Организация маркетинга Управление и контроль Управление маркетингом

Организация маркетинга. Управление и контроль

Управление маркетингом анализ, планирование, проведение мероприятий и контроль с целью достижения необходимых уровней сбыта, прибыли и доли рынка

Типы организационных структур: • Иерархические структуры: функциональная и дивизионная структуры • Адаптивные структуры: проектная и матричная

Три признака эффективной организационной структуры управления: структура соответствует стратегии организации; структура соответствует среде функционирования организации; отсутствие противоречий организационной структуры

Организация маркетинговой деятельности, включает: • построение (совершенствование) организационной структуры управления маркетингом; • подбор специалистов по маркетингу; • создание условий для эффективной работы сотрудников маркетинговых служб (организацию их рабочих мест, предоставление необходимой информации, средств оргтехники и др. ); • организацию эффективного взаимодействия маркетинговых служб с другими службами организации.

Функциональная структура • превалирует в фирмах, которые ориентированы на один или небольшое количество взаимозависимых товаров или рынков. • приводит к большей эффективности и позволяет фирме достигать конкурентоспособности в одной или нескольких функциональных сферах. • характерны для фирм, которые производят небольшое количество видов продуктов или услуг, а также для фирм малых и средних размеров. В чистом виде функциональная структура практически не применяется

функциональная организация(с группировкой по видам управления) ü Строятся на основе вертикальной иерархии управления и базирующейся на строгой подчиненности низшего звена управления высшему. ü Используют крупные диверсифицированные корпорации, выпускающие широкую номенклатуру продукции для раз личных рынков. Øгеографическая организация, Øпродуктовая организация, Ø рыночная организация, Øкомбинации перечисленных принципов

функциональная организация — организационная структура управления, в которой деятельность специалистов в подразделениях маркетинга организована исходя из функций маркетинга, которые они выполняют (маркетинговые исследования, сбыт, реклама и т. д

Географическая организация — организационная структура управления маркетингом, в которой специалисты по маркетингу, в первую очередь сбытовики, сгруппированы по отдельным географическим районам Продуктовая (товарная) организация — организационная структура управления маркетингом, в которой за разработку и реализацию стратегий и текущих планов маркетинга для определенного продукта или группы продуктов отвечает управляющий продуктом, у которого в подчинении находятся сотрудники, выполняющие все необходимые для данного продукта функции маркетинга. Рыночная организация — организационная структура управления маркетингом, в которой управляющие отдельными рынками несут ответственность за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинговой деятельности на определенных рынках.

Функционально-продуктовая организация — организационная структура управления маркетингом, в которой функциональные маркетинговые службы предприятия вырабатывают и координируют осуществление некоторых единых для предприятия целей и задач маркетинга. (В то же время за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинга для определенного продукта или группы продуктов отвечает управляющий продуктом).

Функционально-продуктовая организация Преимущества Управляющий, определенным возможность: занимающийся продуктом, имеет Недостатки: • продуктовая организация требует больших затрат часто • Первоначально управляющие • координировать различные работы по назначаются для основных продуктов. всему комплексу маркетинга для (вскоре в структуре предприятия данного продукта; появляются управляющие, ответственные и за менее важный • быстро реагировать на требования продукт, имеющие свой штат рынка; сотрудников) • в поле зрения управляющего постоянно находятся все модели продукта, как пользующиеся повышенным спросом, так и менее популярные у покупателей. • Возникают двойные линии подчинения: своим непосредственным руководителям и руководителям функциональных маркетинговых служб.

Функционально-рыночная организация — организационная структура управления маркетингом, в которой функциональные маркетинговые службы предприятия вырабатывают и координируют осуществление некоторых единых для предприятия целей и задач маркетинга.

Функционально-рыночная организация • Главное достоинство — концентрация маркетинговой деятельности вокруг потребностей конкретных рыночных сегментов, а не вокруг отдельных продуктов • Недостатки подобны функционально продуктовой маркетинга. недостаткам организации

Дивизиональная структура управления – это совокупность самостоятельных подразделений, входящих в организацию, пространственно отделенных друг от друга, имеющих собственную сферу деятельности, самостоятельно решающих текущие производственные и хозяйственные вопросы.

Дивизиональная структура Преимущества ØЧеткое разграничение ответственности; ØВысокая гибкость и адаптивность системы; ØВысокая самостоятельность структурных единиц; ØПростота коммуникационных сетей; ØКадровая автономия, высокая мотивация Недостатки üВысокая потребность в руководящих кадрах; üСложная координация; Повышенные затраты за счет дублирования функций; üСложность осуществления единой политики; üРазобщенность персонала; üСлабый синергетический эффект

Дивизионная структура управления

Структуризация дивизиона производится по 1 из 3 х критериев: 1. По выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация); 2. По ориентации на группу потребителей (потребительская специализация); 3. По обслуживаемым территориям (региональная специализация)

Проектная структура управления • Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. • Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. • Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. • После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются

Проектная структура управления Преимущества Недостатки • высокая гибкость; • сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами • • очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании; дробление ресурсов между проектами; сложность взаимодействия большого числа проектов в компании; усложнение процесса развития организации как единого целого.

Структура организации, состоящей из рабочих групп (бригадная)

Бригадная (кросс функциональная) структура: Преимущества • сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления; • гибкое использование кадров, их знаний и компетентности; • работа в группах создает условия для самосовершенствования; • возможность применения эффективных методов планирования и управления; • сокращается потребность в специалистах широкого профиля. Недостатки • усложнение взаимодействия; • сложность в координации работ отдельных бригад; • высокая квалификация и ответственность персонала; • высокие требования к коммуникациям.

Матричная (программно - целевая) структура управления • представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: • с одной стороны непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, • с другой руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления.

Матричная структура (совмещение структур двух видов: линейной и программно целевой)

Матричная структура Преимущества • лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос; Недостатки • двойное подчинение может создать путаницу и привести к противоречивым действиям отдельных работников и подразделений); • высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения; • частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ; • возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, изза оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений. • более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников; • относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков; • улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы; • сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.