ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ОСУ это состав

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ОСУ – это состав, взаимосвязь и соподчинённость подразделений и отдельных должностей, выполняющих функции управления. Звено управления – обособленное подразделение организации, выполняющее определённые функции. Связи между звеньями управления подразделяются на горизонтальные и вертикальные связи. Горизонтальные связи – это связи кооперации и координации равноправных звеньев управления, необходимые для обеспечения согласованной работы подразделений организации. Вертикальные связи – это связи руководства и подчинения, иерархические связи.

• Организационная деятельность состоит в создании организационной структуры и обеспечении её необходимыми ресурсами. Организационные структуры включают следующие подразделения: 1. ЛИНЕЙНЫЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ 2. ШТАБНЫЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ 3. ОБЕСПЕЧИВАЮЩИЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ

ПОЛНОМОЧИЯ – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия её сотрудников на выполнение организационных задач. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ – обязательство выполнять поставленные задачи и отвечать за допущенные ошибки. ДЕЛЕГИРОВАНИЕ – передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

ВИДЫ ПОЛНОМОЧИЙ 1. ЛИНЕЙНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ – право и обязанность руководить подчинёнными. 2. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ – полномочия, предоставляемые управляющим подразделений по реализации различных функций управления. 3. ШТАБНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ – полномочия, предоставляющие право управляющим штабных подразделений принимать решения, объектами которых являются работники и операции, контролируемые другими управляющими.

ШТАБНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ: РЕКОМЕНДАТЕЛЬНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ ОБЯЗАТЕЛЬНЫЕ СОГЛАСОВАНИЯ ПАРАЛЛЕЛЬНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ

ПРИЧИНЫ НЕЖЕЛАНИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ ДЕЛЕГИРОВАТЬ ПОЛНОМОЧИЯ: ЗАБЛУЖДЕНИЕ: «Я СДЕЛАЮ ЭТО ЛУЧШЕ» ОТСУТСТВИЕ СПОСОБНОСТИ РУКОВОДИТЬ ОТСУТСТВИЕ ДОВЕРИЯ К ПОДЧИНЁННЫМ БОЯЗНЬ РИСКА ОТСУТСТВИЕ КОНТРОЛЯ

ПРИЧИНЫ НЕЖЕЛАНИЯ ПОДЧИНЁННЫХ БРАТЬ НА СЕБЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ: ЛЕГЧЕ СПРОСИТЬ НАЧАЛЬНИКА, ЧЕМ САМОМУ РЕШАТЬ ПРОБЛЕМУ БОЯЗНЬ КРИТИКИ ЗА ВОЗМОЖНЫЕ ОШИБКИ НЕТ ИНФОРМАЦИИ ИЛИ РЕСУРСОВ ДЛЯ ВЫПОЛНЕНИЯ ЗАДАНИЯ СЛИШКОМ МНОГО РАБОТЫ НЕТ УВЕРЕННОСТИ В СЕБЕ НЕТ МОТИВАЦИИ ЗА ДОПОЛНИТЕЛЬНУЮ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ( РАБОТУ )

ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИЙ ПО ВЗАИМОДЕЙСТВИЮ С ВНЕШНЕЙ СРЕДОЙ • В 60 – е годы учёные Бернс и Сталкер выделили два противоположных типа организаций:

Характеристики и условия использования механистического и органического подходов в проектировании организации. Условия Характеристики Механистический тип организации Органический тип организации Узкая специализация в работе Работа по правилам Чёткие права и ответственность Чёткие уровни управления Объективная система вознаграждения Объективные критерии отбора кадров Формальные отношения официального характера Несложное стабильное окружение Цели и задачи известны Задачи можно разделить Простые и ясные задачи Работа измерима Оплата труда мотивирует Широкая специализация в работе Мало правил и процедур Широкая ответственность Уровни управления размыты Субъективная система вознаграждения Признаётся авторитет власти Авторитет власти завоёвывается личным авторитетом Субъективные критерии отбора кадров Неформальные отношения личностного характера Сложное нестабильное окружение Неопределённость целей и задач Задачи не имеют чётких границ Задачи сложные Работу сложно измерить Мотивируют высшие потребности

ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР Соберите в подразделении сотрудников, обладающих одинаковыми профессиональными знаниями Соберите в одном подразделении сотрудников, выпускающих одну и ту же продукцию Соберите в одном подразделении сотрудников, выполняющих одну и ту же работу Соберите в одном подразделении сотрудников, обслуживающих определённые группы клиентов Если у организации широкая региональная или международная сеть предприятий и филиалов, то её необходимо учитывать географический фактор, создавая региональные подразделения

Современный менеджмент выделяет 2 типа организаций – бюрократическую (механическую) и органическую организации. Для бюрократической организации характерны следующие виды иерархических структур: - линейные; - линейно-функциональные; - штабная линейно-функциональная; - дивизиональные.

Достоинства линейной структуры: • Простота и чёткость подчинения • Оперативность в принятии решений • Согласованность действий исполнителей • Полная ответственность руководителя за работу подразделения • Единоначалие Недостатки линейной структуры: • Информационная перегрузка руководителя • Выполнение руководителями подразделений широкого круга дополнительных функций (кадровых, учётных и т. д. ). • Высокие требования к руководителю.

ОРГАНИЧЕСКИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ Проектная структура – это временная организационная структура, созданная для реализации организационных процессов. Матричные структуры – структуры основаны на принципе двойного подчинения исполнителей.

Корпоративные организации. Корпорация – материнская компания с сетью дочерних обществ, отделений и филиалов, имеющих различный юридический статус и различную степень оперативнохозяйственной самостоятельности. Холдинг – организация, владеющая контрольными пакетами акций других компаний, с целью осуществления по отношению к ним функций контроля и управления Наиболее распространены 3 типа холдингов: • Вертикально-интегрированные компании • Конгломераты • Банковские холдинги.

Конгломерат – организационная форма объединения предприятий, различных сфер деятельности, функционально не связанных друг с другом. Консорциум – это форма объединения, создаваемая на основе соглашения между банками, компаниями, научными центрами и государством для совместного размещения займов или осуществления капиталоёмких проектов. Картель – форма объединения, при которой его участники не утрачивают производственной и коммерческой самостоятельности, но согласовывают между собой вопросы распределения квот, разграничения рынков сбыта, установление цен и т. д.

Синдикат – форма объединения компаний одной отрасли с целью заключения соглашения по контролю над сбытом продукции и закупкой сырья с целью получении монопольной прибыли. Трест – это форма объединения, при которой предприятия полностью утрачивают свою производственную и коммерческую самостоятельность. Создаются в виде акционерных обществ. ФПГ – это диверсифицированные многофункциональные структуры, созданные в результате объединения капиталов предприятий, кредитно-финансовых и инвестиционных институтов.

Бригадная (командная) структура - бригада из рабочих, инженеров и менеджеров, обладающих независимостью и полностью отвечающих за результаты своего труда. Принципы построения бригад: • Автономная работа бригады; • Самостоятельное принятие решений; • Замена жёстких бюрократических связей гибкими связями; • Привлечение для решения задач сотрудников из любых подразделений и со стороны; • Взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность за коллективные результаты работы, ориентация на запросы потребителей.

Виртуальная организация – это группа компаний – партнёров, управляющих созданием, производством и реализацией продуктов с использованием современных информационных технологий. Сетевая структура – организация, делегирующая (т. е. передающая на аутосорсинг) свои основные функции (производство, продажи, логистику, учёт и т. д. ) компаниям, работающим по контракту.

Достоинства сетевых структур: - ускорение реакции на запросы потребителей, процесса принятия решений; - сокращение затрат, включая капитальные затраты; - рост конкурентоспособности. Недостатки сетевых структур: - отсутствие непосредственного контроля; - низкая лояльность сотрудников; - возможные потери проблемах у партнёров.