Организация как функция управления Организационная структура компании

«Организация как функция управления. Организационная структура компании»

n Организация - это размещение и использование ресурсов компании для достижения стратегических целей, выражающееся в разделении труда и специализации на уровне подразделений, отделов и видов деятельности, формировании структуры власти n Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач n Делегирование полномочий — это процесс передачи менеджерами властных полномочий и ответственности сотрудникам, занимающим позиции на нижележащих уровнях иерархии n Сегодня значительная часть организаций побуждает менеджеров делегировать часть прав на нижние уровни властной пирамиды

В современном менеджменте выделяют два типа организационных структур управления — бюрократический (или механистический) и органический (или адаптивный), каждый из которых имеет свои специфические черты и сферы своего развития. Бюрократические структуры больше подходят для организаций, действующих в медленно меняющихся условиях (например, госучреждения, ВУЗы и т. д. ) n Органические структуры больше всего подходят для компаний, действующих в быстро меняющейся среде (например, Hewlett Packard, Apple, Sony, Компания 3 М). n

Линейная организационная структура n Линейная структура является самой простой. Ее элементы используются на всех предприятиях, но в чистом виде практически не применяется.

Линейно-функциональная структура организации

Функциональная организационная структура ОАО «Ви. Д»

Достоинства и недостатки функциональной организационной структуры управления ДОСТОИНСТВА 1. 2. 3. 4. 5. Высокий уровень технического решения проблем Эффективное использование ресурсов Углубление деловой и профессиональной специализации Карьерный рост внутри функциональных отделов Жесткий контроль со стороны высшего менеджмента НЕДОСТАТКИ 1. 2. 3. 4. 5. Слабые взаимосвязи между функциональными отделами Отделы заинтересованы в реализации задач своих подразделений в ущерб целям всей организации Замедленная реакция на внешние изменения Цепь команд от руководителя до подчиненного слишком длинная Проблемы с распределением ответственности за совершенные ошибки

n Дивизиональная структура организации Дивизиональная структура больше подходит крупным компаниям. Это связано со стремлением гигантских организаций повысить гибкость и приспосабливаемость к изменениям во внешней среде n Ключевыми фигурами в управлении организацией при этом становятся не руководители функциональных подсистем, а менеджеры производственных отделений n Дивизиональная структура оказывается наиболее эффективной в тех случаях, когда крупная организация производит товары, ориентированные на различные, отличающиеся высокой емкостью рынки, так каждое подразделение представляет собой независимый бизнес. n Дивизиональная структура благоприятствует децентрализации, при которой властные полномочия по принятию решений смещаются на нижние уровни организации

Дивизионально-продуктовая структура n Данный вид структуры управления возникает в тех случаях, когда в качестве основного критерия объединения работников в отдел выступает выпускаемая организацией продукция. n В дивизиональной структуре подразделения являются автономными производителями продуктов или услуг.

Дивизионально-продуктовая структура

Дивизиональная структура, ориентированная на потребителя n В качестве основного критерия объединения работников в отдел выступает сегмент обслуживаемых потребителей. n В каждом подразделении за счет организационных ресурсов создаются функциональные отделы, обеспечивающие деятельность предприятия.

Дивизионально - территориальная организационная структура

Достоинства и недостатки дивизиональной структуры управления НЕДОСТАТКИ ДОСТОИНСТВА 1. 2. 3. 4. 5. Облегчает решение проблем с местным законодательством Упрощает связь с клиентами Четкое распределение ответственности в рамках подразделения Снижение уровня издержек: сокращение затрат времени на доставку, транспортных расходов Развитие навыков общего руководства 1. 2. 3. 4. 5. 6. Рост иерархичности управления Дублирование функций управления Рост затрат на содержание управленческого аппарата Ограничение контроля над деятельностью подразделений со стороны высшего руководства Слабая координация взаимодействий подразделений Конкуренция за корпоративные ресурсы

Проектная структура управления n Проектная организация – это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Ее смысл в том, чтобы собрать команду самых квалифицированных специалистов для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества. n После завершения проекта команда распускается. Ее члены переходят в новый проект, возвращаются к постоянной работе или покидают организацию. n Руководитель проекта самостоятельно управляет всеми членами рабочей группы и выделенными для решения этой задачи ресурсами. n Проектные структуры управления, как правило используются для решения крупномасштабных задач, например, строительство плотины, запуска ракеты, создания космического корабля.

Матричная структура управления

Достоинства и недостатки матричной структуры управления ДОСТОИНСТВА 1. 2. 3. 4. 5. Гибкое распределение трудовых ресурсов в зависимости от потребностей проекта Гибкость, адаптивность к изменяющейся внешней среде Развитие как общей, так и специальной подготовки руководства Кооперация между смежными функциями, все подразделения получают дополнительный опыт Расширение рабочих задач для всех сотрудников НЕДОСТАТКИ 1. 2. 3. 4. Путаница, вызванная двойной командной цепочкой Возможность острых противоречий между сторонами матрицы Необходимость обучения сотрудников искусству общения Высокая вероятность силового давления одной из сторон матрицы

Организация конгломератного типа n n n При конгломератной организации вся компания приобретает форму, которая лучше подходит для конкретной ситуации Компании с конгломератным типом управления могут использовать в одном подразделении продуктовую структуру, в другом – функциональную, в третьем проектную или матричную Крупные конгломераты развиваются за счет слияний и поглощений, поэтому руководство конгломерата дает возможность управляющим каждой входящей в нее фирме сохранить собственную или выбрать ту структуру, которая ей более всего подходит Фирмы полностью автономны в решении оперативных задач Конгломерат может продать любую фирму из-за неудовлетворительной деятельности или купить более перспективную фирму

n Для проектирования гибких оргструктур управления используют методику реинжиниринга. n Реинжиниринг представляет собой полный глубокий анализ действующей системы управления. n Его задачей является реконструкция управления организацией таким образом, чтобы наилучшим способом удовлетворить требования рынка. n При этом происходит радикальное изменение хозяйственных процессов и значительно улучшаются показатели деятельности организации.

Особенности организационных структур управления в социально-культурном сервисе и туризме n n До недавнего времени организационная иерархия в сфере обслуживания представляла собой пирамиду с генеральным менеджером во главе, а служащими внизу. Гостя в такой пирамиде не было вообще!

n В настоящее время делается упор на сокращение уровней управленческой иерархии и ориентация , в первую очередь, на запросы гостя. n В некоторых гостиницах создаются команды быстрого реагирования для удовлетворения неожиданно возникших потребностей клиента

Особенности организационных структур управления в социально-культурном сервисе и туризме n n Оргструктура гостиничных компаний зависит от ряда параметров и факторов: назначения, номерного фонда, категорийности, специализации на определенном направлении и т. д. Во многом особенности организационной структуры зависят от того, является ли данное предприятие самостоятельным или входит в холдинг (группу компаний)

n n n Исторически в мировом гостиничном хозяйстве доминировала функциональная структура управления. Она строилась вокруг двух важных управленческих должностей – метрдотеля и шефповара. В структуре выделяют два основных операционных подразделения: служба размещения и служба производства питания и напитков. Это в основном связано с тем, что отели предлагают две главные услуги – проживание и питание. Другим подразделениям отводится роль поддержки основной деятельности отеля.

Направления деятельности компании «Гелиопарк Групп»

Структура управления турфирмой n Структура управления турфирмой также зависит от ряда факторов: масштабов компании, численности сотрудников, наличия филиалов и представительств, специализации фирмы n Турфирмы, специализирующиеся на каком-либо направлении могут иметь оргструктуру, ориентированную на страну, регион, вид туризма

n Оптимальной считается та структура управления, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью. n Каждая из вариантов структуры эффективна только для определенных ситуаций и для достижения соответствующих целей.

Спасибо за внимание!