Организационный дизайн Организационная психология Осипова Елена Борисовна, старший преподаватель кафедры инженерной педагогики и психологии 2013
Расписание 16. 09 ь 1. Организационная психология: цели, задачи, предмет, методы исследования. Организация. Коммуникации. 23. 09 ь 2. 30. 09 ь 3. 07. 10 ь 4. . 14. 10 ь 5. Обучение и развитие персонала 21. 10 ь 6. Найм персонала. Адаптация. Оценка Организационный дизайн. Структура рабочего места. Виды структур по Минцбергу. Организационная культура и мотивация Управленческая деятельность. Группы. Команды. Лидерство. КУРСОВАЯ РАБОТА: Проведение исследования. Обработка данных. Анализ и интерпретация результатов. 23. 12 ь ЗАЩИТЫ КУРСОВЫХ РАБОТ Осипова Е. Б. 2
Организационная психология Люди üМотивация üОбучение и развитие üКарьера üСтресс Организация СТРУКТУРА ПОВЕДЕНИЕ üСтруктура рабочего места üЖизненный цикл организации (ЖЦО) üВиды структур по Минцбергу üЛидерство и власть üГруппы и команды ØКоммуникации Осипова Е. Б. 3
Общепринятые организационные метафоры (Гаррет Морган, 1986) 1. 2. 3. 4. 5. 6. Организация – это механизм. Бюрократическая организация Организация – это живой организм. Организации органического типа Организация – это система, подобная человеческому мозгу l процессы принятия решения в организации и информационной системы, обеспечивающей мыслительные процессы l Концепция управления знаниями. Организация – это особая культура. Корпоративная культура Организация – это политическая система l Конфликты в организации, борьба за власть, лоббирование интересов, формирование коалиций Организация – это тюрьма для психики Осипова Е. Б. l Групповое мышление и стресс как темные стороны жизни в организации. Невротические организации. 4
Что такое организация? открытая система, l приспосабливающаяся к окружающей среде, l имеющая жизненный цикл l и множество потребностей, которые она должна удовлетворять Осипова Е. Б. Организация Группа Человек 5
3 компонента организации: КУЛЬТУРА СТРУКТУРА СТРАТЕГИЯ Осипова Е. Б. 6
Подходы к анализу организации - 1 Модель Символический Болмана и Дила Структурный Политический Человеческий Осипова Е. Б. 7
Подходы к анализу организации - 2 Модель «Уровни анализа организации» 1. Организационный уровень. Фирма во внешней среде - стратегический уровень 2. Групповой уровень. Группы в организации (структура, культура, динамика) 3. Индивидуальный уровень. Человек в организации Осипова Е. Б. 8
Один из главных инструментов механистической организации Организационная структура l это совокупность методов разделения процесса труда на конкретные рабочие задания и координации их выполнения. (Г. Минцберг) Осипова Е. Б. 9
Структуры организации отличаются друг от друга l сложностью (степенью деления деятельности на различные функции) l Степенью формализации l соотношением централизации и децентрализации Осипова Е. Б. 10
Организационное проектирование Два элементарных инструмента Матрица организационных проекций Структура Рабочего Места
Матрица организационных проекций Функция 1 Функция 2 Функция 3 Функция M Звено 1 + Звено 2 + Звено 3 + Звено N + + Осипова Е. Б. 12
Структура рабочего места Функции Ресурсы Обязанности Права Ответственность Полномочия Осипова Е. Б. 13
l l Мини-кейс Компания по производству окон – 5 лет Анализ с использованием инструмента «Структура рабочего места» Осипова Е. Б. 14
Проектирование организационной структуры 1. Структура Рабочего Места (РМ) 2. Группирование РМ в организационные единицы 3. Системы планирования и контроля 4. Система коммуникаций 5. Система принятия решений 6. Обучение и адаптация Осипова Е. Б. 15
l Основной способ координации организационной деятельности Группирование Рабочих Мест в организационные единицы Осипова Е. Б. 16
Принципы группирования РМ в организационные единицы 1. Функциональный l а) по знаниям и навыкам l б) по рабочему процессу и функциям 2. Рыночный l а) по клиенту l б) по выпуску l в) по месту деятельности 3. По времени Осипова Е. Б. 17
Формализация поведения сотрудника 3 способа: 1. по процессу труда (по должности) 2. по содержанию труда (по рабочему потоку) 3. по правилам Осипова Е. Б. 18
l В чем преимущества формализации поведения сотрудников? l Каковы слабые стороны формализации ? Осипова Е. Б. 19
Цели формализации поведения сотрудника l l снизить вариативность повысить управляемость сотрудником l l прогноз его поведения, контроль, координация, защита интересов клиента и т. п. Осипова Е. Б. 20
Основные модели организационных структур
Классический подход Виды структур: 1. Функциональная 2. Дивизиональная 3. Проектная 4. Матричная Осипова Е. Б. 22
Организационный дизайн l Классическая теория l единственный идеальный способ построения организации. l Неоклассическая теория l цель организации: а) экономическая эффективность б) удовлетворенность служащих. Осипова Е. Б. 23
Генри Минцберг 5 механизмов координации l 5 частей структуры l 5 основных организационных форм l Осипова Е. Б. 24
Пять координационных механизмов 1. 2. 3. 4. 5. взаимное согласование, прямой контроль, стандартизация рабочих процессов, стандартизация выпуска стандартизация навыков и знаний (квалификации) Осипова Е. Б. 25
5 координационных механизмов Все пять механизмов в определенной мере взаимозаменяемы; организация может перейти от одного к другому. Проблемы выбора и комбинирования механизмов координации – одна из основных управленческих задач. Осипова Е. Б. 26
Взаимное согласование l способствует координации труда благодаря простому процессу неформальных коммуникаций. l контроль над процессом труда осуществляется самими работниками Осипова Е. Б. 27
Прямой контроль l Развиваясь из простейшей формы, организация, как правило, обращается ко второму координационному механизму. l На одном человеке ответственность за: l за работу других людей l определение заданий для них l наблюдение за их действиями Осипова Е. Б. 28
Стандартизация рабочих процессов l предполагает точное определение (спецификацию) или программирование содержания труда. Примеры l Производственная линия l Процесс приготовление борща отличается от процесса приготовления ухи Осипова Е. Б. 29
Стандартизация выпуска l l специфицируются результаты труда, например параметры изделия или норма выработки предполагает изначальную координацию задач; например, в переплетной мастерской известно, что страницы, полученные из одной типографии, точно подойдут к доставленным с другого предприятия обложкам Примеры: l Пассажир такси не объясняет водителю, как управлять машиной или какой дорогой ехать; он просто сообщает, куда его доставить. l Гончар знает, что из такого куска получается горшок определенного размера Осипова Е. Б. (собственный стандарт выпуска). 30
Стандартизация навыков и знаний (квалификации) l точное определение необходимого для участия в процессе труда уровня подготовки работников. Примеры l Больницы приглашают на работу дипломированных врачей. l Учебные заведения создают программы подготовки работников, а также закладывают основы координации. l Когда анестезиолог и хирург встречаются в операционной для проведения операции по удалению аппендикса, им почти не надо переговариваться друг с другом: благодаря своему базовому образованию каждый точно знает, что он ждет от другого. Залогом координации является их стандартизированная квалификация. Осипова Е. Б. 31
Пять частей организации 1. 2. 3. 4. 5. Стратегический апекс Операционное ядро Срединная линия Техноструктура (технологи, аналитики) Вспомогательный персонал Осипова Е. Б. 32
1 4 5 3 2 Осипова Е. Б. 33
Стратегический апекс Принцип координации – прямой контроль Функции: 1. обеспечить эффективное достижение целей организации (прямой контроль) 2. обеспечить выполнение миссии (разработка стратегии организации) 3. обеспечить обслуживание потребностей тех, кто контролирует организацию или обладает иной властью (управление взаимоотношениями с внешней средой) Осипова Е. Б. 34
Мотивация стратегического апекса l Стратегический апекс стремится к централизации, благодаря которой он получает возможность сохранять контроль над принятием решений. l Это возможно, если для координации деятельности используется прямой контроль. l Возникает простая структура. Осипова Е. Б. 35
Операционное ядро Принцип координации – стандартизация квалификации Функции: 1. Закупки сырья / комплектующих 2. Производство продукции (товаров/услуг) 3. Распределение продукции 4. Сопровождение процессов 1. – 3. Осипова Е. Б. 36
Мотивация операционного ядра l Представители операционного ядра стремятся минимизировать влияние администраторов – менеджеров и аналитиков – на свою деятельность. l Если условия способствуют этому, организация структурируется как профессиональная бюрократия. Осипова Е. Б. 37
Срединная линия Принцип координации – прямой контроль Функции: 1. Распределение ресурсов, обязанностей, полномочий 2. Обратная связь от операционного ядра 3. Посредники в принятии управленческих решений на уровне стратегического апекса Осипова Е. Б. 38
Мотивация средней линии l Стремление к автономии l Испытывают тягу к «балканизации» структуры, к расщеплению на рыночно ориентированные организационные единицы, которые могут контролировать собственные решения l Возникает дивизиональная форма. Осипова Е. Б. 39
Техноструктура Принцип координации - взаимное согласование Задача стандартизация деятельности операционного ядра ( «аналитики» ) Функции 1. Проектировать рабочий процесс 2. Обучать людей, задействованных в процессе 3. Определять формы стандартизации l Осипова Е. Б. 40
3 группы техноструктуры 3 типа стандартизации 1. Техники – нормировщики (Инженеры по организации труда) 2. Аналитики по планированию и контролю По результату (Специалисты по контролю качества, финансовому контролю) 3. Аналитики – кадровики (HR – специалисты) Осипова Е. Б. По рабочему процессу По квалификации 41
Особенности техноструктуры l Стандартизация уменьшает потребность в прямом контроле l Условие эффективности l использовать аналитические инструменты l повысить производительность других сотрудников Осипова Е. Б. 42
Мотивация техноструктуры l l Техноструктура борется за стандартизацию – а именно, за самую жесткую ее форму, стандартизацию рабочих процессов. Если условия благоприятствуют этому стремлению, организация структурируется как машинная (механистическая) бюрократия. Осипова Е. Б. 43
Вспомогательный персонал Функция – поддержка организации за рамками текущего операционного процесса Принцип координации l Каждая организационная единица имеет свой механизм координации Работают независимо от операционного ядра Осипова Е. Б. 44
Мотивация вспомогательного персонала l Вспомогательный персонал приобретает максимальное влияние - для принятия решений требуется объединение их усилий, их знаний. l Организация структурирует работу по проектам l Децентрализация: проекты наделяются властью l Координация взаимодействия внутри групп или между ними - взаимное согласование. l Организация принимает форму адхократии. Осипова Е. Б. 45
5 видов структуры по Минцбергу 1. Простая структура 2. Дивизиональная структура 3. Машинная бюрократия 4. Профессиональная бюрократия 5. Адхократия Осипова Е. Б. 46
Простая структура - 1 l l l Ключевая часть организации - Стратегический апекс Основной механизм координации – прямое наблюдение, Коммуникации: сверху вниз Нет необходимости в формализации Централизация Пример. Небольшая предпринимательская фирма, управляемая и жестко контролируемая лично владельцем. Осипова Е. Б. 47
Простая структура - 2 l Кризис: крупные организации временно возвращаются к предпринимательской форме. Достоинства: Ш координация – методом прямого контроля Ш процесс принятия решения – интуитивный, гибкий Недостатки: Ш дисбаланс стратегических и оперативных вопросов Ш высокий риск (зависит от 1 чел. ) Осипова Е. Б. 48
Машинная бюрократия - 1 l l l l Ключевая часть организации – техноструктура Координация - стандартизованный рабочий процесс: работа разделена на стандартные рутинные задачи, она может контролироваться с помощью обычных правил и инструкций. простые, повторяющиеся операции, Коммуникации: формализованные группирование задач по функциональному признаку высокая централизации власти принятии решений развитая административная структура Машинная Бюрократия - вторая по централизации в сравнении с Простой Структурой Осипова Е. Б. 49
Машинная бюрократия - 2 Достоинства: ь эффективна при повторяющейся работе Недостатки: l Конфликты между "верхами" и "низами", а также между подразделениями. l Низкая мотивация сотрудников (низкая удовлетворенность работой, высокие издержки на персонал (% больничных листов и т. д. ), тяжело сохранить квалифицированный средний персонал) l Проблемы с координацией l Снижение адаптации к окружающей среде l Захват власти технократами Осипова Е. Б. 50
Профессиональная бюрократия - 1 l l Ключевая часть организации - операционное ядро (ОЯ) ОЯ – это специалисты – профессионалы, которые сами планируют и контролируют свою работу (стандартизация знаний и навыков/квалификации). управляется с помощью своего оперативного ядра, тяготеет к профессиональной автономии, т. е. главное влияние на организацию оказывают хорошо обученные профессиональные специалисты. Вертикальная и горизонтальная децентрализация Осипова Е. Б. 51
Профессиональная бюрократия - 2 Недостатки: l l любая стратегия воспринимается в рамках профессии слабая координация между профессиональными группами Очень часто возникают конфликты между операционным ядром и поддерживающим персоналом Нехватка инновационных способностей у персонала Осипова Е. Б. 52
Параметры для сравнения 1. Контроль за работой 2. операционн ые задания 3. коммуникаци и 4. стратегия 5. Стандарты Машинная бюрократия (МБ) Профессиональная бюрократия (ПБ) Жесткий сверху вниз, Иерархическая власть сам себя, экспертная власть простые, часто повторяются сложные, повторяются с модификацией простые, формальные сложные, неформальные четко сверху вниз снизу вверх Осипова Устанавливает Е. Б. свои Использует 53 профессиональные стандарты: медицинские,
Дивизиональная структура - 1 Осипова Е. Б. 54
Дивизиональная структура - 2 l l l Основной механизм координации – стандартизация выпуска Ключевая часть организации - средняя линия Ограниченная вертикальная децентрализация Дивизионная Структура обычно представляет результат расширения Машинной Бюрократии более чем на один рынок, либо на различные товары, либо на различные географические регионы Каждое отделение имеет относительно большую автономию, однако главное управление решает, каким капиталом они будут располагать, следит за количественными показателями, такими, как прибыль, продажи и отдача от инвестиций. Осипова Е. Б. 55
Адхократия - 1 l l l распределение власти основывается на опыте работников изменяется положение линейных менеджеров распределение власти по всей структуре «размывание» границ между стратегическим апексом и остальной структурой. Осипова Е. Б. 56
Адхократия - 2 l l l Основной механизм координации – взаимное согласование Ключевая часть организации: l вспомогательный персонал (административная адхократия) l вспомог. персонал + ОЯ (операционная адхократия) В отличие от Профессиональной Бюрократии Адхократия не стремится к повторному использованию профессионального стандарта. l матричная структура l функциональное и рыночное принципы Осипова Е. Б. группирования. 57
Операционная адхократия l l Инновационная деятельность по поручению своих клиентов Иногда нет разграничений между срединной линией и операционным ядром Примеры: l Консультационные фирмы общего профиля l Рекламные агентства l ОКБ l Национальный Совет Канады по кинематографии Осипова Е. Б. 58
Административная адхократия l l Реализует проекты в собственных целях В отличии от операционной адхократии: четко разделяются административный компонент и операционное ядро. Административный компонент может быть структурирован как адхократия Операционное ядро – механистическибюрократическое l l Может быть независимая организация Организация может отказаться от операционного ядра Осипова Е. Б. 59
Слабые стороны Адхократии Недостатки: l не умеют делать простых вещей l несбалансированность рабочей нагрузки l способствует агрессивности и конфликтам l долгое время на процесс принятия решений Осипова Е. Б. 60
Задание 1 l Заполните таблицу Структурная конфигурация Основной координационный механизм Простая структура Тип децентрализац ии Ключевая часть организации Машинная бюрократия Профессиональная бюрократия Дивизиональная форма Адхократия Осипова Е. Б. 61
Задание 2. «Эффективность организационной структуры» Задание: Распределите типы организационных структур по Минцбергу на графике. Задачи сложные простые Среда стабильная динамичная Осипова Е. Б. 62
Скачать презентацию Организационный дизайн Организационная психология Осипова Елена Борисовна старший
Орг_психология_2013_2_Орг_дизайн_для студентов.ppt