикла товаров

Функции и задачи службы маркетинга Функции Задачи 3. Реклама товара и стимулирование сбыта 3. 1. Определение целей рекламы 3. 2. Определение методов, правил и средств рекламы 3. 3. Организация работы рекламных агентств и служб 3. 4. Организация стимулирования сбыта товаров и роста прибыли 4. Обеспечение маркетинговых исследований 4. 1. Разработка и совершенствование структуры службы маркетинга фирмы 4. 2. Информационное обеспечение и создание нормативной базы маркетинговых исследований 4. 3. Кадровое обеспечение исследований 4. 4. Обеспечение техническими средствами 4. 5. Обеспечение внутренних и внешних связей службы маркетинга фирмы.

Профессиональные требования к специалистам в области маркетинга • необходимые знания, навыки и уровень компетенции для выполнения функциональных задач; • желательные знания, навыки и уровень компетенции для аналитической работы и принятия необходимых и своевременных решений по реализации маркетинговых усилий предприятия; • возможные знания, навыки и уровень компетенции в области деловой информированности, выходящей за пределы текущих локальных интересов предприятия и связанных с перспективами экономического, технического, социального развития.

Функциональные обязанности менеджеров и специалистов маркетинга Менеджеры и специалисты в области маркетинга могут быть представлены по пяти различным уровням: • стратегический уровень управления; • средний уровень управления; • оперативно исполнительский; • технический; • вспомогательный

Высший стратегический уровень управления маркетингом заместитель генерального директора по маркетингу (вицепрезидент, коммерческий директор). Под его руководством работают все линейные и штабные должностные лица, выполняющие маркетинговые функции на предприятии; маркетинг-директор (руководитель службы, отдела, департамента маркетинга). Функциональный высший уровень управления маркетингом. Осуществляет непосредственно руководство работой маркетингового подразделения на предприятии. На малых предприятиях — это менеджер по маркетингу.

Средний уровень управления маркетингом менеджер по продукту менеджер по рынку, региону, области; менеджер по продажам, сбыту, каналам распределения; менеджер по работе с потребителями, клиентами; менеджер по рекламе; менеджер по поддержанию связей с общественностью.

В функции менеджера по продукту входит координация всех видов маркетинговой деятельности применительно к отдельному товару: • разработка плана маркетинга по товару (целевой рынок позиционирование, комплекс маркетинга); • разработка прогноза спроса и плана продажи клиента! товара на ближайшую перспективу; • контакты с рекламными агентствами с целью разработки рекламной кампании, контроля ее выполнения и оценки эффективности; • оказание помощи сбытовому персоналу предприятия продвижении товара на рынок; • постоянный сбор и анализ информации по товарам, потребителям, клиентам с целью поиска новых возможностей и ожидаемых проблем; • выдвижение обоснованных предложений по совершенствованию товара (ассортимента, услуги) в соответствии с изменениями рыночного спроса и действиями конкурентов;

Оперативно-исполнительский уровень торговый агент, представитель, промоутер; агент по рекламе; ассистент менеджера по маркетингу; продавцы.

Технический уровень управления маркетингом менеджер (инструктор, специалист) по обучению контролер маркетинга в частности, по обучению персонала оперативно исполнительского уровня стандартизированным приемам маркетинговой деятельности с учетом особенностей рынка и специфики предприятия; контролирует проведение маркетинговых мероприятий. В его функции входит: • контроль за затратами на маркетинг; • контроль выполнения планов продажи товаров; • контроль за расходами на рекламу, исследования

Вспомогательный уровень управления маркетингом менеджер по маркетинговым исследованиям руководит деятельностью по поддержке всего комплекса маркетинга путем организации и проведения маркетинговых исследований; экономист-аналитик маркетинга решает вопросы внутреннего аудита маркетинга и представляет собой новое на правление в работе предприятия: • анализ выполнения плана прибыли; • анализ занимаемой доли рынка; • анализ отношения потребителей к продукции предприятия; • анализ маркетинговых усилий по продвижению товаров на рынок; • анализ прибыльности продажи товаров по ассортименту, целевым рынкам, каналам распределения и др. ; • оценка финансовых последствий принимаемых маркетинговых решений. интервьюер; специалист по компьютерной обработке информации.

Подбор и обучение персонала службы маркетинга

Пути подбора персонала службы маркетинга выдвижение из числа штатных сотрудников предприятия; объявление конкурса на замещение вакантных мест; привлечение специалистов из конкурирующих фирм; использование услуг рекрутинговых агентств и консультационных компаний по найму ( «охотников за головами» ); приглашение выпускников — специалистов по маркетингу высших учебных заведений; заключение договоров с высшими учебными заведениями по подготовке студентов специально для данного предприятия.

Виды собеседований личное; групповое; ролевые игры; психологические тесты на выявление способностей; проверка профессиональных знаний и др.

Формы и методы обучения 1. Обучение приемам и методам маркетинговой деятельности непосредственно на предприятии с привлечением собственных или приглашенных инструкторов и преподавателей. 2. Стажировка по договоренности на других предприятиях (отечественных и зарубежных), где имеется высокий уровень постановки работы в области маркетинга. 3. Повышение квалификации на специальных курсах и семинарах, проводимых лицензированными организациями. 4. Профессиональная переподготовка по специальности в школах бизнеса. 5. Получение высшего (в том числе второго) или среднего специального образования в вузах и колледжах.

Два подхода к бизнесобразованию «Учиться бизнесу» (США, Англия) «Учиться у бизнеса» (Германия, Япония)

Мотивация персонала службы маркетинга Эффективность управления персоналом службы маркетинга в значительной мере зависит от способностей руководителя мотивировать их работу. Мотивация может осуществляться с использованием как материальных, так и нематериальных стимулов, с помощью которых поддерживаются определенные символы положения работников, а также оцениваются их услуги

Мотивация персонала службы маркетинга Материальные стимулы установление заработной платы не ниже уровня сотрудников других подразделений предприятия; установление приемлемой заработной платы по сравнению с заработной платой сотрудников фирм конкурентов; выплата материальных поощрений за качество и сроки выполнения работ. Нематериальные стимулы участие работников службы в выработке решений, касающихся их непосредственной деятельности; поручение выполнения разнообразных заданий с целью повышения интереса работников; периодическая оценка уровня выполнения служебных обязанностей каждого сотрудника; сочетание индивидуальных целей работников с общими целями предприятия

Модель « 4 С» — модель эффективной организации маркетинга Соратники Содействие (единомышленники) (действенность) Стратегия Стимулы

Составляющие эффективной организации маркетинга • Команда соратников, единомышленников, поддерживающая культуру организации, понимающая суть маркетинга и способная работать в различных ролях (лидер, генератор идей, исполнитель, коммуникатор, критик, эрудит и т. п. ). • Содействие в непосредственном воплощении идеи, мечты, миссии в конкретные действенные планы, программы ( «Что надо сделать, чтобы выглядеть такими, на что мы претендуем» ). • Стратегия — способность наладить связь между днем сегодняшним и днем завтрашним. Уметь оценить покупателя, конкурента, свои возможности по достижению целей. • Стимулы — возможность достижения собственных материальных и моральных успехов ( «Каждый хочет понять смысл своей деятельности, хочет гордиться своей работой и нуждается в признании своего труда» — принцип компании General Motors).

Рекомендации по организации маркетинга на российских предприятиях 1. Этап диагностики предприятия • краткая информация о предприятии; • описание основных проблем функционирования и развития предприятия; • оценка потенциала предприятия; • определение роли маркетинга в условиях современного состояния предприятия; • выдвижение гипотез организации маркетинга на предприятии. 2. Аналитический этап • анализ конъюнктуры рынка; • оценка перспектив развития товарного предложения; • оценка действий конкурентов; • прогноз общего объема и структуры спроса; • анализ покупательского поведения

Рекомендации по организации маркетинга на российских предприятиях 3. Организационный этап разработка концепции маркетинга предприятия; • создание Положения о службе маркетинга (задачи, функции, организационная структура, взаимодействие с другими подразделениями и др. ); • подготовка предложений по кадровому обеспечению и штатному расписанию службы. 4. Методический этап • формирование информационной системы маркетинга; • разработка методов и конкретных методик реализации продуктовой, ценовой, распределительной, рекламной политики; • подготовка методических рекомендаций по координации и взаимосвязям маркетинга на предприятии.

Рекомендации по организации маркетинга на российских предприятиях 5. Внедренческий этап разработка и обоснование плана маркетинга (цели, стратегии, мероприятия, затраты); • создание системы контроля маркетинга (проверка основных показателей); • оценка деятельности созданной службы маркетинга; • анализ адаптации и функционирования системы маркетинга в целом, проведение необходимой корректировки и уточнений; • утверждение документов, регламентирующих маркетинговую деятельность на предприятии 6. Обучающий этап • организация и проведение обучения маркетингу управленческого персонала предприятия (линейных и функциональных менеджеров); • организация и проведение обучения специалистов службы маркетинга; • проведение стажировок менеджеров и специалистов

Итак, управление маркетингом является ведущей функцией, определяющей техническую, производственносбытовую политику предприятия, стиль и характер управления всей предпринимательской деятельностью. Она оказывается тесно связана с содержанием позиции, занятой фирмой на рынке, или ее изменением, направленным на получение максимально возможных результатов по прибыльности и эффективности в жестком конкурентном соперничестве в условиях риска и неопределенности. Специалисты по маркетингу должны установить и довести до каждого инженера, конструктора и производственника, какими потребитель хочет видеть данный продукт, какую цену он готов платить, где и когда потребуется этот продукт.

МАТРИЧНЫЙ МЕТОД РАСПРЕДЕЛЕНИЯ ЗАДАЧ И ОТВЕТСТВЕННОСТИ Для рационализации распределения задач, прав и ответственности между различными структурными подразделениями предприятия при выполнении маркетинговых функций применяется линейная карта распределения обязанностей (матричный метод). Она показывает, кто и в какой степени принимает участие в подготовке решения и работе по его выполнению, отражает объем и характер полномочий каждого должностного лица при совместном участии в реализации маркетинговых функций, когда области полномочий и ответственности двух или нескольких лиц пересекаются. Карта уточняет также полномочия между ними при распределении обшей работы. Овладение матричным методом залог решения вопросов распределения задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом.

Матричный метод распределения задач, прав и ответственности представляет собой использование таблицы, в верхней части которой (наименование столбцов) дан перечень структурных подразделений фирмы или должностей, выполняющих те или иные марке тинговые функции, а в левой части (наименование строк) перечень задач и функций, сгруппированных по основным видам маркетинговой деятельности. На пересечении строк и столбцов символами обозначаются управленческие действия, посредством которых реализуются права и обязанности/ Таким образом, в строке помечаются должностные лица (подразделения), принимающие участие в реализации данной маркетинговой функции, определяются степень и характер их участия. В каждом столбце перечислены маркетинговые функции, за выполнение которых данное должностное лицо (подразделение) ответственно (с указанием характера этой ответст венности). Следовательно, каждый столбец представляет собой компактное описание должностных обязанностей, а строка распределение маркетинговых функций или за дач между должностями (подразделениями) в системе маркетинговых служб.

Условные обозначения Р принятие решения. На основе подготовленной информации тот или иной руководитель или его заместитель осуществляют акт принятия решения (утверждение, подписание приказа и Т. П. ). П подготовка решения. Комплексная подготовка решения с привлечением указанных в матрице структурных подразделений или должностных лиц. У участие в подготовке решения, заключающееся в подготовке отдельных вопросов или необходимой информации по поручению подразделений или должностных лиц, ответственных за подготовку решения. С обязательное согласование на стадии подготовки решения или его принятия. И исполнение решения. К контроль исполнения решения.

Директор Функции маркетинга Исследования маркетинга Разработка новых продуктов Реклама и стимулирование продаж Разработка продуктовой марки Контроль маркетинговой деятельности Р Р Сбыт Услуги потребителям Р С С С П, И С С С У Р П С П, И Р П Управляющие региональным маркетингом Управляющие отдельными рынками П, И С У П, И У П С у У У С Р Р С С С П, И С у У У У У П, И У Подразделение планирования маркетинга Подразделение сбыта Рекламное бюро Группа исследования рынка Управляющие отдельными продуктами Заместители директора по маркетингу У С П Управляющие продуктовыми группами Р Заместитель директора по направлениям производственно-хозяйственной деятельности Матрица принятия маркетинговых решений Должности и структурные подразделения У У У

Достоинства матричного метода • облегчается поиск и ликвидация «управленческого вакуума» (когда в разрезе определенного направления маркетинговой деятельности отсутствует выполнение одной из обязательных функций); • процесс составления матрицы предусматривает ликвидацию перекрещивания и параллелизма при функционировании системы управления маркетингом; • достигается наглядность процедур подготовки, принятия и реализации маркетинговых решений; • выявляются элементы системы управления маркетингом, работающие с недогрузкой или перегрузкой; • имеет место персональное и коллегиальное признание полученного распределения задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом при утверждении результатов применения данного метода; • по полученным результатам легко составить положения и должностные инструкции; • исходя из информации о рынке, потребителях и конкурентах изменяются представления о целях и путях развития предприятия; • уничтожаются барьеры внутри предприятия, развиваются новые подходы к оценке эффективности труда сотрудников предприятия, исходя из конечных результатов деятельности на рынке; • распространяется информация о наиболее удачных товарах предприятия; • перераспределяются права и обязанности на предприятии, исходя из необходимости создания наиболее благоприятных условий для повышения эффективности его работы