Организация и ее деловая среда Характеристики организаций

Организация и ее деловая среда Характеристики организаций

Организация как объект управления Организация — это сознательное объединение людей для достижения определенных целей. Основные (значимые) признаки организации: наличие двух или более людей, считающих себя членами груп пы; наличие, по крайней мере одной, цели, которую принимают как общую все члены данной группы; наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.

Существует множество классификаций организаций, действу ющих в человеческом обществе. Например, все организации можно подразделить на три типа: предприятия и фирмы (производственные, торговые, обслужива ющие); учреждения (финансовые, культурные, научные, образователь ные, медицинские); общественные организации (религиозные, профсоюзные, про фессиональные сообщества и др. ).

Другой пример классификации — отнесение организаций к фор мальным или неформальным. Формальные организации имеют четко поставленные цели, фор мализованные правила, структуру и связи. В таких организациях формируются отношения власти, определяются сферы ответствен ности а принятые решения и з их исполнение. В формальных орга низациях устанавливается порядок прохождения информационных потоков в процессе управления. Как правило, это юридические лица; для них характерно наличие официального руководителя (начальни ка). Такие организации создаются в результате спланированных дей ствий и усилий.

Другой пример классификации — отнесение организаций к фор мальным или неформальным. Неформальные организации работают без четко сформулированных и зафиксированных в соответствующих документах правил, норм и про цедур. Такие организации, как правило, спонтанно сложились в резуль тате межличностного взаимодействия системы связей. Во главе таких неформальных групп обычно стоит общепризнанный лидер. Очень час то неформальная организация существует внутри формальной, поддер живая и усиливая ее, а может, напротив, мешать продуктивной работе, если ее цели противоречат целям формальной организации.

По формам собственности организации могут быть частными, го сударственными, муниципальными, иными. По отношению к прибыли организации подразделяются на: коммерческие — преследуют извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности; некоммерческие — стремятся извлекать или распределять полу ченную прибыль между участниками, но могут осуществлять предпринимательскую деятельность, когда это служит достиже нию елей, ради которых они созданы, ц и соответствуют этим целям. По размерам (масштабам) организации могут относиться к круп ным, средним или малым. По организационно правовым формам, в соответствии с ГК РФ, организации объединяются в следующие группы (табл. сл. слайд)

Организационно правовые формы хозяйственных организаций РФ Класс Организационно-правовые формы Определение, характерные черты и свойства Коммерческие организации Хозяйственное товарище ство в форме полного товарищества и товарище ства на вере Объединение лиц, не требующее наличия устава как учредительного документа и мини мального размера складочного капитала; еди ные и единственные собственники своего иму щества Хозяйственное общество в форме Объединение капиталов, акционерного, с ограниченной или с требующее наличия устава и допол нительной ответственно стью уставного капитала не менее опреде ленного минимума, в котором участники несут риск утраты в сумме своих вкладов; единые и единственные собственники своего имущества

Организационно правовые формы хозяйственных организаций РФ Класс Организационно Определение, характерные черты и -правовые свойства формы Коммерческие организации Производственны й коопе ратив Добровольное объединение граждан для со вместной производственной или хозяйственной деятельности, основанное ни их личном трудо вом или ином участии и объединении его чле нами имущественных паевых взносов. Законом предусмотрена возможность участия в деятель ности производственного кооператива юридиче ских лиц Унитарное предприятие: государственное муниципальное Организация, не наделенная правом собствен ности на закрепленное за ней собственником имущество, которое неделимо и не распределя ется по вкладам (долям, паям), в том числе между работниками предприятия. Имущество находится в государственной или муниципаль ной собственности и принадлежит предприятию на праве хозяйственного владения или опера тивного управления

Организационно правовые формы хозяйственных организаций РФ Класс Некоммерчес кие организации Организационно Определение, характерные черты и -правовые свойства формы Потребительский коопера тив Добровольное объединение граждан и юридиче ских лиц с целью удовлетворения материаль ных и иных потребностей участников, осуще ствляемое путем объединения его членами имущественных паевых взносов. Доходы от предпринимательской деятельности распреде ляются между его членами Общественные и религиоз ные организации Добровольные объединения граждан на основе общности их интересов для удовлетворения духовных или иных нематериальных потребно стей. Участники не сохраняют прав на передан ное ими этим организациям имущество Фонды Не имеющая членства некоммерческая органи зация, учрежденная гражданами и /или юридиче скими лицами на основе добровольных имуще ственных взносов,

Существуют следующие научные подходы к исследованию организации: Процессный подход рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческий функций. В системном подходе подчеркивается, что руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимосвязанных элементов, таких как люди, структура, задачи и технология, которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды. Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Поскольку существует такое обилие факторов как в самой организации, так и в окружающей среде, не существует единого «лучшего» способа управлять организацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации.

Системные концепции Чтобы осознать, как системный подход помогает руководителю лучше понять организацию и более эффективно достичь целей, определим сначала, что такое система. • Система это некоторая целостность, состоящая из взаимосвязанных частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого.

Системные концепции Все организации являются системами. Поскольку люди являются, в общем смысле, компонентами организаций (социальные компоненты), наряду с техникой, которые вместе используются для выполнения работы, они называются социотехническими системами. Точно так же, как и в биологическом организме, в организации части ее взаимосвязаны.

Открытые и закрытые системы Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы от среды, окружающей системы. Часы знакомый пример закрытой системы. Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой. Энергия, информация, материалы это объекты обмена с внешней средой проницаемые границы системы. Такая система не является само обеспечивающейся, она зависит от энергии, информации и материалов, поступающий извне. Кроме того, открытая система имеет способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде и должна делать это для того, чтобы продолжить свое функционирование. Руководители в основном занимаются системами открытыми, потому что все организации являются открытыми системами. Выживание любой организации зависит от внешнего мира.

Подсистемы. Крупные составляющие сложный систем, таких как организация, человек или машина, зачастую сами являются системами. Эти части называются подсистемами. Подсистемы могут, в свою очередь, состоять из более мелких подсистем. Поскольку все они взаимосвязаны, неправильное функционирование даже самой маленькой подсистемы может повлиять на систему в целом. Понимание того, что организации представляют собой сложные открытые системы, состоящие из нескольких взаимозависимых подсистем, помогает объяснить, почему каждая из школ в управлении оказалась практически приемлемой лишь в ограниченных пределах. Каждая школа стремилась сосредоточить внимание на какой то одной подсистеме организации. Бихевиористская школа в основном занималась социальной подсистемой. Школы научного управления и науки управления главным образом, техническими подсистемами. Следовательно, они зачастую не могли правильно определить все основные компоненты организации. Сейчас широко распространена точка зрения, что внешние силы могут быть основными детерминантами успеха организации, которые предопределяют какое из средств арсенала управления может оказаться успешным.

Модель влияния внешней среды на организацию (Модель организации как открытой системы) воздействие поставщиков и технологий воздействие социо- культурной сферы технологии Вводимые структура Цель органи зации результат кадры ресурсы воздействие экономики и конкурентов задачи воздействие законодатель-ства и политики

Модель организации как открытой системы. На входе организация получает от окружающей среды информацию, капитал, человеческие ресурсы и материалы. Эти компоненты называются входами. В процессе преобразования организация обрабатывает эти входы, преобразуя их в продукцию или услуги. Эта продукция и услуги являются выходами организации, которые она выносит в окружающую среду. Если организация управления эффективна, то в ходе процесса преобразования образуется добавочная стоимость входов. В результате появляются многие возможные дополнительные выходы, такие как прибыль, увеличение доли рынка, увеличение объема продаж и т. п.

ОРГАНИЗАЦИЯ И ЕЕ СРЕДА Сегодняшние изменения во внешнем мире заставили обратить на внешнюю среду еще большее внимание. Организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, а также потребителей. Поскольку от руководства зависит выживание организации, менеджер обязан уметь выявлять существенные факторы в окружении, которые повлияют на его организацию. Он должен также предложить подходящие способы реагирования на внешние воздействия. Организации, подобно биологическим организмам, должны приспосабливаться к своей среде, чтобы выжить и сохранить эффективность.

Определение внешней среды Первой проблемой при рассмотрении организации как открытой системы является определение внешней среды. Учет внешнего окружения необходимо ограничить только теми аспектами, от которых решающим образом зависит успех организации. Например, по словам Джеральда Белла, внешняя среда организации включает такие элементы, как потребители, конкуренты, правительственные учреждения, поставщики, финансовые организации и источники трудовых ресурсов

СРЕДА ПРЯМОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ Одним из способов определения окружения и облегчения учета его влияния на организацию состоит в разделении внешних факторов на две основные группы силы прямого и косвенного воздействия. Среда прямого воздействия, согласно Элбингу, включает факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе также прямое влияние операций организации. К этим факторам следует отнести поставщиков, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребителей и конкурентов.

Среда прямого воздействия потребители конкуренты поставщики организация профсоюзы законодательств

Среда косвенного воздействия политика экономика НТП организация социокультурная среда международны е события

Характеристики внешней среды организации: v взаимосвязанность факторов – сила, с которой изменение одного фактора воздействует на другие v сложность – число факторов значительным образом влияющих на организацию v подвижность – относительная скорость изменения среды v неопределенность – относительное количество информации о среде и уверенность в ее релевантности (означает способность информации соответствовать потребностям пользователя)(существенность, важность, актуальность)или точности.

Внутренняя среда организации цели Конкретное конечное состояние, ожидаемый результат, который стремится достичь организация задачи Предписанная работа, которая должна быть выполнена установленным способом в определенный срок структура Взаимоотношение уровней управления и функциональных областей, позволяющее наиболее эффективно достигать целей организации технологии Средство преобразования вводимых ресурсов в конечные искомые продукты или услуги люди Люди являются основой любой организации, создают ее продукт, формируют культуру организации

Миссия и цели организации Для человека, который не знает, к какой гавани он направляется, ни один ветер не будет попутным. Сенека Старший

Миссия и цели организации Основная общая цель предприятия четко выраженная причина его существования обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии. Миссия — это предназначение, призвание, основная причина существования организации Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.

Миссия должна быть: Реалистичной. Например, российская авиакомпания «Kras. Air» наверняка обманывала себя, если бы определяла свою цель как превращение в крупнейшую авиакомпанию мира. Конкретной. Она должна подходить именно к этой компании и ни к какой другой. Во многих формулировках миссии преследуют рекламные цели, зачастую упуская из виду конкретные действенные ориентиры. Формулировка типа «Мы хотим стать ведущей компанией в данной области промышленности, производя товары высшего качества по самым низким ценам и, обеспечивая лучшее обслуживание» звучит хорошо, но она полна обобщений и противоречий. Она не поможет компании в принятии конкретных решений.

Основываться на специфических особенностях. Компания «Bang&Olafsen» владеет технологией для производства микрокомпьютеров, однако внедрение на этот рынок, не позволит ей реализовать ее основные преимущества: особый стиль, высококачественная аудиотехника и эксклюзивное распространение. Стимулировать. Миссия должна заставлять людей поверить. Она должна вызывать у людей заинтересованность, а не равнодушие

Миссия определяет то, для чего создано и существует предприя тие. на придает О действиям людей осмысленность и целенаправлен ность, позволяющие осознавать не только то, что они должны де лать, но и то, для чего они осуществляют свои действия. Миссия — это заявление, отражающее интересы общества, владельцев и персонала предприятия, дающее общее представление о сфере его деятельности и общих принципах работы.

Миссия ГМК «Норильский никель» стремится укрепить ведущую позицию в мировой горно металлургической отрасли и роль ответственного производителя и постав щика цветных и драгоценных металлов, основывающего свою деятельность на: рациональном использовании уникальной минерально сырьевой базы и устойчивости операционных затрат; реализации потенциала роста путем поиска, разведки и разработки мес торождений минеральных ресурсов мирового класса; содействии стабильному развитию регионов хозяйствования компании.

Миссия задает лишь общие ориентиры и направления деятельно сти предприятия. Конкретные же результаты, которых оно хочет до стичь, фиксируются в виде его целей. Цель — конечный желаемый результат возможного и необходимого состояния управляемой системы.

6 основных требований в формулировке целей 1. 2. 3. 4. 5. 6. Конкретность Приемлемость Совместимость Достижимость Гибкость Измеримость

Классификация целей По признакам классификации целей Группы и виды целей 1 По содержанию Экономические, технические, социальные, научные, организационные, экологические, политические 2 По периоду установления Стратегические, тактические, оперативные 3 По приоритетности Особо приоритетные, прочие 4 По измеримости Количественные, качественные 5 По характеру интересов (среде) Внешние, внутренние 6 По повторяемости Постоянно решаемые, повторяющиеся, разовые 7 По временному периоду Краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные 8 По функциональной направленности Финансовые, инвестиционные, маркетинговые, производственные, административные 9 По стадии жизненного цикла выпускаемой На стадии проектирования и создания, на стадии роста, на стадии зрелости, на стадии завершения жизненного цикла 10 По иерархии предприятия Цели всего предприятия, цели отдельных подразделений (проектов) личные цели работника 11 По масштабу Общефирменные, внутрифирменные, групповые, индивидуальные

Классификация группы и виды целей по содержанию цели могут быть: экономическими (размер прибыли, дивидендов, уровень расходов); техническими (развитие техники и технологии); социальными (уровень социаль ого обеспечения работников); н научными; организационными (пре дусматривающими изменения в структуре предприятия или измене ния параметров различных систем внутри предприятия); экологиче скими; политическими и т. д.

По периоду установления цели подразделяются на следующие типы: Стратегические цели. Период, на который устанавливаются стратегические цели, зависит от состояния внешней среды пред приятия. Чем она подвижнее, нестабильнее и менее предсказуема, тем меньше этот период. Он может колебаться в пределах от 1— 2 до 5 10 лет. Тактические цели. Эти цели логически вытекают из стратеги ческих елей, охватывают период от 1 года до 3 ц — 5 лет. При форму лировании тактических целей увеличивается значение количествен ных параметров. Оперативные цели. Эти цели устанавливаются в виде конкрет ных задач, которые должны быть выполнены за 1 год, за полгода, за квартал, месяц, неделю, рабочий день и т. д. Эти цели имеют, как правило, четкое количественное выражение.

По повторяемости цели могут относиться к постоянно решае мым, периодически повторяемым и разовым. Это имеет очень важ ное начение для планирования работ по з выполнению цели и опре делению способов ее достижения. Дело в том, что на реализацию повторяемых целей можно затратить больше средств, что окупится при повторении ситуации. Это заставляет искать нечто общее в раз личных целях, что можно было бы повторить в дальнейшем и таким образом технологизировать управление.

По иерархии предприятия выделяют цели всего предприятия, цели отдельных подразделений (проектов), личные цели работника. Эти цели не должны противоречить другу и в то же время должны соответствовать стратегическим целям предприятия.

По функциональным подсистемам можно выделить цели, устанавливаемые для подсистем маркетинга, производства, финансов и т. д.

Кроме всем известных видов целей, более всего применяющихся на практике, таких как цели, подразделяемые по периоду времени или по иерархии, есть и менее распространенные критерии класси фикации, например, по приоритетности', особо приоритетные, при оритетные и пр. Это важно в особенности для технологии управле ния по целям.

Принцип Паретто, например, гласит: как правило, 20% усилий дают 80% результатов, а остальные 80% усилий дают только 20% результатов. Поэтому жизненно необходимо правильно выделить приоритетные для данного момента цели и сконцентриро ваться на их достижении.

Система управления по целям Управление по целям — метод управления, предусматривающий определение целей для каждого подразделения, проекта или работника, используемых впоследствии для наблюдения за результатами деятель ности предприятия.

Чтобы нагляднее охарактеризовать систему управления по целям, перечислим ее основные положения: перед каждым уровнем руководителей и исполнителей устанав ливаются четкие цели. Эти цели должны быть правильно сфор мулированы, известны и понятны всем, на ком лежит ответ ственность за их достижение; цели различных уровней руководства согласуются между собой; они не должны противоречить другу и миссии организа ции; на основе выстроенной иерархии целей менеджеры и исполни тели совместно формируют функции и добиваются их реализа ции путем взаимных консультаций; в целом система управления по целям должна обеспечивать до стижение всех ожидаемых результатов.

Организационная культура Культура — это лишь тоненькая яблочная кожура над раскаленным хаосом. Ф. Ницше

Под культурой организации, считающейся главным фактором ее конкурен тоспособности, понимается система исторически сложившихся общих традиций, ценностей, символов, убеждений, формальных и неформальных связей, правил поведения администрации и персонала, их взаимодействия друг с другом и окру жением, выдержавших испытание временем.

Первые упоминания о культуре восходят к античности, где она отождествлялась с образованием.

В эпоху Возрождения под культурой (души, разума и пр. ) понималось активное творческое начало в человеке, служившее основой его гармоничного воз вышенного развития.

В современном смысле этот термин первым стал употреблять немецкий юрист и ис ториограф Пуффендорф (1632— 1694). Впервые о факторе организационной культуры высказался в 1938 г. Честер Бар нард, однако специально ею занялись лишь в 1980 е гг. в США под влиянием ис следований в области теории организации, стратегического управления и индиви дуального поведения.

Характеристи Тип культуры Отличие организационной культуры от гражданской ки организационная гражданская Задачи регулирование внутренней жизни включение субъекта в широкую общность Открытость закрытая или полузакрытая открытая, доступная для всех Степень независимост и субъекта личная и групповая зависимость от руководства личностная автономия при условии соблюдения общепринятых норм Допустимое разнообразие поведения необходимость следовать одному из существующих или единственному образцу плюрализм образцов Источник принимаемых решений администрация субъект в рамках законов Роль личности доминирование групповых идеалов и ценностей Преобладание индивидуалистических начал

Организационная культура Существует несколько определений организационной (корпоративной) культуры. • усвоенные и применяемые членами организации ценности и нормы, которые определяют ее поведение; • атмосфера или социальный климат в организации; • доминирующая в организации система ценностей и стилей поведения.

Исходя из этих определений под организационной культурой понимаются в основном ценности и нормы, разделяемые большинством членов организации, а также их внешние проявления (организационное поведение). Чаще всего организационная (или корпоративная, что несколько сужает это понятие) культура определяется как совокупность ценностей, обычаев, традиций, норм, верований и предположений, воплощенных в различных сторонах деятельности организации, и которые делают ту или иную организацию уникальной.

Организационная культура выполняет две основные функции: • внутренней интеграции: осуществляет внутреннюю интеграцию членов организации таким образом, что они знают, как им следует взаимодействовать друг с другом; • внешней адаптации: помогает организации адаптироваться к внешней среде.

Организационная культура Основные элементы организационной культуры: • Поведенческие стереотипы: общий язык, используемый членами организации; обычаи и традиции, которых они придерживаются; ритуалы, совершаемые ими в определенных ситуациях. • Групповые нормы: свойственные группам стандарты и образцы, регламентирующие поведение их членов. • Провозглашаемые ценности: артикулированные, объявляемые во всеуслышание принципы и ценности, к реализации которых стремится организация или группа ( «качество продукции» , «лидерство на рынке» и т. п. ). • Философия организации: наиболее общие политические и идеологические принципы, которыми определяются ее действия по отношению к служащим, клиентам или посредникам. Правила игры: правила поведения при работе в организации; традиции и ограничения, которые следует усвоить новичку для того, чтобы стать полноценным членом организации; «заведенный порядок» .

Основные элементы организационной культуры: • Организационный климат: чувство, определяемое физическим составом группы и характерной манерой взаимодействия членов организации друг с другом, клиентами или иными сторонними лицами. • Существующий практический опыт: методы и технические приемы, используемые членами группы для достижения определенных целей; способность осуществлять определенные действия, передаваемая из поколения в поколение и не требующая обязательной письменной фиксации.

Организационная культура — заведомо неоднородное явление, так как в любой культуре главенствуют формирующие ее базовые характеристики, указывающие, какие принципы должны преобладать, если возникает конфликт внутри культуры. Это делает возможным наличие отличных от доминирующей культуры систем ценностей. Таким образом, в любой организации потенциально заложено множество субкультур, причем почти любая из них может стать доминирующей, если она поддерживается и используется руководством организации как консолидирующий элемент. Организационная культура сама по себе является определенной субкультурой в рамках культуры социума.

Сама культура организации является иерархичной и имеет несколько уровней. Поверхностный образуют правила поведения людей и вещественные атрибуты эмблемы, дизайн, униформа, язык, лозунги и пр. ; Промежуточный составляют укоренившиеся ценности и верования. Глубинный уровень представлен философией.

Философия — это система ключевых ценностей, которая отвечает на вопрос, что является для организации самым важным, отражает восприятие себя и своего предназначения, а также совокупность важнейших принципов деятельности и ка чественных целей. Философия формирует позиции организации в основных об ластях деятельности, определяет стиль руководства, основы мотивации, порядок разрешения конфликтов, правила поведения персонала.

Сила воздействия культуры как регулятора поведения людей зависит от состава чле нов организации, продолжительности совместной работы, интенсивности взаимодействия.

По отношению к организации культура выполняет ряд важных функций. Охранная состоит в создании барьера от нежелательных внешних воздействий. Она реализуется через различные запреты, ограничивающие нормы, формирова ние специфической логики мышления (в том числе и единомыслия). Интегрирующая объединяет людей, поддерживает необходимый социально психологический климат и формирует у них чувство гордости за принадлежность к организации, отождествление себя с нею. Это привлекает к организации других лиц, облегчая решение кадровых проблем. Регулирующая функция обеспечивает соблюдение людьми правил и норм по ведения, осуществления контактов с внешним миром; облегчает ориентацию в сложных ситуациях, снижает возможность нежелательных конфликтов. Эта функ ция считается основной.

По отношению к организации культура выполняет ряд важных функций. Коммуникационная функция играет важную роль в установлении контактов между людьми (следование общим культурным ценностям облегчает взаимопони мание) , ускоряет информационный обмен и обеспечивает экономию управленчес ких затрат. Адаптивная функция облегчает приспособление людей к организации, друг к другу и внешней среде. Она реализуется через общие для всех нормы поведения, ритуалы, обряды. Ориентирующая функция направляет деятельность участников в требуемое русло, придает смысл их поведению, способствует лучшему пониманию ими со бытий и связи между ними. Мотивационная функция создает необходимые стимулы для действий. Это достигается, например, за счет включения в культурный контекст высоких це лей, к достижению которых в принципе должны стремиться все нормальные люди. Разные культуры отдают предпочтение различным способам мотивации (целям, деньгам, лидерству, стремлению к самостоятельности, созданию и защите своего мира, уравнительности, повышению качества жизни). Например, «новые русские» стремятся к стабильности и защите своего положения.

По отношению к организации культура выполняет ряд важных функций Воспитательная функция культуры Ассимиляционная, позволяющая использовать все, что есть вокруг лучшего, полезного организации. Но прямой перенос элементов из культуры в культуру мо жет привести к непредсказуемым результатам. Наконец, культуре свойственна функция формирования имиджа организа ции, то есть ее образа в глазах окружающих. Этот образ является результатом не произвольного синтеза людьми отдельных элементов культуры в некое неуловимое целое, оказывающее тем не менее огромное воздействие на их эмоции. Имидж есть репутация организации, доброе имя, психологический образ, складывающийся у персонала, клиентов, партнеров, общественности в результате длительной безупречной работы. Его задача — обеспечить не столько известность, сколько доверие фирме и продукту (успех организации зависит от того, что думают о ней окружающие), символизировать стандарты совершенства, а следовательно, служить условием ее процветания. В то же время он не обязательно должен быть элитным.

Имидж бывает внешним и внутренним Внешний — отражает восприятие организации «со стороны» . На него влияют: качест во родукта: политика цен, реклама, п демонстрация социальной ответственности: стиль отношений с партнерами и клиентами; официальная атрибутика — название, эмблема, бренд, оформление офисов, место их расположения, планировка, внеш нийвид и поведение сотрудников. Внутренний имидж формируют ощущения, впечатления, которые остаются у кли ентов организации от непосредственного общения с персоналом, администраци ей, наблюдений за их действиями, взаимоотношениями, общей атмосферой. Имидж динамичен, может меняться под воздействием обстоятельств, любой новой информации о фирме и в конечном итоге зависит от каждого работника. К имиджу нужно относиться бережно и внимательно, никогда не жертвовать им ради текущей выгоды. Поэтому экономически и политически невыгодно строить имидж на лжи и обмане.

Когда нормы взаимоотношений между людьми будут уяснены в верхах, тогда и внизу — среди простолюдинов — будет царить любовь. Мо Цзы, последователь Конфуция

Факторы, влияющие на структуру организации: стратегия: среда; технологии; размер; жизненный цикл; культура. Организационная структура представляет собой упоря доченную совокупность самостоятельных органов управления (должностей, под разделений и служб), реализующих его функции, находящихся в определенном взаимном расположении и соподчинении (иерархии), связанных системой рас пределения задач, полномочий и ответственности, официальных коммуникаций и межличностных отношений.

Выделяют органы общего управления (дирекция); органы линейного управления (руководства подразделениями основной деятельности); органы функционального управления (например, плановый отдел). Совокупность органов управления, решаю щих общую задачу, образует звено управления; а совокупность органов управления одного уровня — управленческую ступень.

ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИЙ ПО ВЗАИМОДЕЙСТВИЮ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ Руководитель Исполнитель Линейная организацио нная структура Простая линейная структура Исполнитель

ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИЙ ПО ВЗАИМОДЕЙСТВИЮ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ Руководитель Линейная организацио нная структура Исполнител ь Исполните ль Исполнит ель Простая Сложная линейная структура Исполни тель

К преимуществам линейной организационной структуры можно отнести: единство и четкость распорядительства; согласованность действий исполнителей; простота управления, так как имеется только один канал связи; четко выраженная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности его подразделения; оперативность в принятии решений.

К недостаткам линейной организационной структуры можно отнести: высокие требования к руководителю, который должен обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления; отсутствие звеньев по планированию и разработке решений; перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, и выше стоящими сменными структурами; затруднительные связи между инстанциями.

ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИЙ ПО ВЗАИМОДЕЙСТВИЮ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ Руководитель Главный специалист Функциональ ная организацио нная структура Исполнител ь Главный специалис т Исполнитель Главный специалист Исполнитель Функциональная структура управления

К преимуществам функциональной организационной структуры относятся: стимулирование деловой и профессиональной специализации; уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных отраслях; улучшение координации в функциональных областях. высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов; исключение дублирования в выполнении управленческих функций; уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

К недостаткам функциональной организационной структуры можно отнести: принцип полноправного распорядительства в определенной степени нарушает принцип единоначалия. Каждый исполнитель получает указания, одновременно идущие по нескольким каналам связи от разных руководителей; построенная по функциональному принципу структура управления способствует развитию психологической обособленности отдельных руководителей, считающих задачи своих подразделений задачами первоочередной важности; трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами; появление тенденций чрезмерной централизации; длительная процедура принятия решений; относительно устойчивая организационная форма, которая с трудом реагирует на изменения.

ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИЙ ПО Традиционная ВЗАИМОДЕЙСТВИЮ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ организация Основой этой схемы являются линейные подразделения, осуществляю щие основную работу и обслуживаю щие функцио нальные подразделения, создаваемые на «ресурсной» основе директор завода финансы кадры разработк а продукции планирование производство продукции снабжение сбыт продукции Схема линейно функциональной организации

К преимуществам линейно функциональной структуры относятся более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников; освобождение главного линейного руководителя от глубокого анализа проблем; возможность привлечения консультантов и экспертов.

К недостаткам линейно функциональной структуры можно отнести: отсутствие взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделами; недостаточно четко определена ответственность, потому, что тот, кто готовит решение, не принимает участия в его реализации; сильно развитая система взаимодействия по вертикали, то есть имеется тенденция к чрезмерной централизации.

ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИЙ ПО Матричная организация Данный тип организации характери зуется следующими элементами: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы ВЗАИМОДЕЙСТВИЮ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ Руководитель организации Функциональная часть Координатор проектов П р о е к т н а я ч а с т ь Руководитель проекта «А» Руководитель проекта «В» Руководитель проекта «С» Руководи тель производ ственных служб Руководи тель служб разра ботки Руководи тель служб марке тинга

К преимуществам матричной организационной структуры можно отнести: возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменениям во внутренней и внешней среде организации; рациональное использование кадров за счет специализации различных видов труда; увеличение мотивации за счет демократических принципов руководства; Сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий; Повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и её составных элементов

К недостаткам матричной организационной структуры можно отнести: сложная структура соподчинения, которая приводит к проблемам, которые возникают в связи с установлением приоритетов в выполнении заданий и распределение времени на их выполнение; между руководителями программ имеется конкуренция; трудность в приобретении навыков, необходимых для работ по новой программе.

Дивизио нальная организация Данная схема широко используется в условиях многопродукто вого производства или в многонациональ ных компаниях, где территори альная разобщенность вынуждает автономизировать страновые отделения ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИЙ ПО ВЗАИМОДЕЙСТВИЮ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ Генеральный директор финанс Кадры ы завод автомобилей Снабжение производство План НИОКР завод холодильнико в производство Снабжение Бухгалтерия Цех 1 Цех 4 Бухгалтерия Планирование Цех 2 Цех 5 Планирование сбыт Цех 3 Цех 6 сбыт

К преимуществам дивизиональной организационной структуры относятся: высшее звено управления эффективно использует время и возможности; среднее и низшие звенья управления приближены к объектам

К недостаткам дивизиональной организационной структуры можно отнести: увеличение затрат на управление, из за увеличения управленческого аппарата; также из за увеличения управленческого аппарата может возникать дублирование одних и тех же функций в подразделениях; проблемная координация между подразделениями.

Благодарю за внимание