Скачать презентацию Организационные структуры управления Структура управления Скачать презентацию Организационные структуры управления Структура управления

5. ОСУ-12 дн..ppt

  • Количество слайдов: 90

Организационные структуры управления Организационные структуры управления

• Структура управления организацией – упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в • Структура управления организацией – упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого.

• В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены функции и • В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены функции и задачи управления. • С этой позиции организационная структура управления (ОСУ)– это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации.

Структуры управления схема взаимосвязей между звеньями и отдельными работниками, занятыми решением управленческих задач организации. Структуры управления схема взаимосвязей между звеньями и отдельными работниками, занятыми решением управленческих задач организации. В ней выделяют такие понятия, как: • элементы (звенья) • связи • уровни.

• Элементы — это службы, группы и работники, выполняющие те или иные функции • Элементы — это службы, группы и работники, выполняющие те или иные функции управления в соответствии с принятым разделением управленческих задач и работ.

• Работник управления – человек, выполняющий определенную функцию управления • Работник управления – человек, выполняющий определенную функцию управления

• Орган управления – группа работников, связанных определенными отношениями, состоящая из первичных групп • Орган управления – группа работников, связанных определенными отношениями, состоящая из первичных групп

• Первичная группа – коллектив работников управления, у которого есть общий руководитель, но • Первичная группа – коллектив работников управления, у которого есть общий руководитель, но нет подчиненных

Отношения между элементами поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять • Горизонтальные связи носят характер Отношения между элементами поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять • Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми.

• Вертикальные связи — это связи подчинения, и необходимость в них возникает при • Вертикальные связи — это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т. е. при наличии нескольких уровней управления (что характерно для большинства предприятий).

• Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между линейными руководителями, т. • Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между линейными руководителями, т. е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее основных структурных подразделений.

• Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по • Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

В основе организационной деятельности лежат два принципа: 1. Принцип единства целей – оргструктура является В основе организационной деятельности лежат два принципа: 1. Принцип единства целей – оргструктура является эффективной если она способствует сотрудничеству людей при достижении целей организации; 2. Принцип эффективности- оргструктура является эффективной если она способствует достижению людьми целей при минимальных нежелательных последствиях или издержках.

Издержки включают как затраты материальных и финансовых ресурсов, так и индивидуальную и групповую удовлетворенность Издержки включают как затраты материальных и финансовых ресурсов, так и индивидуальную и групповую удовлетворенность или неудовлетворенность сотрудников существующей структурой организации.

• • • С точки зрения сотрудника структура является эффективной, если она: Не • • • С точки зрения сотрудника структура является эффективной, если она: Не допускает информационных потерь и ошибок; Обеспечивает удовлетворение от работы; Имеет четкие линии подчиненности и распределения ответственности; Позволяет участвовать в принятии решений; Обеспечивает необходимый социальный статус и придает уверенность в будущем.

Типология организаций в соответствии с ОСУ Организация Внешняя среда Механистичес Органическая Уровни взаимодейс Подразделение Типология организаций в соответствии с ОСУ Организация Внешняя среда Механистичес Органическая Уровни взаимодейс Подразделение Традицион Дивизиона Матричная твия ная льная Подразделение Индивид – Организация Корпоративная Организации Индивидуалист ская Индивида Ориентация на проблемы

• Концепция бюрократической структуры управления была сформулирована социологом Максом Вебером, разработавшим нормативную модель • Концепция бюрократической структуры управления была сформулирована социологом Максом Вебером, разработавшим нормативную модель рациональной бюрократии.

Принципиальные положения: • четкое разделение труда, следствием которого является необходимость использования квалифицированных специалистов по Принципиальные положения: • четкое разделение труда, следствием которого является необходимость использования квалифицированных специалистов по каждой должности; • иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

• наличие формальных правил и норм, обеспечивающих одинаковый подход к выполнению менеджерами своих • наличие формальных правил и норм, обеспечивающих одинаковый подход к выполнению менеджерами своих задач и обязанностей; • дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности; • осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности.

• Понятие «органический подход» или структура впервые ввели Т. Барнс и Д. Сталкер • Понятие «органический подход» или структура впервые ввели Т. Барнс и Д. Сталкер в книге «Управление инновациями» (Management of Innovation), вышедшей в 1961 г. • По их определению, органической является такая структура, которая в большей мере базируется на бригадной работе, обладает гибкостью и меньше связана с правилами, характерными для традиционного иерархического построения управления.

При построении структур управления органического типа учитываются следующие принципиальные положения: • ориентация на проблемы; При построении структур управления органического типа учитываются следующие принципиальные положения: • ориентация на проблемы; • снижение до минимума иерархии; • полицентризм и смена лидеров в зависимости от решаемых проблем; • высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом; • ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность, самодисциплину, развитие и самоорганизацию персонала.

Сравнительная характеристика бюрократического и органического типа организаций Параметр сравнения Бюрократический тип Органический тип Концепция Сравнительная характеристика бюрократического и органического типа организаций Параметр сравнения Бюрократический тип Органический тип Концепция построения Четко определенная иерархия Гетерархия (отсутствие иерархии) Тип руководства Моноцентрический, постоянный Полицентрический, смена лидеров Формализация отношений Четко определенные права и обязанности Изменяющаяся система норм Организация труда Жесткое разделение Временное закрепление Источник эффективности Рационально спроектированная структура Развитие персонала, самоорганизации работников

Линейная структура Д ЛР И И И Д – директор; ЛР – линейный руководитель; Линейная структура Д ЛР И И И Д – директор; ЛР – линейный руководитель; И – исполнители.

Особенности • Образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде Особенности • Образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы; • Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками, сосредоточивший в своих руках все функции управления;

• В наибольшей степени соблюдается принцип единоначалия: одно лицо сосредотачивает в своих руках • В наибольшей степени соблюдается принцип единоначалия: одно лицо сосредотачивает в своих руках управление всей совокупностью операций, подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. • Вышестоящий орган управления не имеет право отдавать распоряжения каким- либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя; • Используется в мелких и средних организациях, осуществляющих несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Достоинства • Единство и четкость распорядительства; • Согласованность действий исполнителей; • Четкая система взаимных Достоинства • Единство и четкость распорядительства; • Согласованность действий исполнителей; • Четкая система взаимных связей между руководителями и подчиненными; • Быстрота реакции в ответ на прямые указания; • Получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами; • Личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки • Высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт Недостатки • Высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, что ограничивает его возможности по эффективному управлению; • Перегрузка менеджеров высшего уровня, огромное количество информации. Поток бумаг, множественность контактов с подчиненными и руководителями; • Тенденция к волоките при решении вопросов, касающихся нескольких подразделений; • Отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих решений.

Линейно-штабная структура Штаб Д ЛР И И Штаб И Линейно-штабная структура Штаб Д ЛР И И Штаб И

Особенности • Включает в себя специально созданные при линейных руководителях подразделения, которые не обладают Особенности • Включает в себя специально созданные при линейных руководителях подразделения, которые не обладают правом принятия решений и руководства каким-либо нижестоящим подразделением; • Главная задача штабных подразделений состоит в оказании помощи линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления;

• К штабным подразделениям относят службу контроллинга, отделы координации и анализа, группу сетевого • К штабным подразделениям относят службу контроллинга, отделы координации и анализа, группу сетевого планирования, социологическую, юридическую службы; • Часто менеджеры штабных подразделений наделяются правами функционального руководства. К ним относят ПЭО, бухгалтерию, отдел маркетинга, отдел управления персоналом.

Достоинства • Более глубокая и осмысленная подготовка управленческих решений; • Освобождение линейных менеджеров от Достоинства • Более глубокая и осмысленная подготовка управленческих решений; • Освобождение линейных менеджеров от чрезмерной нагрузки; • Возможность привлечения специалистов и экспертов в определенных областях.

Недостатки • Недостаточно четкая ответственность, т. к. готовящий решение не участвует в его реализации; Недостатки • Недостаточно четкая ответственность, т. к. готовящий решение не участвует в его реализации; • Тенденция к чрезмерной централизации; • Сохранение высоких требований к высшему руководству, принимающему решения.

Линейно-функциональная структура. Д ФН ФН ОП ФН ФН ФП ФП ОП ОП Д – Линейно-функциональная структура. Д ФН ФН ОП ФН ФН ФП ФП ОП ОП Д – директор; ФН – функциональные начальники; ФП – функциональные подразделения; ОП – подразделения основного производства

Особенности • Каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления; Особенности • Каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления; • Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность, т. к. вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться в выполнении всех функций, появляется штат высококвалифицированных специалистов;

• Структура нацелена на решение постоянно повторяющихся задач, не требующих оперативного принятия решений; • Структура нацелена на решение постоянно повторяющихся задач, не требующих оперативного принятия решений; • Используются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства. • Выполнение указаний каждого функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений.

Достоинства • Высокая компетенция специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций; • Освобождение линейных менеджеров Достоинства • Высокая компетенция специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций; • Освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством; • Создается основа для использования в работе консультаций опытных специалистов, уменьшается потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки • Трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами; • Длительная процедура принятия Недостатки • Трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами; • Длительная процедура принятия решений; • Отсутствие взаимопонимания и единства между функциональными службами;

• Снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает • Снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей; • Дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемых работниками.

Дивизиональные ОСУ Генеральный директор Руководители производственных служб А Б Функциональные подразделения В Дивизиональные ОСУ Генеральный директор Руководители производственных служб А Б Функциональные подразделения В

• • Причины возникновения: недостаточная эффективность функциональных ОСУ для крупных предприятий усиление диверсификации • • Причины возникновения: недостаточная эффективность функциональных ОСУ для крупных предприятий усиление диверсификации деятельности усложнение технологии необходимость быстрой адаптации к изменениям внешней среды.

Структурирование организации производится по 3 основным признакам: • видам выпускаемой продукции или предоставленных услуг Структурирование организации производится по 3 основным признакам: • видам выпускаемой продукции или предоставленных услуг (продуктовая специализация); • ориентация на те или иные группы потребителей (потребительская). Используется, когда организация работает с несколькими группами потребителей, отличающихся специфическими потребностями; • по обслуживающим территориям (территориальная). Используется, если деятельность организации охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе.

Особенности • Ключевыми фигурами в управлении организациями с данной структурой становятся не руководители функциональных Особенности • Ключевыми фигурами в управлении организациями с данной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения; • Руководители вторичных функциональных служб отчитываются перед управляющим производственным подразделением.

Достоинства • Более тесная связь производства с потребителями, ускоренная реакция на изменения во внешней Достоинства • Более тесная связь производства с потребителями, ускоренная реакция на изменения во внешней среде; • Улучшение координации работ в подразделениях вследствие подчинения одному лицу; • Возникновение у подразделений конкурентных преимуществ малых фирм.

Недостатки • Рост иерархичности, вертикали управления; • Дублирование функций управления на разных уровнях приводит Недостатки • Рост иерархичности, вертикали управления; • Дублирование функций управления на разных уровнях приводит к росту затрат на содержание управленческого аппарата; • Дублирование работ для разных подразделений.

Новые формы интеграции предприятий 1. Концерн • Интеграция производства на межотраслевой основе со строгим Новые формы интеграции предприятий 1. Концерн • Интеграция производства на межотраслевой основе со строгим соблюдением интересов каждого участника. (Дженерал Электрик, Сименс, Мицубиши, Фольксваген)

• Различают вертикальные концерны, горизонтальные концерны, и смешанные концерны (конгломераты). • Под вертикальными • Различают вертикальные концерны, горизонтальные концерны, и смешанные концерны (конгломераты). • Под вертикальными понимаются объединения фирм, охватывающие весь цикл от закупки материалов через производство до сбыта одного определённого вида продукции, например ЛУКОЙЛ: в единую структуру объединены нефтедобывающие , нефтеперерабатывающие предприятия и торговая сеть.

• Горизонтальные концерны обычно объединяют похожие фирмы с различной клиентурой, например объединение пивоварен • Горизонтальные концерны обычно объединяют похожие фирмы с различной клиентурой, например объединение пивоварен с различными сортами пива.

2. Конгломерат • Концерн, возникший при поглощении большого числа компаний, не имеющих между собой 2. Конгломерат • Концерн, возникший при поглощении большого числа компаний, не имеющих между собой функциональных связей, большие размеры диверсификации производства, акций на финансовых операциях. (General Electric).

3. Межотраслевые научнотехнические комплексы • Головная организация, несколько институтов, опытных и серийных заводов отраслевого 3. Межотраслевые научнотехнические комплексы • Головная организация, несколько институтов, опытных и серийных заводов отраслевого подчинения, сохраняющих свою самостоятельность и права. • ( «Межотраслевой научно-технический комплекс „Микрохирургия глаза“ имени академика С. Н. Федорова Росмедтехнологии» )

4. Ассоциация • Добровольное объединение предприятий при их полной экономической и административной самостоятельности. Решения 4. Ассоциация • Добровольное объединение предприятий при их полной экономической и административной самостоятельности. Решения принимаются только по принципу единогласия. (Ассоциация предприятий безопасности)

5. Консорциумы • Временное добровольное объединение предприятий для решения целевых программ и проектов. • 5. Консорциумы • Временное добровольное объединение предприятий для решения целевых программ и проектов. • Консорциум может создаваться для осуществления крупного капиталоемкого проекта или для совместного размещения займа. • Внутри консорциума роли распределяются таким образом, чтобы каждый участник работал в той сфере деятельности, где он достиг наивысшего технического уровня при наименьших издержках производства.

• The Linux Foundation — некоммерческий консорциум развития Linux. • Linux Foundation продвигает, • The Linux Foundation — некоммерческий консорциум развития Linux. • Linux Foundation продвигает, защищает и стандартизует Linux, предоставляет ресурсы и сервисы сообществу открытого ПО.

• «Платиновые» партнёры (размер ежегодного взноса 500 тыс. долларов): Fujitsu, Hitachi , IBM, • «Платиновые» партнёры (размер ежегодного взноса 500 тыс. долларов): Fujitsu, Hitachi , IBM, Intel, NEC , Oracle, Qualcomm • «Золотые» участники (право назначения трёх представителей в совет директоров Linux Foundation, ежегодный взнос в размере 100 тыс. долларов) — AMD, China Mobile, Cisco, Huawei, ETRI , Google, Hewlett-Packard, Motorola, Net. App, Nokia, Su. SE, NYSE Technologies, Panasonic, Toyota. • «Серебряные» участники (ежегодный взнос от 5 до 20 тыс. долларов) — Red Hat, Canonical, Dell, Adobe, Toshiba, ARM, Citrix, Marwell, MIPS, Texas Instruments, VMWare, Wind River, LG, Broadcom, Huawei, Sony, Siemens и другие.

6. Холдинг • Объединение капиталов, а не предприятий; финансовый фонд. Считается, что холдинг не 6. Холдинг • Объединение капиталов, а не предприятий; финансовый фонд. Считается, что холдинг не вмешивается во внутренние дела предприятий, акциями которых владеет, а интересуется в основном дивидендами.

Типы холдинга 1. В зависимости от способа установления контроля головной компании над дочерними фирмами Типы холдинга 1. В зависимости от способа установления контроля головной компании над дочерними фирмами выделяют: • имущественный холдинг, в котором материнская компания владеет контрольным пакетом акций дочерней; • договорной холдинг, в котором у головной компании нет контрольного пакета акций дочернего предприятия, а контроль осуществляется на основании заключенного между ними договора.

2. В зависимости от видов работ и функций, которые выполняет головная компания, различают: • 2. В зависимости от видов работ и функций, которые выполняет головная компания, различают: • чистый холдинг, в котором головная компания владеет контрольными пакетами акций дочерних предприятий, но сама не ведет никакой производственной деятельности, а выполняет только контрольно-управленческие функции; • смешанный холдинг, в котором головная компания ведет хозяйственную деятельность, производит продукцию, оказывает услуги, но при этом выполняет и управленческие функции по отношению к дочерним предприятиям.

3. С точки зрения производственной взаимосвязи компаний выделяют: • интегрированный холдинг, в котором предприятия 3. С точки зрения производственной взаимосвязи компаний выделяют: • интегрированный холдинг, в котором предприятия связаны технологической цепочкой. Данный тип холдингов получил широкое распространение в нефтегазовом комплексе. • конгломератный холдинг, который объединяет разнородные предприятия, не связанные технологическим процессом. Каждое из дочерних предприятий ведет свой бизнес, ни в коей мере не зависящий от других «дочек» .

4. В зависимости от степени взаимного влияния компаний различают: • классический холдинг, в котором 4. В зависимости от степени взаимного влияния компаний различают: • классический холдинг, в котором головная компания контролирует дочерние фирмы в силу своего преобладающего участия в их уставном капитале. Дочерние предприятия, как правило, не владеют акциями головной компании, хотя абсолютно исключить такую возможность нельзя. В ряде случаев они имеют мелкие пакеты акций материнской компании;

• перекрестный холдинг, при котором предприятия владеют контрольными пакетами акций друга. • Такая • перекрестный холдинг, при котором предприятия владеют контрольными пакетами акций друга. • Такая форма холдингов характерна для Японии, где банк владеет контрольным пакетом акций предприятия, а оно обладает контрольным пакетом акций банка. • Таким образом, происходит сращивание финансового и промышленного капитала, что, с одной стороны, облегчает предприятию доступ к финансовым ресурсам, имеющимся у банка, а с другой стороны, дает банкам возможность полностью контролировать деятельность дочерних фирм, предоставляя им кредиты".

7. Финансово-промышленные группы (ФПГ) • Объединения, состоящие из промышленных предприятий, исследовательских организаций, торговых фирм, 7. Финансово-промышленные группы (ФПГ) • Объединения, состоящие из промышленных предприятий, исследовательских организаций, торговых фирм, банков, инвестиционных фондов и страховых компаний

• Основные цели объединения в ФПГ: • концентрация инвестиционных ресурсов на приоритетных направлениях; • Основные цели объединения в ФПГ: • концентрация инвестиционных ресурсов на приоритетных направлениях; • ускорение НТП; • повышение экспортного потенциала и конкурентоспособности продукции предприятий; • осуществление прогрессивных структурных изменений в промышленности; • формирование рациональных связей в условиях рыночной экономики, развитие конкурентной среды.

• ФПГ в России – «Интеррос» • Единственным владельцем «Интерроса» является Владимир Потанин • ФПГ в России – «Интеррос» • Единственным владельцем «Интерроса» является Владимир Потанин • Активы «Интерроса» сосредоточены в: • металлургии и горнодобыче (ГМК «Норильский никель» ), • финансовом секторе (Росбанк), • медиасфере (холдинг «Проф. Медиа» ), • сфере недвижимости ( «Проф. Эстейт» ), • сфере спорта и туризма ( «Роза Хутор» ). • По состоянию на начало 2010 года стоимость активов под управлением «Интерроса» превысила 10 млрд. долларов.

Адаптивные (органические) структуры • 1. Проектная структура - временная, создаваемая для решения конкретной задачи, Адаптивные (органические) структуры • 1. Проектная структура - временная, создаваемая для решения конкретной задачи, т. е. в одну команду собираются квалифицированные сотрудники для осуществления проекта в заданные сроки и соответствующим качеством. Основное преимущество- все работники заинтересованы в решении задачи.

Матричная структура Генеральный директор А Руко води тели прое ктов Б В Руководители функциональных Матричная структура Генеральный директор А Руко води тели прое ктов Б В Руководители функциональных служб 1 2 3

Особенности • Представляет собой современный эффективный тип ОС, построенный на принципе двойного подчинения исполнителей: Особенности • Представляет собой современный эффективный тип ОС, построенный на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь, с другой – руководителю проекта, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством;

• Руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы • Руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов; • Создание структуры необходимо когда имеется необходимость в освоении ряда новых сложных изделий в сжатые сроки; • Применяется в основном в наукоемких отраслях.

Достоинства • Лучшая ориентация на проектные цели и спрос; • Более эффективное текущее управление, Достоинства • Лучшая ориентация на проектные цели и спрос; • Более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов, повышения качества продукции и повышения эффективности использования ресурсов; • Гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких проектов одновременно;

• Усиленная личная ответственность руководителя за программу в целом и ее элементы; • • Усиленная личная ответственность руководителя за программу в целом и ее элементы; • Относительная автономность проектных групп способствует развитию в работниках навыков в области проведения хозяйственных операций, принятия решений, а также профессиональных навыков.

Недостатки • Проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределения времени работы специалистов над Недостатки • Проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределения времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования организации; • Трудности установления четкой ответственности за работу подразделения;

• Возможность нарушения установленных правил и стандартов, принятых в функциональных подразделений, из-за длительного • Возможность нарушения установленных правил и стандартов, принятых в функциональных подразделений, из-за длительного отрыва сотрудников, участвующих в работе проекта, от своих подразделений; • Трудность в приобретении навыков, необходимых для эффективной работы в коллективах; • Возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и управляющими проектами.

Оценка структуры управления организацией • • Главными показателями улучшения являются: рост доходов и прибыли; Оценка структуры управления организацией • • Главными показателями улучшения являются: рост доходов и прибыли; сокращение затрат; ускорение технологического развития; ее восприятие людьми, которым предстоит работать в новых условиях;

• более четкая работа управленческого аппарата; • затраты на управление (включая текущие и • более четкая работа управленческого аппарата; • затраты на управление (включая текущие и единовременные) в абсолютном и относительном выражении (последние определяются по удельному весу управленческих затрат в общей величине); • удельный вес управленцев в общей численности работающих.

Оценка иерархической структуры • коэффициент рациональности структуры: Кр. с. =1 -Аф/Ан где Аф, Ан Оценка иерархической структуры • коэффициент рациональности структуры: Кр. с. =1 -Аф/Ан где Аф, Ан – количество структурных подразделений фактически и по типовой структуре соответственно.

Уровень управляемости Куi = Yфi/Yнi Ку = Куi/n, где Куi – уровень управляемости i-го Уровень управляемости Куi = Yфi/Yнi Ку = Куi/n, где Куi – уровень управляемости i-го элемента структуры, коэфф. ; Yфi – фактическая численность работников i-го элемента структуры, чел. ; Yнi – норма (масштаб) управляемости i-го элемента структуры, чел. ; Ку – средний уровень управляемости структуры, коэфф. ; n – число элементов структуры.

Соотношение численности линейного и функционального персонала: Кс = Чл. АУП/Чф. АУП , где Кс Соотношение численности линейного и функционального персонала: Кс = Чл. АУП/Чф. АУП , где Кс – коэффициент, характеризующий соотношение численности линейного и функционального персонала; Чл. АУП – численность линейного руководства, чел. , Чф. АУП – численность функциональных руководителей, чел.

Для количественной оценки функционального разделения труда может быть использована следующая группа показателей: • коэффициент Для количественной оценки функционального разделения труда может быть использована следующая группа показателей: • коэффициент полноты выполнения функций управления: Кп=Тф/Тн, где Тф – фактический состав функций управления; Тн – нормативный состав функций управления.

2. коэффициент концентрации функций: Кк=Уф/Уо где Уф – объем работ по функциям подразделений, являющихся 2. коэффициент концентрации функций: Кк=Уф/Уо где Уф – объем работ по функциям подразделений, являющихся исполнителями этих функций управления; Уо – общий объем работ по данной функции управления.

Для численной оценки степени централизации управления, самостоятельности элементов системы может быть использована методика, предложенная Для численной оценки степени централизации управления, самостоятельности элементов системы может быть использована методика, предложенная Денисовым А. А. и Волковой В. Н. , которая предусматривает расчет информационных оценок собственной сложности, системной сложности и взаимной сложности системы.

Системная сложность характеризует содержание системы как целого (сложность использования): Системная сложность характеризует содержание системы как целого (сложность использования):

где Сс – системная сложность структуры, коэфф. ; n – число подразделений самого низшего где Сс – системная сложность структуры, коэфф. ; n – число подразделений самого низшего уровня структуры.

Собственная сложность представляет собой суммарную сложность элементов системы вне связи их между собой: Собственная сложность представляет собой суммарную сложность элементов системы вне связи их между собой:

где Со – собственная сложность структуры, коэфф. ; Соi – собственная сложность i-го элемента где Со – собственная сложность структуры, коэфф. ; Соi – собственная сложность i-го элемента структуры, коэфф. ; ni – число подразделений самого низшего уровня в i-ом элементе структуры; i – номер элемента структуры.

Взаимная сложность отражает степень взаимосвязи элементов в системе (сложность ее структуры): Св=Сс-Со где Св Взаимная сложность отражает степень взаимосвязи элементов в системе (сложность ее структуры): Св=Сс-Со где Св – взаимная сложность элементов в системе, коэфф.

• При различной сложности элементных баз сравнительный анализ с использованием указанных выше оценок • При различной сложности элементных баз сравнительный анализ с использованием указанных выше оценок может дать неверный результат. Поэтому пользуются относительными характеристиками, приведенными к единице сложности элементной базы:

А=-Св/Со В=Сс/Со где А – степень централизации управления, коэфф. ; В – степень самостоятельности А=-Св/Со В=Сс/Со где А – степень централизации управления, коэфф. ; В – степень самостоятельности элементов, коэфф.

Системная и взаимная сложности характеризуют степень ориентации организационной структуры на достижение ее целей и Системная и взаимная сложности характеризуют степень ориентации организационной структуры на достижение ее целей и на решение внутренних проблем системы, порожденных сложностью ее структуры.

• Характер взаимосвязи следующий: чем больше численное значение взаимной сложности, взятое по модулю • Характер взаимосвязи следующий: чем больше численное значение взаимной сложности, взятое по модулю в отношении значения системной сложности, тем в большей степени структура системы ориентирована на решение собственных проблем.