Организация эффективного межведомственного взаимодействия в крупных государственных проектах

Организация эффективного межведомственного взаимодействия в крупных государственных проектах и программах Конференция Практика применения проектного управления в государственном секторе, 19 ноября 2014

Мария Романова Президент московского отделения PMI • сертифицированный менеджер проектов PMP (PMI), CPM (IPMA), PRINCE 2 (APMg), к. э. н • Опыт работы в проектном офисе международных компаний: World Bank, Оргкомитет Сочи 2014, IBM, Robertson and Blums, Baan и др. • Опыт работы в проектном офисе российских компаний: Альфа-Банк, Оргкомитет Сочи 2014, ГК Росатом, ЦБ, РЖД, Сургутнефтегаз и др. • Visiting Professor Университета Джорджа Вашингтона (США), Руана (Франция), Макау (Китай), МГУ, ГУ ВШЭ и др. • Член редакционных советов журналов Управление проектами, GWForcast, PMNetwork Примеры проектов: - Построение методологии управления проектами для Оргкомитета Сочи 2014, УПП Главмосстроя, ЦБ РФ корпоративного документооборота в нефтяной компании «Лукойл» и др; - Внедрение ERP решений для государственных, коммерческих и благотворительных организаций; - Интеграция портальных решений ОАО «РЖД» ; - Разработка концепции архивирования данных для компании «Сургутнефтегаз» ; - Аудит портальных решений в информационной системе АО «Транстелеком» и др. 2

Результаты исследований PMI • Исследование «RESEARCHING THE VALUE OF PROJECTMANAGEMENT» Основная ценность • Удовлетворение клиентов от работы организации • • • Создание общих практик Совершенствование процессов Улучшение результатов Отдача от инвестиций (ROI) Нематериальные ценности • • Эффективности принятия решений Совершенствовании коммуникаций Эффективной культуре работы Соотношении подходов, терминологии и ценностей • Общей эффективности организации Исследование PMI Результаты исследований PMI (Kent Crawford, James Pennypacker) По результатам исследования с участием более 100 руководителей высшего звена (США)организации могут ожидать улучшения: – Исполнения процессов в организации - на 50% – Исполнения финансовых показателей – на 54% – Роста удовлетворенности клиентов – на 36% – Роста удовлетворенности штатных сотрудников – на 30% 3

Успешные программы и проекты • Мост «Васко да Гамма» в Лиссабоне – Длинна 18 км (длиннейший мост в Европе) – Построен за 18 месяцев. Проектирование также заняло ровно 18 месяцев – Бюджет 1 млрд. долларов • Проект Сахалин-1 – Одно из крупнейших прямых инвестиций в экономику России – Общий бюджет больше 5 млрд. $ – Запущен в 2001 году. В 2006 году с опережением графика был начат экспорт нефти • Международная космическая станция (МКС) – Совместный проект 16 стран – Общий бюджет не известен, только НАСА за период с 1994 по 2005 год потратило около 25 млрд. долларов 4

Проблемы на проектах • Проект по строительству здания нового шотландского парламента в Эдинбурге – первоначально оценивался в 40 млн. фунтов стерлингов, но закончился на отметке в 431 млн. фунтов. – Специальный комитет, который должен был разобраться, почему так получилось, выяснил, что формальной оценки проектного бюджета вообще не было и цифра 40 млн. взялась неизвестно откуда. • Проект реконструкции и строительства центральной магистрали в Бостоне (Big. Dig) – Проект стартовал в 1991 году и закончился в декабре 2007 года. – На начало стройки проект оценивался в 2, 3 млрд. долл. к окончанию затраты превысили 22 млрд. долл. – Сколько руководителей этого проекта сменилось и было уволено, не знает никто. 5

Основные причины проблем на мегапроектах • Несоблюдение стандартных методологий и практик • Неправильная оценка объема проекта, использование предвзятых(заниженных) оценок • Недооценка и неопределенность/изменчивость требований • Неформализованые каналы коммуникаций • Изменение политической конъюнктуры • Замалчивание проблем на ранних этапах (“No-badnews” environment) 6

Обязательства • На стадии Заявки и подписания Контракта страной был взят на себя ряд обязательств • Реестр обязательств -2806 записей примерно из 50 различных источников Распределение обязательств по источникам 1142 204 210 Технические руководства Заявочная книга Соглашение о плане маркетинга (MPA) 218 Стороны, ответственные за выполнение Оргкомитет Сочи 2014 Другие организаторы Игр Источники Sustainability 284 IOC Handbook 557 Контракт Города-организатора 7

Может ли проект обеспечить интегрированное управления всеми аспектами? субподрядчики • 7000 активностей • 150 мероприятий неделя факт персонал день партнеры МТР час план услуги минуты • 200 объектов • 1000 обязательных контрольных точек анализ спонсоры • 312 обязательств • 7 групп сервисов квартал месяц инвесторы • 60 функций планирования • 7 групп клиентов прогноз подрядчики (подпрограммы, проекты, мероприятия, процессы) • 150 показателей год (ы) затраты веха объемы сроки результаты KPI задача VENUE DEVELOPMENT ARRIVAL & DEPARTURE обязательство стр. цель группа задач продукт проект ACCREDITATION MARKETING LOGISTICS подпрограмма объект программа клиент TECHNOLOGY Всего 2 889 432 000 000 параметров … сервис COMMUNICATION событие 8

Операционная оргструктура Игр – принципы й ре ше ни ых ае м им пр тво ич Ко л й ни 3. Командный (FCC, VGM) ше ре ес ых ин ем а им ин пр 3. Высокое делегирование ответственности и полномочий – Большая часть решений должна оперативно приниматься на командном и операционном уровнях 2. Управляющий (CC, MOC) ь ост 2. Выделение на управляющем уровне корпоративного центра и центра управления Играми – Разделение роли и ответственности за корпоративные задачи и задачи оперативного управления Играми 1. Стратег ический жн Ва 1. Разделение стратегического и управляющего уровней управления – На стратегическом уровне решаются стратегические и политические вопросы, на управляющем – оперативного управления 4. Операционный (Venue and Functional teams) 9

Основные участники подготовки Игр АНО «Оргкомитет «Сочи 2014» Олимпийский комитет России Паралимпийский комитет России Министерство спорта, туризма и молодежной политики Российской Федерации Министерство регионального развития Российской Федерации Администрация Краснодарского края Администрация города Сочи ГК «Олимпстрой» АНО «Транспортная дирекция Олимпийских игр» АНО «Спортивное вещание» АНО «Российский Международный Олимпийский Университет» 10

Пример Лондона 11

С 3: организация взаимодействия Взаимодействие Оргкомитета и Администрации г. Сочи в части С 3 (Command, Control and Сommunications): № Мероприятия Начало Окончание 1 Подписание Соглашения о взаимодействии по вопросам С 3 Сентябрь 2010 Октябрь 2010 2 Создание Рабочей группы по вопросам С 3 (C 3, COPS, Город) Октябрь 2010 Ноябрь 2010 3 Разработка раздела концепции С 3 по взаимодействию с городским центром управления Ноябрь 2010 Февраль 2011 4 Разработка концепции городского центра управления и его взаимодействия с центром управления Играми Февраль 2011 Апрель 2012 12

Программа С 3 – 5 направлений • Проектирование системы управления Играми – Активности по созданию концепций: С 3, эволюции системы управления, интеграции с внешними стейкхолдерами, информационных и технических решений, тестирования операционной готовности • Организация системы управления Оргкомитета – Активности по эволюции системы управления, оргструктуры Оргкомитета и развитию персонала • Организация взаимодействия и интеграция внешних центров управления – Активности по интеграции с внешними командными центрами (правительство, край, город, IOC, IPC, транспорт, безопасность и пр. ) • Разработка и внедрение инфраструктурных и технологических решений – Активности по разработке и внедрению информационных систем, созданию инфраструктуры и установке оборудования МОС • Тестирование операционной готовности – Активности по планированию операционной готовности Игр 13

Верхнеуровневая оргструктура управления Игр Сочи 2014 МОК/МПК Высшее руководство Руководство Сочи 2014 Руководство МОК/МПК КОРОПОРАТИВНЫЙ ЦЕНТР УПРАВЛЕНИЯ ИГР КООРДИНАЦИОННЫЙ ОФИС ИГР Исполнительное руководство Директора МОК/МПК Внешние офисы поддержки (Правительство, Край, Город, Безопасность, Транспорт) Центральный проектный офис Офис поддержки ЦУИ Офис поддержки КОИ Функциона льные директора Директора ФКЦ Генеральн ые директора объектов Функциона льные команды Команды объектов Командный уровень ВНЕШНИЕ ЦЕНТРЫ УПРАВЛЕНИЯ Директора внешних ФКЦ Операцио нный уровень Управленческий уровень Стратегиче ский уровень Государственные структуры Операционные команды внешних центров управления Клиентские лидеры Функциональ ные менеджеры МОК/МПК 14

Дорожная карта программы С 3 2009 2010 2011 2012 Observer С 3 FOP v. 0 P&P v. 0 2014 GT Test events P&P v. 2 Definition of framework, procedures and protocols for C 3 Проектирован ие системы управления Играми Observer Test events С 3 FOP v. 1 2013 MOC VOP v. 1 Концепция С 3 Концепция и план тестирования операционной готовности Концепция взаимодействия ЦОУ и ЦУИ MOC VOP v. 2 С 3 FOP v. 2 Концепция взаимодействия ЦУИ и внешних центров Operational readiness testing concept defined Test Events Matrix defined Definition of City Role's within CCC framework MOC Operating Concept completed Kick off CCC ops plan, jointly with the OCOG Планирование перехода к структуре Игр Реорганизаци я системы управления Оргкомитета Интеграция внешних центров управления Exec positions appointed Организация перевода сотрудников в новую Оргструктуру MOC management staff identified Venuisation started Создание внешних центров управления Планирование взаимодействия с МОК/МПК Требования к ЦУИ Define interaction with IOC and IPC GCO with MOC Issue management system in production Внедрение информационных систем С 3 (инциденты, отчетность) Инфраструкту рные и технологическ ие решения Definition of CCC Location, role and function completed Строительство офисного здания Временное оснащение ЦУИ Окончательное оснащение ЦУИ Temporary establishment of Main Operations facility for testing during pre-Games test event cluster Тестирование операционной готовности Масштабное тестирование готовности Организация и мониторинг тестирования операционной готовности Игр TE Strategy Test Events planning TE TE MOC fully operational Formal MOC executive and staff training / exercise program implemented Conduct Games Wide Operational Readiness exercise 15

Список основных активностей в части интеграции с городским операционным центром № Тип Направление/Активность Начало Окончание 1 Проект Разработка концепции С 3 Апр 2010 Апр 2011 2 Проект Разработка концепции интеграции ЦУИ с внешними центрами управления Фев 2011 Апр 2012 3 Проект Разработка концепции и плана тестирования операционной готовности Фев 2011 Окт 2011 4 Процесс Организация взаимодействия с центром управления городом Дек 2011 Мар 2013 5 Проект Организация и мониторинг тестирование операционной готовности функциями Окт 2010 Апр 2013 6 Проект Комплексное тестирование и мониторинг операционной готовности Игр Апр 2013 Янв 2014 16

Оргкомитет - Олимпстрой 17

Интерфейс процессов Орг. Комитет - Олимпстрой Оргкомитет Interfacing Интерфейсы Processes х14 Interfacing areas Х 14 Method statements Agenda’s Interface Protocols Set up regular meetings 18

ИТ система взаимодействия 19

20

21 Объективные трудности связаны с огромными масштабами олимпийского проекта Сравнение отдельных параметров проекта «Сочи-2014» с олимпийскими проектами других городов Объекты инженерной инфраструктуры Источники: анализ данных МОК Ванкувер Сочи Спортивные объекты Объекты туристической инфраструктуры Объекты транспортной инфраструктуры, в том числе: Автомобильные Дороги Объекты аэропортового хозяйства Объекты железнодорожного и скоростного транспорта Канатные подъемники Объекты Энергетики Объекты связи Турин Наименование Солт-Лейк Сити Зимние Олимпийские Игры v v v v v Сочи-2014 является самым масштабным проектом среди проводившихся и планируемых зимних Олимпийских Игр – как по затратам на организацию и строительству, так и по количеству и функциональнос ти возводимых объектов v 21

Сравнительный анализ вариантов ФЦП по объемам инвестиций, млрд. р Параметры Вариант 1 (с Олимпиадой) Вариант 2 (Без Олимпиады) варианта Разница/ Кол-во проектов 191 129 61, 1 0, 9 по отдельным характеристикам Разница 97 125 41 по объектам строительства Разница 7 8 7 3 11 0 0 6 1 Комментарии Вариант 2 ФЦП (без Олимпиады) в сравнении с вариантом 1: • требуется в 3 раза меньше бюджетных средств, однако сокращение госинвестиций в основном связано с сокращением вложений в инфраструктуру • Сроки окупаемости частных инвестиций снижаются вдвое (на базе оценок для проекта «Роза хутор» ) • Сложность управления ФЦП не снижается, поскольку число и разнообразие объектов управления сокращается всего на 19% (с 216 до 175) • Туристический поток почти в 1, 5 раз меньше • Привлекательность Сочи как горноклиматического курорта становится существенно ниже вследствие роста рисков, связанных с неразвитостью инфраструктуры (отсутствие резервных дороги и резервных линий энергоснабжения) • Возможности по рекламе Сочи как курорта мирового уровня резко падают (престиж России не растет) Вариант 2 ФЦП фактически неприемлем. Может рассматриваться только вариант с победой в Олимпийском тендере Источники: ФЦП «Развитие г. Сочи как горноклиматического курорта (2006 -2014 гг. )» , анализ рабочей группы Заявочного комитета «Сочи – 2014» 22 22

Проецирование особенностей крупных проектов на реализацию российских ФЦП Особенности крупных проектов глазами экспертов Размер проекта, его сложность и уникальность Большой срок реализации Негативное влияние на оценку «Сочи 2014» Текущее состояние ситуации в России Оценки независимых экспертов в 2004 году Эффективные ФЦП (более 50 баллов из 100) Неэффективные ФЦП (менее 50 баллов) Доля ФЦП с достигнутыми показателями (1 пол. 2006) ФЦП в 2005 г. Завершившиеся ФЦП, потребовавшие продления Проект будет реализован некачественно Достижение запланированных показателей может затянуться Комплексность поставок Финансирование большинства ФЦП в 2004 г. начиналось только во 2 квартале В 4 квартале зачастую финансировалось до 70 и более процентов годовых бюджетных назначений Из-за неравномерности финансирования возможны задержки поставок Управление различными участниками В проекте «Сочи-2014» необходимо, как в любом крупном проекте, управлять большим количеством заинтересованных ведомств и организаций Противоречия могут привести к задержке проекта Риск и неопределенность Выделено бюджетами от плана на ФЦП, 1 -е пол. 2006 г. ФЦП в 2004 г. Действовавшие Региональные Местные Досрочно прекращенные Проект может быть недофинансирован из регионального и местного бюджета, либо закрыт Серьезное экологическое влияние Крупнейшие проекты в России вызывают протесты экологов (Сахалин-2, трубопровод «Восточная Сибирь – Тихий Океан» ) и тормозят начало проектов Экологический вопрос может затормозить проект Открытость проекта 13 министерств и ведомств отчитались не за весь объем выделенных средств (в 2005 году). Их отчеты включают только от 6% до 20% выделенных средств В ближайшие месяцы необходимо создать систему управления, понятную для МОК и прозрачную для всех участников проекта Закрытость проекта может привести к сокрытию недостатков Источники: анализ рабочей группы Заявочного комитета «Сочи-2014» и зарубежных экспертов Заявочного комитета «Сочи-2014» 23 23

По мнению МОК, создаваемая для Сочи-2014 система управления должна учесть особенности реализации мегапроектов в России и других странах Параметры Сочи-2014 в сравнении с другими мегапроектами, уроки мегапроектов Комментарии Проект в самом начале, но уже есть претензии экологов Первоначальный бюджет проекта превышен на 80%. Операционная компания в состоянии банкротства Первоначальный бюджет проекта превышен в 3 раза, срок – в 2 раза Проект в самом начале. Сложная система управления Участие государства в управлении в ведет к неритмичности финансирования Проект в самом начале. Привлечен консорциум международных УК Проект реализуется с начала 90 -х годов, сроки переносятся, частая смена собственников замедляет проект и ведет к удорожанию Первоначальный бюджет превышен в 2 раза, претензии экологических организаций Затянутый цикл политического согласования и проектирования Источники: анализ данных, предоставленных международными консалтинговыми компаниями Большое количество мегапроектов сталкиваются с проблемами в ходе реализации, прежде всего это рост стоимости и увеличение сроков реализации 24 24

Рекомендации других ОКОИ Олимпийские игры Рекомендация Лиллехаммер-1994 • Иметь четкое видение, задачи, ценности и критерии успешности ОКОИ • Обеспечить, чтобы все менеджеры четко понимали операционную структуру (роли, обязанности, коммуникацию и т. п. ), в т. ч. критерии успешности / показатели качества работы Сидней-2000 • Планировать Оперативную готовность с самого начала – не оставляйте ее «на потом» • Постарайтесь определить показатели качества работы и внедрить инструменты отслеживания достижения этих показателей Солт-Лейк-Сити-2002 • Централизовать оперативные элементы Оперативной готовности в пределах одной службы, а не разбивать ответственность за функциональные области между службами Управления рисками, Финансов, ГОЦ и Службой тестирования / контроля качества Турин- 2006 • Централизованно планируйте мероприятия по Оперативной готовности, но активно задействуйте Менеджеров объектов и служб в разработке содержания этих упражнений: они почувствуют свою сопричастность, и упражнения будут более успешны • Планируйте Программу оперативной готовности с самого начала, поскольку по мере приближения к Играм становится очень сложно добавлять незапланированные мероприятия в рабочие планы объектов и служб 25

Процесс планирования связывает Видение с функциональной деятельностью и мотивацией 26

Интегрированная программа подготовки Олимпийских и Паралимпийских Игр ---- EVENT---- 2009 27

Интегрированный план проектов Оргкомитета и стейкхолдеров ---- EVENT---- 2009 28

Организационные структуры планирования и управления проектами ПРОЕКТНЫЕ ОФИСЫ (PMO) ПРОЕКТНЫЙ КОМИТЕТ Руководство Оргкомитета • Утверждение Программы Центральный проектный офис (Проектный офис Программы) проектов Оргкомитета, отдельных подпрограмм и проектов Маркетинг Инфраструктура • Контроль хода реализации Технологии Другие Блоки Программы, отдельных подпрограмм и проектов PMO PMO • Утверждение результатов подпрограмм и проектов • Утверждение документов, Управляющие Комитеты крупных проектов регулирующих вопросы, связанные с планированием и управлением проектами в Оргкомитете 29 29

Структура планирования и отчетности 30

Пример отчета по программе проектов Этапы: ST - Strategy AP - Appraisal SE - Select DE - Define EX - Execute MO - Monitoring 31

32