ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ ПРЕДПРИЯТИЯ Презентация студентки группы 3 -1 Т Нестеровой Марии
Для достижения поставленных целей и выполнения соответствующих Процесс создания организационной структуры управления задач менеджер должен создать организационную структуру обычно включает три основных этапа: общем смысле этого слова структура системы — это совокупность выделение структурных подразделений (аппарат управления, связей и отношений между ее элементами. В свою очередь, самостоятельные подразделения, целевые программы и др. ); определение типа организационной (организационную систему управления) структуры (прямого подчинения, предприятия. В самом функциональная, матричная и др. ); организационная система управления делегирование и передача на нижестоящие уровни полномочий представляет собой совокупность подразделений и должностей, связанных отношениями и и ответственности (отношения руководства— подчинения, отношения подчинением. При создании структуры централизации—децентрализации, организационные механизмы управления менеджер должен в максимально возможной степени учесть специфику деятельности координации и контроля, регламентация деятельности предприятия и особенности его взаимодействия с внешней подразделений, разработка положений о структурных подразделениях средой. и должностях).
Методы проектирования организационных структур 1. Метод аналогии состоит в выработке на основе анализа передового опыта типовых структур управления для предприятий, функционирующих в сходных условиях. 2. Экспертный метод заключается в том, что изучается организация, выявляются и осмысливаются ее наиболее существенные специфические особенности, ≪узкие места≫ в работе аппарата и вырабатываются рекомендации исходя как из мнений экспертов, так и обобщения и осмысления наиболее передовых тенденций в области организации управления.
3. Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой. Таким образом, структура строится на основе системного подхода, который проявляется в форме графических описаний этой структуры с качественным (частично количественным) анализом и обоснованием вариантов ее построения и функционирования. 4. Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации, чтобы на основе четко сформулированных критериев оценить степень рациональности организационных решений. При этом формальное описание организации становится ее моделью в том случае, если с его помощью можно оценить различные варианты построения организационной структуры управления и ее отдельных блоков.
Иерархический тип структур управления На современных предприятиях наиболее распространена иерархическая структура управления Такие структуры управления были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными Ф. Тейлором в начале XX в. Немецкий социолог М. Вебер, разработав концепцию рациональной бюрократии, дал наиболее полную формулировку шести принципов.
1. Принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим уровнем и подчиняется ему. 2. Вытекающий из предыдущего принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии. 3. Принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям. 4. Принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач. 5. Принцип, вытекающий из предыдущего — обезличенности выполнения работниками своих функций. 6. Принцип квалифицированного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производятся в строгом соответствии с квалификационными требованиями.
Всех сотрудников можно объемом выполняемой работы; дифференцировать на три основные сложностью изготовляемой категории: руководители, специалисты, продукции; исполнители. Руководители численностью работающих; — лица, выполняющие главную уровнем специализации производства; функцию (ГФ) и осуществляющие общее руководство предприятием, его степенью технологической службами и подразделениями. оснащенности. Специалисты — лица, выполняющие В структуре управления различных основную функцию предприятий много общего. (ОФ) и занятые анализом информации Это дает возможность менеджеру и подготовкой решений в определенных пределах использовать по экономике, финансам, научнотак называемые типовые техническим и инженерным структуры. Необходимым условием при проблемам и т. д. Исполнители — лица, этом должен быть выполняющие вспомогательную учет специфики производства функцию (ВФ), например, работу по продукции предприятия, для которого подготовке и разрабатывается вариант оформлению документации, организационной системы управления. хозяйственную деятельность. Характер структуры аппарата управления, как правило, определяется:
Линейный тип организационной структуры {тип прямого подчинения). В основу данного варианта структуры управления положен принцип единоначалия, который предполагает предоставление руководителю широких прав и полномочий для выполнения его функций. Менеджер имеет право единолично принимать решения по управлению подразделением и несет персональную ответственность за деятельность коллектива. Сам менеджер обычно подчинен вышестоящему органу управления. Однако руководитель этой начальственной структуры не имеет права без разрешения непосредственного руководителя (менеджера) отдавать распоряжения его подчиненным
Директор Начальник цеха мастер рабочий Начальник цеха рабочий мастер рабочий Линейный тип организационной структуры мастер рабочий
Д о с т о и н с т в а структуры: четкая система взаимных связей, ясная ответственность, быстрая реакция и обратная связь в ответ на указания вышестоящего руководства. Н е д о с т а т к и структуры: отсутствие подразделений по планированию производства и подготовке решений, тенденция к волоките при решении смежных проблем подразделений, перегрузка менеджеров верхнего уровня
Функциональный тип организационной структуры Особенностью данного типа организационной структуры является то, что каждая структурная единица специализируется на выполнении определенной функции. Для промышленных предприятий, работающих в условиях рыночной экономики, типичными являются следующие основные функции: научно-исследовательские и опытнопромышленные работы, производство, маркетинг, финансы. Выполнение распоряжений руководителя функционального подразделения в пределах его полномочий обязательно для нижестоящих структурных подразделений
Д о с т о и н с т в а структуры: освобождение руководителей производственных подразделений от необходимости решения специальных вопросов, возможность использования опытных специалистов, уменьшение потребности в экономистах. Н е д о с т а т к и структуры: усложнение взаимосвязей, затруднение координации действий по управлению, проявление тенденций к чрезмерной координации
Линейно-функциональный тип организационной структуры. Это Один из наиболее распространенных вариантов организационного построения предприятий. Сущность данного типа структуры Заключается в том, что руководство производством обеспечивается Как линейным аппаратом, так и функциональными службами
Директор отделы производственны й Цех 1 плановый цех2 маркетинга цех3 финансовый Цех 4
Основу линейно-функциональных структур составляет ≪шахтный и несут ответственность за конечные результаты деятельности подчиненных ≫ принцип построения и специализация управленческого процесса им подразделений. Функциональные службы (отделы: по функциональным подсистемам организации: плановый, труда и зарплаты, финансовый, маркетинг, бухгалтерия и др. ) ведут финансы, плановый, производство. По каждой изнеобходимую подготовительную работу, подсистем осуществляют учет и анализ формируется иерархия служб, так называемая ≪шахта≫, которая деятельности предприятия, разрабатывают рекомендации по пронизывает всю организацию сверху донизу. Результаты работы улучшению функционирования предприятия. На основании этих каждой службы аппарата управления оцениваются показателями, рекомендаций линейный аппарат принимает необходимые решения характеризующими выполнение ими своих целей и отдает распоряжения, обеспечивающие и задач. выполнение соответствующих Линейные руководители осуществляют непосредственное руководство заданий. Персонал линейного аппарата и функциональных производством, каждый из них выступает в качестве единоначальника служб непосредственно не подчинен другу, однако в соответствующем производственном подразделении. имеет определенные взаимные обязательства по решению задач, Линейные руководители наделяются необходимыми правами стоящих перед предприятием.
Д о с т о и н с т в а структуры: освобождение линейных руководителей от несвойственных им функций обеспечения производства ресурсами; возможность координации действий между линейными и функциональными подразделениями; высокая степень специализации структурных подразделений предприятия. Недостатки структуры: необходимость для линейных руководителей постоянного согласования при решении текущих вопросов производства, экономики, кадров как с соответствующими функциональными службами, так и высшим руководством; длинная цепь команд и, как следствие, искажение коммуникаций.
Штабной тип организационной структуры Данный вариант структуры в первую очередь предназначен для организации работы менеджеров высшего звена управления. При таком руководителе создается группа подразделений, целью которых является получение и анализ необходимой информации, подготовка и обеспечение руководства необходимым набором вариантов решения конкретной проблемы
Д о с т о и н с т в а структуры: качественная подготовка планов и вариантов решений, высокая степень специализации деятельности, профессионализм персонала. Н е д о с т а т к и структуры: тенденция к чрезмерной централизации управления; снижение персональной ответственности сотрудников за результаты работы.
Линейно-штабная структура управления имеет такие же характеристики, как и линейнофункциональная структура. Она предусматривает функциональное разделение управленческого труда в штабных службах разных уровней
Главной задачей линейных руководителей в этом случае является координация действий функциональных служб и направление их в русло общих интересов организации. Именно по такому принципу построено управление Москвой. Достоинства структуры: более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов; некоторая разгрузка высших руководителей; хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления при условии наделения штабных подразделений правами функционального руководства; возможность привлечения внешних консультантов и экспертов. Недостатки структуры: недостаточно четкое распределение ответственности в связи с тем, что лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении; тенденция к чрезмерной централизации управления; многие недостатки аналогичны недостаткам линейной структуры, частично в более ослабленном виде
Дивизиональная структура управления
Достоинства структуры. Такая структура способна обеспечить управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными друг от друга подразделениями. Дивизиональная структура обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно-штабной. Отделения становятся ≪центрами получения прибыли≫ при расширении границ их самостоятельности. Наблюдается более тесная связь производства с потребителями.
Н е д о с т а т к и структуры: большое количество ≪этажей≫ управленческой вертикали; разобщенность штабных структур отделений со штабами компании; основные связи — вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки, например, волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений, и так далее; дублирование функций на разных ≪этажах≫, и как следствие, очень высокие затраты на содержание управленческой структуры; в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно-штабная структура со всеми ее недостатками.
Органический тип структур управления Органические структуры управления стали развиваться с конца 70 -х гг. XX в. Еще такие структуры называются адаптивными, так как способны быстро реагировать на изменения рынка. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, быстро приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур такого типа являются матричные (программно-целевые), проектные и бригадные формы структур.
Матричный тип организационной структуры Этот вариант организационной структуры основан на программноцелевом принципе выполнения работы, который предполагает разработку программы (проекта, темы, задания) для достижения конкретной цели. Руководитель, возглавляющий программу, наделяется необходимыми правами по привлечению соответствующих производственных и функциональных подразделений на время выполнения того или иного этапа работы. При этом специалисты таких подразделений, участвующие в выполнении данного этапа программы, продолжают подчиняться своим непосредственным руководителям.
Матричный тип организационной структуры При матричной структуре управления может выполняться одновременно несколько программ. Главное, чтобы для их осуществления было достаточно материальных, финансовых и квалифицированных трудовых ресурсов. Таким образом, при матричном типе организационной структуры параллельно функционируют вертикальная и горизонтальная линии исполнительной власти, что требует в первую очередь от менеджеров высшего звена управления четкой координации проводимых работ.
Д о с т о и н с т в а структуры: ориентация на выполнение конечной цели программы; меж функциональная координация работы; эффективное текущее планирование; рациональное использование качественных ресурсов; повышение степени контроля за работой; разгрузка высшего руководства. Недостатки структуры: трудности в обеспечении баланса власти между руководителями вертикального и горизонтального Уровней; нарушение коммуникаций между постоянными и временными участниками работы; сложность отчетности и контроля за работой; угроза двойного подчинения для сотрудников; высокие требования к квалификации персонала.
Проектный тип организационной структуры. Д о с т о и н с т в а структуры: высокая гибкость и сокращение численности управленческого персонала по сравнению с Иерархическими структурами. Н е д о с т а т к и структуры: весьма высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта. Такой руководитель должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании. Происходит дробление ресурсов между проектами. Наблюдается сложность взаимодействия большого числа проектов в компании. Процесс развития организации как единого целого усложняется.
Бригадная {кросс-функциональная) структура управления
Д о с т о и н с т в а бригадной структуры: сокращение управленческого аппарата и повышение эффективности управления; гибкое использование кадров, их знаний и компетентности; создание условий для самосовершенствования; возможность применения эффективных методов планирования и управления; сокращение потребности в специалистах широкого профиля. Н е д о с т а т к и бригадной структуры: усложнение взаимодействия (особенно это проявляется в кроссфункциональной структуре); сложность в координации работ отдельных бригад; потребность в высокой квалификации и
В свою очередь иерархический тип Для эффективного управления структур управления предприятием менеджеру важно учитывать влияние различных элементов имеет несколько основных вариантов: линейная, функциональная, внешней и внутренней среды, т. е. определенных объективных линейно-функциональная, штабная, линейно-штабная, дивизиональная. условий, воздействующие Также имеется несколько основных на деятельность предприятия. вариантов структур Разнообразные элементы внешне" управления в органическом типе: и внутренней среды находятся в постоянной связи и взаимозависимости. матричная (программно-целевая), Деятельностью предприятия руководит проектная и бригадная (кроссфункциональная). Задача аппарат управления, "состав которого входят руководители, Менеджера заключается в постоянном совершенствовании органов специалисты и исполнители выполняющие необходимые для работы Управления предприятием. Необходим учет особенностей предприятия функции. менеджмента на предприятиях Для эффективного управления различных организационных форм. предприятием менеджер должен создать соответствующую организационную структуру. Имеются два основных типа структур управления предприятием с точки зрения • Качества и эффективности управления: иерархический и органический.
Скачать презентацию ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ ПРЕДПРИЯТИЯ студентки группы 3 -1
07-Организация работы предприятия Нестерова М.pptx