Организация работы отдела по связям с общественностью

Основные подходы к организации связей с общественностью u 1. полноценное подразделение по связям с общественностью (бюро, служба, департамент, в лице одного сотрудника) – Связи с общественностью как стратегическая функция управления – Весь спектр PR-активности – Роль руководителя отдела в организации значительна(включение в Совет директоров)

u Отдел связей с общественностью, выполняющий отдельные задачи прикладного характера – Например, в форме пресс-службы или как часть «укрупненного подразделения» (департамент рекламы и связей с общественностью) – Сосредоточение на одном или нескольких направлениях(организация спец. мероприятий, работа со СМИ)

u В организации присутствует человек, разбирающийся в вопросах PR – Основная функция сотрудника – поиск, подбор и оценка действий PR-агентства, которое будет решать все вопросы, связанные с СО – Речь идет об организации Аутсорсинга(абонентское обслуживание со стороны агентств)

Принцип аутсорсинга - на все виды деятельности, которые не являются доминирующими, заключаются договоры подряда с компаниями, которые на них специализируются.

Пионерами аутсорсинга в России стали частные охранные предприятия (ЧОП), позволившие сотням предприятий защитить свой бизнес более качественно и более профессионально, чем несколько штатных охранников. Сегодня многие рекламные и PRагентства выполняли полный спектр функций соответствующих отделов своих клиентов, фактически замещая эти отделы.

Законодательная база по аутсорсингу не проработана; Понятие "аутсорсинг" в российском законодательстве отсутствует; Можно воспользоваться ст. 421 ГК РФ, согласно которой граждане и юридические лица свободны в заключении договора.

Права и обязанности аутсорсер берет на себя обязательства по соблюдению конфиденциальности информации, к которой будет допущен выводимый за штат компании-клиента работник (регулируется специальным договором), качество выполняемых работ (регулируется трудовым договором), а также замену работника на период его отпуска или продолжительной болезни (регулируется контрактом между провайдером и клиентом).

Абонемент "PR-аутсорсинг" u Годовое планирование PR- и рекламной деятельности кампании. u Составление и постоянное обновление базы информационных партнеров компании u Составлении пресс-релизов и новостей компании (не более 10 в месяц) u Рассылка новостей компании по базе информационных партнеров (не чаще 2 раз в месяц)

Подготовка текстов для рекламноинформационных изданий компании: разработка концепции, информационной структуры, вычитывание текстов (не чаще одного издания (листовка/брошюра) в месяц) u Разработка концепций рекламных кампаний, информационной составляющей рекламных модулей, работа с дизайнером (не более 4 модулей в месяц) u Подготовка участия компании в целевых мероприятиях: выставка, семинар, конференция (не более 6 мероприятий в год). u

Достоинства 1. Фокусирование на основном виде деятельности u 2. Доступ к ресурсам и фондам, которых нет в наличии (профессиональные кадры, финансовые, информационные ресурсы, производственные фонды) u 3. Снижение себестоимости функций, передаваемых на аутсорсинг u 4. Снижение рисков за счет коллективных инвестиций u 5. Повышение качества u

6. Отсутствие необходимости инвестировать во второстепенные направления деятельности u 7. Минимизируется зависимость от субъективных причин приостановки бизнес-процессов (болезнь сотрудников, конфликт) u 8. Повышение производительности труда за счет концентрации на главных направлениях и более эффективного использования живого труда u 9. можно привлечь «коллективный» интеллект u 10. Использование чужого опыта и «алгоритмов» решения проблем u 11. Доступ к новейшим технологиям u

Недостатки 1. Потеря контроля над переданными функциями u 2. Утечка информации u 3. Снижение качества при недобросовестности аутсорсера u 4. Появление зависимости от партнера, особенно если ему переданы важные функции или функции, связанные с оборотом денежных средств u 5. Усложнение логистических процессов u 6. Социальная напряженность и открытое сопротивление персонала, u

u u u 7. Возможность сговора поставщика услуг (подрядчика) с контролирующим его сотрудником компании-заказчика: цены завышаются, а разница делится пополам (откат!) 8. Рентабельность оператора бизнеса попадает в зависимость от степени экономической эффективности производителя 9. Угроза отрыва руководящего звена от бизнес-практики 10. Ограничение возможностей для обучения и роста своих специалистов 11. Использование поставщиком устаревших технологий, списывание старых основных средств и т. п.

u Привлечение фрилансеров – Free-Lance. ru – Weblancer. net – Dalance. ru – Text. Sale. ru – Аdvego. ru/ – e-generator. ru

объем этого рынка сегодня составляет порядка 70 -90 млн. руб. u В TM-communications отмечают, что стоимость обслуживания у наиболее рейтинговых фрилансеров сопоставима со стоимостью у некрупных PRагентств. Так, средняя цена обслуживания одного клиента в месяц, как свидетельствуют итоги опроса, составляет 40 тыс. руб. Однако опытные фрилансеры называют суммы порядка 90 -100 тыс. руб. В среднем, один фрилансер обслуживает 2 -3

Обоснование выбора способа организации PR-работы u следует определить соотношение реальных потребностей и возможностей организации, которые, собственно, и образуют внешние и внутренние условия, определяющие выбор способа организации PR-работы. Для этого, во-первых, нужно определить содержание и объем задач в области PR, их сложность и интенсивность.

u Во-вторых − ресурсы организации (финансовые, временные, интеллектуальные, технические), которые могут быть направлены на решение выявленных задач.

Содержание и объем задач PRработы определяется исходя из стратегии развития организации. u Стратегия организационного развития − документ долгосрочного планирования, где указываются средства реализации замысла развития организации, а также обосновывается выбор таких средств. PR как средство может быть использован во всех шести аспектах стратегии развития организации

Экономическое обоснование выбора u экономический метод расчета точки безубыточности операций – расчет масштаба операций, при котором окупаются понесенные затраты (постоянные и переменные). u Метод основан на эффекте экономии на масштабах деятельности – чем больше единиц одной и той же продукции производится, тем меньше затраты на единицу.

Упрощенно этот метод выражается в том, что заказчику выгодно передавать заказы подрядчику на определенную работу до тех пор, пока потребность в результатах такой работы настолько мала, что дешевле покупать услуги сторонних специалистов, чем создавать собственную производственную базу, которая, как минимум, включает квалифицированных специалистов, создание рабочих мест, использование техники.

Поэтому для принятия решения об организации работы требуется провести ряд вычислений: u 1. определить цену разработки одной единицы PRпродукта у специализированного предприятия – стоимость покупки всех необходимых услуг для производства (переменные затраты 1);

u 2. установить затраты на содержание собственной производственной базы (оплата труда специалистов, оснащение их рабочих мест, приобретение расходных материалов и т. п. ) – стоимость рассчитывается за период реализации PR-проекта (постоянные затраты);

u 3. определить затраты, которые несет заказчик на подготовку и размещение одной единицы PR-продукта, изготовляемой на собственной производственной базе (переменные затраты 2);

u 4. рассчитать критическое количество единиц PR-продукции: затраты на содержание собственной производственной базы (постоянные затраты) разделить на разницу между ценой подготовки и размещение единицы PR-продукта у специализированного предприятия (переменные затраты 1) и затратами на подготовку и размещения такого же продукта собственными силами (переменные затраты 2);

u 5. полученное критическое число единиц PR-продуктов и есть точка безубыточности, которая показывает, что если заказчик нуждается в них меньше, чем полученное число, то лучше размещать заказы на их изготовление у специализированного предприятия и, соответственно, если больше, то лучше создать собственную производственную базу, то есть превышение критического числа экономически оправдывает создание собственной производственной базы.

Плюсы и минусы агентств и собственных отделов

Ситуации , в которых необходимо обращаться к агентству

u 1. Руководство организации и отдел связей с общественностью никогда ранее не реализовывали масштабных или особенных по содержанию PR-программ и поэтому не имеют соответствующего опыта их осуществления. Т. е. одновременно решается задача повышения квалификации персонала отдела

u 2. Территориальное расширение региона «присутствия» организации u Организация или ее центральный офис расположены вдали от столицы u Переход в новый регион, например, полиэтничный u Освоение международных рынков.

u 3. расширение спектра услуг компании, например, переход из сферы B 2 B к сегменту B 2 C u 4. Широкомасштабная кампания, на осуществление которой в организации недостаточно временных или человеческих ресурсов.

u 5. Организация, имеющая в своей структуре PR-отдел, нуждается в услугах особого содержания, которые носят временный или одноразовый характер. u 6. Для выполнения дел особой важности необходимо узнать мнение независимого от организации авторитетного и высококвалифицированного PRспециалиста. u Кризисная стуация?

Подбор агентства u Неформализованный подход Критерии отбора: Опыт (портфолио), отзывы заказчиков, квалификация персонала, материальнотехническая база

u Тендер - конкурсный отбор партнера, на основе сравнения специально подготовленных предложений, предоставленных участниками тендера, по критериям, заданным организатором тендера, и с целью достижения поставленной им цели/целей.

Виды тендеров u u u По наличию оплаты Оплачиваемый тендер - такой, при котором компании-участники, не выигравшие тендер, получают за свою работу вознаграждение - некую оговоренную сумму, которая является компенсацией агентству за потраченное рабочее время сотрудников и расходные материалы. Победитель тендера получает заказ. Неоплачиваемый тендер - такой, в котором получает награду лишь победитель, остальные участники довольствуются лишь словами благодарности за потраченные усилия

По составу участников u Открытый u Закрытый u С ограниченным участием

По содержанию задания u Стратегический участники предоставляют общее стратегическое виденье PRпродвижения/PR-кампании/PRмероприятия/PR-проекта/PR-акции - без детального описания методов, подходов, форм подачи информации, идей и других особенностей.

По содержанию задания u «Креативный» участники предоставляют организатору предложение, которое включает каналы, формы и методы информирования, информационные поводы, идеи/креативные особенности предлагаемых кампаний/мероприятий/проектов/а кций, если это входило в условия тендера - готовые продукты.

По содержанию задания u По конкретным направлениям: Разработка презентационного ролика Разработка фирменного стиля Проведение PR-кампании

По способу определения победителя u Одноэтапнй u Двухэтапный u Ценовой участники предоставляют организатору предложение, которое содержит калькуляцию стоимости работ/услуг агентства и других расходов, запрашиваемых организатором и/или необходимых для решения поставленной организатором цели/целей.

Фиктивные тендеры u u 1. Организатор не ставит четких целей и задач перед агентствами; 2. Условия тендера/Бриф отсутствуют или не содержат полной, значимой, необходимой информации, в частности, четких конечных целей и критериев оценки; 3. Затруднен доступ к ответственному лицу организатора, участники не получают ответов на свои вопросы; 4. Участники поставлены в неравные условия (например, разные сроки предоставления предложений, различия в информации, предоставленной участникам);

5. На презентации со стороны организатора не присутствуют лица, участвующие в принятии решения по данному тендеру (например, PRспециалист по данному направлению); u 6. Результаты тендера не обнародованы (не доведены до сведения участников); u 7. Побеждает агентство, которое не принимало участие в тендере, или заведомо не соответствует заявленным организатором критериям, требованиям. u

Основные этапы тендера. u 1. Приглашение к участию Компания-заказчик уведомляет агентства о предстоящем тендере. Приглашение включает в себя краткую информацию о заказчике и о проекте, который нужно будет выполнить агентству. Также в письме оговариваются сроки, в течение которых агентство должно подать заявку на участие в тендере.

2. Подача заявки на участие u агентства, решившие принять участие в тендере, подают свои заявки, а также отсылают краткие сведения об организации. Иногда знакомство с агентством может осуществляться в рамках личных встреч, на которых агентство устраивает презентацию. После этого составляется короткий список агентств, которым рассылается тендерная документация.

3. Рассылка тендерной документации участникам u Тендерная документация обычно представляет собой Приглашение к подаче Предложений (ППП), которое включает сопроводительное письмо или письмо приглашение и пояснительное письмо, которое описывает условия и базовые данные о проекте.

u Письмо-Приглашение, как и на первом этапе, содержит краткую информацию о заказчике и о проекте, дополнительные сведения о которых содержатся в пояснительном письме. Кроме того, в письме - приглашении агентству предъявляется список агентств, которые также получили ППП идентичного содержания, а также оглавление пояснительного письма.

u Пояснительное письмо включает в себя следующие документы: u Раздел 1 - Информация для агентств содержит подробное описание процедуры взаимодействия заказчика с агентством на протяжении всех этапов тендера, включая подачу, получение, вскрытие и оценку предложений и составление договора, требования заказчика по составлению технического и финансового предложений: - язык; - примерное число человеко-дней для выполнения задания; - минимальные требования к опыту

Раздел 2 - Техническое предложение - Стандартные формы включает в себя следующие подразделы: u - Форма подачи технического предложения. u - Замечания и предложения фирмы по поводу Технического Задания, а также по информации и вкладу со стороны Клиента. u - Методологический подход и рабочий план для выполнения задания. u - Состав рабочей группы и задача каждого члена группы. u - Резюме предлагаемых сотрудников. u - График работ персонала, мероприятий. u - График предоставления отчетов по проделанной работе. u

Раздел 3 - Финансовое Предложение - Стандартные формы: u - Форма предоставления u финансового предложения. u - Общая сумма расходов по заданию. u - Оплата труда. u - Разбивка возмещаемых командировочных расходов. u - Разбивка расходов по мероприятиям. u - Прочие расходы.

Раздел 4 - Техническое задание. - БРИФ u В начале задания следует дать обоснование необходимости участия в данном проекте PR- агентств и указать цели задания. Далее в задании указываются услуги, которые должны быть предоставлены PR-агентством в рамках данного задания, а также подробно расписывается вся этапность работ, необходимых для реализации указанных услуг. Кроме того, в задании содержатся желаемые результаты работ, сроки и график их выполнения. u

u Раздел 5 - Стандартные формы контрактов.

4. Подготовка пакета документов (техническое и финансовое предложения) u 5. Заседание тендерной комиссии и оценка проектов

Виды отделов по СО u По сфере деятельности организации u По уровню материально-технического обеспечения u По количеству сотрудников

u Факторы, влияющие на размер и структуру PR-подразделения

Подходы к формированию структуры отдела по связям с общественностью u. По территориальному- отраслевому u. По ситуационному u. По функциональному

По территориальномуотраслевому u Организация «по территориям» считается выгодной, когда в каждом из выделенных регионов номенклатура не очень высока, а различия между Потребителями – незначительны. В структуре отдела предприятия все менеджеры разбиты по географическим регионам.

u Организация “по видам продукции” - полезна в тех случаях, когда предприятие выпускает несколько видов продукции, ориентированных на разные категории Потребителей и требующих к тому же организации специального сервиса. В этом случае за менеджерами по каждому виду продукции, как правило, закрепляются все виды деятельности.

Ситуационному (проекты) u Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации).

u Проектная структура управления предусматривает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту и активизацию деятельности функциональных подразделений. Для выполнения проекта создается координационная группа. Во главе группы стоит координатор. Выделенные в координационную группу специалисты продолжают работать в своих функциональных подразделениях, периодически встречаясь для обмена информацией.

По функциональному принципу u Организация по “функциям”означает, что все рынки и виды выпускаемой продукции могут рассматриваться в виде некоторых однородностей, для которой вполне достаточно четкая специализация её подразделений по направлениям. Это оптимальная организация структуры, когда видов продукции и рынков немного.

Функциональный принцип (или командный подход) связан с распределением обязанностей между сотрудниками PR-отдела − здесь возможно создание групп PR-специалистов с разной специализацией:

административная − управление счетами в пределах утвержденного бюджета, бухгалтерский учет и отчетность, обеспечение соответствия PR-деятельности требованиям законодательства, организационноинформационное обеспечение, контроль качества работы, кадровое обеспечение; u исследовательско-аналитическая – изучение социальной среды организации и обработка информации для принятия управленческих решений; u

u творческая – разработка оригиналов PRпродукции(например, копирайтинг); u производственная – обеспечение тиражирования, фотовидеоматериалы, работа над сайтом; u Группа по взаимодействию со СМИ u «Организационная» группа(event)

Акционерный банк «Ак Барс» Управление рекламы и связей с общественностью Начальник Управления Отдел связей с общественностью Начальник отдела Отдел рекламы Начальник отдела Главный менеджер Ведущий инженер Ведущий менеджер Главный менеджер Ведущий менеджер Старший менеджер

u Юридические процедуры создания отдела по связям с общественностью

u Для того чтобы оформить введение новой должности в организационную структуру предприятия, необходимо: издать приказ о внесении изменений в штатное расписание; внести данные изменения в штатное расписание; разработать должностную инструкцию работника, заключить с ним трудовой договор

Приказ о внесении изменений в штатное расписание оформляется на общем бланке организации и содержит следующие реквизиты: наименование организации; вид документа; дату и регистрационный номер; место издания; заголовок к тексту; текст; подпись; визы согласования. u Данный приказ согласовывается с главным бухгалтером и подписывается руководителем. После издания приказа необходимо внести данные изменения в штатное расписание. u

Штатное расписание - это организационнораспорядительный документ, отражающий структуру организации. u В нем содержится полный перечень должностей с указанием их количества и размеров окладов и различных премий и надбавок, которые существуют в данной организации по отношению к той или иной должности. u

После подписания приказа руководителем организации разрабатывается должностная инструкция на данного сотрудника. u Для гос. структур – обязательная процедура

Должностная инструкция u правовой акт, издаваемый для регламентации организационноправового положения работника, его обязанностей, прав, ответственности и обеспечивающий условия для его эффективной работы.

Должностная инструкция u разрабатывается на основе: Классификационного справочника должностей руководителей, специалистов и других служащих (из него берется соответствующая квалификационная характеристика); Трудового кодекса Российской Федерации.

Должностная инструкция оформляется на общем бланке организации. Ее обязательные реквизиты: наименование организации, гриф утверждения, название вида документа, дата, номер, место составления, заголовок к тексту, текст, подпись.

Текст должностной инструкции состоит из шести разделов. u u u 1. Общие положения (устанавливается сфера деятельности сотрудника, порядок его назначения и освобождения от должности, замещения по должности во время отсутствия, подчиненность и режим работы). 2. Функции (перечисляются конкретные задачи, возложенные на сотрудника, указывается форма его участия в управленческом процессе). 3. Должностные обязанности (устанавливается порядок выполняемых функций, видов работ, отдельных поручений, этические нормы, которые должен соблюдать сотрудник).

4. Права (определяются права специалиста при выполнении им функциональных обязанностей). u 5. Ответственность (устанавливаются виды наказаний за несвоевременное и некачественное выполнение специалистом должностных обязанностей и неиспользование своих прав). u 6. Взаимоотношения (описываются те внутрифирменные связи и контакты, которые неизбежно возникают при выполнении сотрудником своих обязанностей). u

Трудовой договор юридически оформляет взаимные права и обязанности работника и работодателя. u Трудовой договор заключается в письменной форме, составляется в двух экземплярах, каждый из которых подписывается сторонами. Один экземпляр трудового договора передается работнику, другой хранится у работодателя.

u Трудовой договор, не оформленный в письменной форме, считается заключенным, если работник приступил к работе с ведома или по поручению работодателя или его представителя. При фактическом допущении работника к работе работодатель обязан оформить с ним трудовой договор в письменной форме не позднее трех рабочих дней со дня фактического допущения работника к работе (статья 67 Трудового Кодекса).

u По трудовому договору работник принимает на себя обязанность выполнять работу в рамках служебных обязанностей по определенной специальности, согласно своей квалификации и (или) должности с подчинением внутреннему трудовому распорядку, а работодатель обязуется обеспечивать соответствующие условия труда согласно нормам трудового законодательства, правилам внутреннего трудового распорядка, коллективного и трудового договора.

u Подчинение внутреннему трудовому распорядку является одной из основных характеризующих черт трудового договора, отделяющих его от различных гражданско-правовых договоров (подряда, оказания услуг и пр. ).

в трудовом договоре указываются] u фамилия, имя, отчество работника и наименование работодателя (фамилия, имя, отчество работодателя — физического лица), заключивших трудовой договор; u сведения о документах, удостоверяющих личность работника и работодателя — физического лица; u предпринимателями); u сведения о представителе работодателя, подписавшем трудовой договор, и основание, в силу которого он наделен соответствующими полномочиями; u место и дата заключения трудового договора. u

оговариваются обязательные условия u место работы; u трудовая функция (работа по должности в соответствии со штатным расписанием, профессии, специальности с указанием квалификации; конкретный вид поручаемой работнику работы). , u дата начала работы, а в случае, когда заключается срочный трудовой договор, - срок действия

оговариваются обязательные условия u условия оплаты труда; u режим рабочего времени и времени отдыха; u условия, определяющие в необходимых случаях характер работы (подвижной, разъездной, в пути, другой характер работы); u условие об обязательном социальном страховании работника.

трудовой договор может содержать такие дополнительные условия как: u об испытании; u о неразглашении охраняемой законом тайны (государственной, служебной, коммерческой и иной); u об обязанности работника отработать после обучения не менее установленного договором срока, если обучение проводилось за счет средств работодателя;

u о видах и об условиях дополнительного страхования работника; u об улучшении социальнобытовых условий работника и членов его семьи

Положение о структурном подразделении является u локальным нормативным актом организации, который определяет порядок создания подразделения, правовое и административное положение подразделения в структуре организации, задачи и функции подразделения, его права и взаимоотношения с другими подразделениями организации, ответственность подразделения в целом и его руководителя

Раздел 1. «Общие положения» u Раздел 2. «Основные задачи подразделения» . u Раздел 3. «Функции подразделения» . u Раздел 4. «Организационная структура подразделения» . u Раздел 5. «Права подразделения» . u Раздел 6. «Взаимоотношения подразделения» . u Раздел 7. «Ответственность подразделения» . u

u Исходными данными для определения необходимой численности PR-специалистов и их квалификационного состава являются следующие показатели: коммуникационная программа (структура работ), нормы выполнения работ, планируемая производительность труда.

u Численность кадрового состава (Ч) определяется по формуле − общий объем производства (ООП) разделить на производительность одного работающего (ПОР): u Ч = ООП / ПОР

Существует и другой способ расчета численности (Ч) − фонд рабочего времени (ФРВ) разделить на сумму трудоемкости работ по нормативам на отдельные операции (ТН), умноженную на коэффициент 1, 1 (учитывающий затраты времени на личные нужды и обслуживание рабочего места) и трудоемкости работ, не предусмотренных нормативами (ТНН), которая рассчитывается экспертами: u Ч = ФРВ / (ТН х 1, 1 + ТНН) u

Бюджет u Планирование бюджета имеет принципиальное значение для нормальной работы PRдепартамента, поскольку это позволяет:

соотнести финансовые возможности с доступными PR-инструментами; u точно подсчитать стоимость подготовки и проведения всей PRкампании; u упорядочить расходы и предусмотреть случаи их превышения; u составить список задач предстоящей PR-деятельности; u подвести итоги и оценить обоснованность затрат на конкретное PR-мероприятие. u

Методы упрощенного составления PR-бюджета u Руководство само определяет сумму, которую компания может истратить на сферу PRдеятельности. Он обычно встречается в небольших компаниях, руководство которых недооценивает возможности PR.

Методы упрощенного составления PR-бюджета u Руководство ориентируется на прошлогодний бюджет, увеличивая или уменьшая некоторые его статьи.

Методы упрощенного составления PR-бюджета u Департамент по связям с общественностью разрабатывает иерархию целей и задач, выполняет несколько проектов с точным расчетом нужных средств, выделяемых руководством. Такой бюджет иногда называют «нулевым» , т. е. средства выделяются под каждый конкретный проект

Методы упрощенного составления PR-бюджета u Процент от продаж − рассчитывается предполагаемая прибыль от продаж в следующем временном периоде и определяется фиксированный процент от этой суммы на финансирование PRкоммуникаций: средняя цена единицы предложения заказчика умножается на планируемое количество реализации и затем умножается на произвольно установленный процентный коэффициент, который может колебаться, как показывает практика, от 2% до 15%.

Методы упрощенного составления PR-бюджета u При разработке бюджета проводят анализ PR-бюджетов кампаний конкурентов. Это дает информацию о PR-ресурсах компанийконкурентов.

Методы упрощенного составления PR-бюджета u Процент от прибыли − рассчитывается прибыль в следующем временном периоде с единицы предложения заказчика, которая также умножается сначала на планируемое количество реализации, а затем на установленный процент отчислений на PR-коммуникации.

Методы упрощенного составления PR-бюджета u Процент квотирования − на финансирование PR отводится фиксированная сумма с каждой принятой единицы расчета, которая может выражаться в любом планируемом показателе: количестве имеющихся или новых потребителей, торговых точек или партнерских соглашений.

u Процент от доли рынка − основанием является расчет расходов на коммуникации по всему рынку, на котором заказчик ведет конкурентную борьбу, то есть нужно определить расходы всех участников рынка на управление коммуникациями, а затем рассчитать затраты на PR, которые пропорциональны процентной доли заказчика в общем объеме конкурирующих предложений в рамках рассматриваемой категории: общие расходы на коммуникации по всему рынку умножаются на процент, равный доли рынка заказчика. Но если заказчик стремится к увеличению собственной доли рынка, то и затраты на PR должны увеличиваться, при этом считается, что для существенного роста затраты на PR должны в 1, 5 -2 раза превышать процентный показатель доли рынка заказчика.

Чтобы результаты оценки PR-компаний отражали реальность, истинное положение дел, необходимо учитывать 4 основных элемента процесса PR-оценки:

u 1. Установление специфицированных и измеримых PR-целей и задач: u 2. Оценка промежуточных PRрезультатов. u 3. Оценка PR-последствий (основных итогов). u 4. Оценка бизнес и/или организационных последствий (итогов).

Евгений Ромат сформулировал основные цели при оценке рекламной кампании. u При некоторой корректировке эти положения вполне применимы к PR в целом

u u u Обеспечение соответствия главных направлений кампании общим целям коммуникативной политики организации. Определение эффекта, конкретного результата кампании. Обеспечение эффективности в самом широком смысле: от выбора наиболее эффективных вариантов обращений, средств и каналов коммуникации до разработки общих целей рекламной деятельности. Определение эффективности расходования финансовых средств на кампанию Обеспечение соответствия формы и содержания коммуникации требованиям государственного и профессионального регулирования и морально-этическим нормам общества

Key Performance Indicator (KPI) u Ключевые показатели эффективности - измерители достижимости целей, а также характеристики эффективности бизнес-процессов.

В зависимости от вида PRдеятельности, приоритетными могут являться различные показатели эффективности. u Так, для оценки результатов маркетингового PR B 2 C рекомендуется использовать количество публикаций (на сегодняшний день используется 52% опрошенных), тональность публикаций (44%), узнаваемость бренда (40%), посещаемость сайта (32%) и соотношение финансовых затрат и финансовых результатов (28%).

PR-сопровождение маркетинга B 2 C Количество публикаций Тональность публикаций u Охват потенциальной аудитории u Узнаваемость бренда/компании u Донесение ключевых сообщений u Соотношение финансовых затрат и финансовых результатов u Наличие и тональность цитат третьих сторон/лидеров мнения u Лояльность к бренду/компании u Посещаемость веб-сайта проекта/компании u

Финансовые коммуникации u Влияние на курс акций u Количество публикаций u Тональность публикаций u Донесение ключевых сообщений u Наличие и тональность цитат третьих сторон/аналитиков

Кризисные коммуникации Количество целевых СМИ, поддерживающих точку зрения клиента u Количество и уровень третьих лиц, поддерживающих публично точку зрения клиента u Тональность публикаций u Донесение ключевых сообщений u Количество публикаций u Охват потенциальной аудитории u Лояльность к компании/бренду u

Внутренние коммуникации u Донесение ключевых сообщений u Лояльность к бренду/компании опосредованно: «стоимость» HR-бренда устойчивость численности штатов

Цель — повысить узнаваемость бренда, продукта, марки в Интернет u - количество упоминаний бренда, слогана, торговой марки u - количество ссылок в социальных медиа на сайт u - количество посетителей блога, регистраций в сообществе u - активность аудитории (количество комментариев) u - количество активных дискуссий u - количество запросов в поисковых

Цель — повысить лояльность клиентов в соц. сетях u число последователей u - число адвокатов бренда u - соотношение положительных и отрицательных откликов u - количество социальных действий u - активность дискуссий u - отклик на конкурсы, опросы и т. п. u - количество повторных продаж

заказчики PR-кампаний u (как внутренние — руководители компании, так и внешние — компании, заказывающие PRуслуги у агентств) запрашивают отчеты с различной периодичностью: еженедельно, ежемесячно, ежеквартально, ежегодно.

Цель — снизить затраты на поддержку потребителей u - количество обращений через социальные медиа u - количество обращений через традиционные каналы коммуникаций(обратная пропорция) u - процент охвата текущих клиентов в социальных медиа u - количество ресурсов, выделяемых на поддержку (обратная пропорция)

Как правило, на еженедельной или ежемесячной основе предоставляется текущая сводка публикаций и предпринятых действий u Ежемесячно или ежеквартально имеет смысл проводить более глубокий анализ, такой как анализ тональности публикаций, охват потенциальной аудитории, подсчет рекламного эквивалента, донесение ключевых сообщений.

u На ежегодной основе проводится более глубокий анализ публикаций (по темам, сегментам, тональности, фокусу и т. д. ), оценивается изменение узнаваемости и лояльности бренда, соотношение финансовых затрат и финансового результата.

Подходы к оценке эффективности отдела по связям с общественностью

u Эффективность PR-деятельности оценивают сотрудники отдела - каждый по своему-направлению u организация имеет собственный PR -отдел, но время от времени прибегает к услугам консалтинговой структуры для осуществления оценки эффективности PR u в организации выделяется самостоятельное подразделение, занимающееся исключительно

основные препятствия для внутреннего анализа эффективности PR-деятельности Недостаток интереса либо поддержки со стороны высшего руководства. u Инерционность сотрудников, подозрительность по отношению к анализу эффективности. u Конкуренция между сотрудниками либо отделами за источники финансирования. u Недостаток профессионализма, аналитических навыков среди специалистов по связям с общественностью. u

основные препятствия для внутреннего анализа эффективности PR-деятельности Часто встречающееся мнение, что критерии оценки PR деятельности слишком расплывчаты, а значит анализу не подлежат. u Внутренняя конкуренция, страх, что результаты анализа будут использованы против специалистов по связям с общественностью или будет урезан бюджет ввиду неэффективности деятельности. u Постоянный дефицит бюджета. u

u 10% от финансирования PR деятельности – вполне разумная сумма для проведения анализа ее эффективности

PR-аудит начинается с определения направлений исследования и разработки критериев оценки, на основе чего разрабатываются анкеты, опросные листы, определяется объем и сроки проведения аудита, а также формы отчетности.

u Основными направлениями исследования, как правило, являются: · Стратегия в области PR · Связи со СМИ · Антикризисные PR · Внутренний PR · Социальное лицо предприятия

u Окончательный список направлений исследования зависит от специфики деятельности конкретной компании, ее PRистории и стратегических планов.

Каждое направление исследуется по целому ряду критериев. "Связи со СМИ" u · Качество базы СМИ · Количество релизов, подготовленных и распространенных в СМИ u Качество сообщений для СМИ. · Количество проведенных мероприятий для СМИ/с участием СМИ. · Уровень информационных поводов. · Спектр контактов со СМИ · Планирование в сфере связей со СМИ · Качество архива и отчетности. · Методы оценки эффективности связей со СМИ.

В ходе PR-аудита используется методика "роза PR- аудит" разработана А. В. Курбаном u PR-аудит проводится на основе методики определения общих показателей с презентацией в форме графика (лепестковая диаграмма с маркерами) и расчета процентных показателей с последующей интерпретацией. u

u Сбор исходного материала для исследования осуществляется посредством: u • Оценки основных рабочих показателей деятельности копании. u • Оценки результатов углубленного интервью с топ-менеджерами.

Результаты исследования u • Процентный показатель имеющегося уровня PR относительно потенциальных возможностей и реальных потребностей компании. u • Исследование проблемы наличия у топ-менеджеров компании единого видения общей маркетинговой и PR-стратегии развития.

u По результатам построения графика рассчитывается процентный показатель уровня PR относительно потенциальных возможностей и потребностей компании.

Расчет осуществляется по формуле вычисления средней величины:

u А — общее количество оценочных вопросов. u Б — оценочный показатель по каждому вопросу. u С — общий процентный показатель уровня PR.

В оценке эффективности работы PR-службы можно выделить три основных вида эффективности u Экономичность – как отношение затрат к полученным результатам (Э=Р/З), выражающее экономичность использования средств и ресурсов. Эффективность тем выше, чем меньшие затраты позволяют получать один и тот же результат;

u Результативность – как отношение результата к преследовавшимся целям (Э=Р/Ц), выражающее степень реализации целей деятельности. Эффективность тем выше, чем в большей степени результаты соответствуют целям

u Целесообразность – как отношение целей к реальным потребностям, проблемам (Э=Ц/П), выражающее степень рациональности выдвигаемых целей. Эффективность тем выше, чем в большей степени цели решают реальные проблемы. Итоговое выражение эффективности Э = Ц/П х Р/Ц х Р/З может быть упрощено за счет очевидного математического преобразования (сокращения Ц) до вида Э = Р/П х Р/З.

Для получения числовых значений эффективность PRкампании можно представить в виде аналитической зависимости u Epr=f(Med, Prom. Polit), (1) u где: Med- эффективность работы со средствами массовой информации, u Prom - эффективность проводимых промоушн-акций, u Polit - эффективность работы журналистского и экспертного пулов.

u Информационная привлекательность компании рассчитывается по формуле (2): u Med = (n/N) + (i/I), (2) u где: п - число сообщений, опубликованных в СМИ, u N - число сообщений, направленных в СМИ, u i - число запросов СМИ, реализованных в публикациях, u I - общее число запросов СМИ.

Формула 2 дает возможность измерения эффективности работы PR-служб компании, но ее недостаток в том, что она показывает уровень спроса на информацию, а не ее качество. u Качество можно оценить формулой (3): u V = Qmx. P, x. Wt, (3) u где: Qm - количество изданий, u Pi - место публикаций + их объем, u Wt - вес издания в целевой аудитории компании u

А. Н. Чумиков рекомендует учитывать при оценке следующие параметры 1. Количество подготовленных информационных продуктов: u базовые информационные продукты (справка о результатах исследования, стратегическая концепция, тактический план, сценарий акции, рабочая смета и др. ); u оперативные информационные продукты (информационный пакет, письмо, релиз, анонсы, приглашения и др. ). u

2. Количество лиц/организаций/СМИ, получивших подготовленные информационные продукты: u u адресаты, которым направлены оперативные информационные продукты (по списку, предоставленному заказчиком, и списку, образованному PR-специалистом в результате анализа целевых аудиторий); адресаты, получившие направленные информационные продукты (перечень организаций/СМИ, где зафиксирован сам факт получения информации и перечень организаций/СМИ, где последовала какая-либо реакция на полученную информацию).

3. Количество изменений, произошедших в результате получения информационных продуктов: u прямые, непосредственные, точные измерения (количество субъектов, отреагировавших на полученную информацию, персон, пришедших на специальное мероприятие, количество СМИ, разместивших полученную информацию или подготовивших материалы по итогам участия в специальном мероприятии, а также объем и характер материалов);

u косвенные, приблизительные, ориентировочные изменения (процент участников целевой аудитории, изменивших свое мнение/отношение, совершивших желательные действия, сменивших (сформировавших новые) интересы/потребности/ценност и).

4. Количество инструментальных циклов, связанных с производством и использованием информационных продуктов. u Под циклами понимается количество операций по подготовке/рассылке/отслеживанию на уровне обратной связи эффекта, произведенного информационными продуктами. При этом существует закономерность: чем больше операций, тем выше количественный уровень эффекта

Метод "рекламной эквивалентности" u К примеру, PR-агентство в ходе кампании обеспечивало в прессе публикации об организацииклиенте на сумму эквивалентную определенному рекламному бюджету. u PR-Value – показатель, эквивалентный рекламной стоимости

u PR-Value = V (объем статьи в 1 кв. см)*N (количество статей с упоминанием)*C (декларируемая стоимость рекламного места) u PR-Value = V (объем статьи в знаках)*количество знаков*N (количество публикаций)* C (декларируемая стоимость рекламного места)

ROI (Return of investment) – возврат вложений ROI мероприятия (возврат вложений)= MB мероприятия (медиабюджет)/PR-Value мероприятия

Метод Горкиной-Мамонтова. Манна Авторы предлагают просмотреть ежемесячный клиппинг по компании и конкурентам и оценить каждую статью следующим образом: Комментарий – 4 балла, Интервью с представителем компании – 3 балла, Статья, посвященная компании – 2 балла, Упоминание – 1 балл. u Негативные материалы оцениваются со знаком «минус» . Баллы суммируются по каждой компании u

Для составлении рейтинга publicity конкурирующих компаний учитываются следующие критерии оценки обращений u 1) важность события, удачный информационный повод — 1 балл; 2) интересный заголовок — 1 балл, название компании/марки в заголовке — 2 балла; 3) побуждение к действию — 1 балл; 4) отстройка от конкурентов — 1 балл; 5) позиционирование — 1 балл; 6) информационная насыщенность — 1 балл; 7) соответствие теме полосы или рубрики — 1 балл; 8) графическое сопровождение — 1 балл.

R = ([ Q ] * [ O ] * [ V ] * [ Z ] * T/100000 * [ К ] * [S]) / N где Q — сумма баллов качественных характеристик материала (см. критерии оценки обращений); O — авторская оценка фигуранта: положительная — коэффициент = 2, отрицательная — коэффициент = – 1; нейтральная = 1;

u V — объем публикации (за единицу берется формат А 4); Z — вероятность запоминания информации (зависит от количества информации о конкретной компании в исследуемой статье); Т — тираж издания (заявленный тираж издания); K — соответствие темы и стиля публикации целевой аудитории издания не соответствует — коэффициент = 1/2, соответствует — коэффициент = 1

u. S — серийность >3 (материалы, публикуемые в рамках кампании) — коэффициент = 2; N — количество упоминаемых в материале конкурентов.

MF (Media Favorability) – показатель эмоционального позиционирования объекта в СМИ ; MMF (Message Media Favorability) – показатель эмоциональной окраски публикации u MF (благосклонность) = MMF (тональность публикации) * N (количество публикаций) u RMF+ (позитивный рейтинг) = MMF+ (позитивно) + MMFnut (нейтрально) _____________ N (общее количество)

u RMF- (негативный рейтинг) = MMF- (негативно)/Nn (общее количество)

MV (Media Value ) – качество информационного поля за исследуемый период. u MV (качество ИП) = MPI (индекс информационного присутствия)+ MF+(индекс позитивного присутствия) – MF- (индекс негативного присутствия) + V (объем публикации) + F (размер фотографии)