Скачать презентацию Организационные структуры управления организационная структура Скачать презентацию Организационные структуры управления организационная структура

5. ОСУ-09 дн._сокр.ppt

  • Количество слайдов: 48

Организационные структуры управления Организационные структуры управления

• организационная структура управления (ОСУ)– это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в • организационная структура управления (ОСУ)– это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации.

Структуры управления схема взаимосвязей между звеньями и отдельными работниками, занятыми решением управленческих задач организации. Структуры управления схема взаимосвязей между звеньями и отдельными работниками, занятыми решением управленческих задач организации. В ней выделяют такие понятия, как: • элементы (звенья) • связи • уровни.

• Элементы — это службы, группы и работники, выполняющие те или иные функции • Элементы — это службы, группы и работники, выполняющие те или иные функции управления в соответствии с принятым разделением управленческих задач и работ.

• Работник управления – человек, выполняющий определенную функцию управления • Работник управления – человек, выполняющий определенную функцию управления

• Орган управления – группа работников, связанных определенными отношениями, состоящая из первичных групп • Орган управления – группа работников, связанных определенными отношениями, состоящая из первичных групп

• Первичная группа – коллектив работников управления, у которого есть общий руководитель, но • Первичная группа – коллектив работников управления, у которого есть общий руководитель, но нет подчиненных

Отношения между элементами поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять : • Горизонтальные связи носят Отношения между элементами поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять : • Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми.

• Вертикальные связи — это связи подчинения, и необходимость в них возникает при • Вертикальные связи — это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т. е. при наличии нескольких уровней управления (что характерно для большинства предприятий).

• Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между линейными руководителями, т. • Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между линейными руководителями, т. е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее основных структурных подразделений.

• Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по • Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

Типология организаций в соответствии с ОСУ Организация Внешняя среда Механистичес Органическая Уровни взаимодейс Подразделение Типология организаций в соответствии с ОСУ Организация Внешняя среда Механистичес Органическая Уровни взаимодейс Подразделение Традицион Дивизиона Матричная твия ная льная Подразделение Индивид – Организация Корпоративная Организации Индивидуалист ская Индивида Ориентация на проблемы

• Концепция бюрократической структуры управления была сформулирована социологом Максом Вебером, разработавшим нормативную модель • Концепция бюрократической структуры управления была сформулирована социологом Максом Вебером, разработавшим нормативную модель рациональной бюрократии.

Принципиальные положения: • четкое разделение труда, следствием которого является необходимость использования квалифицированных специалистов по Принципиальные положения: • четкое разделение труда, следствием которого является необходимость использования квалифицированных специалистов по каждой должности; • иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

• наличие формальных правил и норм, обеспечивающих одинаковый подход к выполнению менеджерами своих • наличие формальных правил и норм, обеспечивающих одинаковый подход к выполнению менеджерами своих задач и обязанностей; • дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности; • осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности.

• Понятие «органический подход» или структура впервые ввели Т. Барнс и Д. Сталкер • Понятие «органический подход» или структура впервые ввели Т. Барнс и Д. Сталкер в книге «Управление инновациями» (Management of Innovation), вышедшей в 1961 г. • По их определению, органической является такая структура, которая в большей мере базируется на бригадной работе, обладает гибкостью и меньше связана с правилами, характерными для традиционного иерархического построения управления.

При построении структур управления органического типа учитываются следующие принципиальные положения: • ориентация на проблемы; При построении структур управления органического типа учитываются следующие принципиальные положения: • ориентация на проблемы; • снижение до минимума иерархии; • полицентризм и смена лидеров в зависимости от решаемых проблем; • высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом; • ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность, самодисциплину, развитие и самоорганизацию персонала.

Сравнительная характеристика бюрократического и органического типа организаций Параметр сравнения Бюрократический тип Органический тип Концепция Сравнительная характеристика бюрократического и органического типа организаций Параметр сравнения Бюрократический тип Органический тип Концепция построения Четко определенная иерархия Гетерархия (отсутствие иерархии) Тип руководства Моноцентрический, постоянный Полицентрический, смена лидеров Формализация отношений Четко определенные права и обязанности Изменяющаяся система норм Организация труда Жесткое разделение Временное закрепление Источник эффективности Рационально спроектированная структура Развитие персонала, самоорганизации работников

Линейная структура Д ЛР И И И Д – директор; ЛР – линейный руководитель; Линейная структура Д ЛР И И И Д – директор; ЛР – линейный руководитель; И – исполнители.

Особенности • Образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде Особенности • Образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы; • Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками, сосредоточивший в своих руках все функции управления;

• В наибольшей степени соблюдается принцип единоначалия: одно лицо сосредотачивает в своих руках • В наибольшей степени соблюдается принцип единоначалия: одно лицо сосредотачивает в своих руках управление всей совокупностью операций, подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. • Используется в мелких и средних организациях, осуществляющих несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Достоинства • Единство и четкость распорядительства; • Согласованность действий исполнителей; • Четкая система взаимных Достоинства • Единство и четкость распорядительства; • Согласованность действий исполнителей; • Четкая система взаимных связей между руководителями и подчиненными; • Быстрота реакции в ответ на прямые указания; • Получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами; • Личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки • Высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт Недостатки • Высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, что ограничивает его возможности по эффективному управлению; • Перегрузка менеджеров высшего уровня, огромное количество информации. • Отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих решений.

Линейно-штабная структура Штаб Д ЛР И И Штаб И Линейно-штабная структура Штаб Д ЛР И И Штаб И

Особенности • Включает в себя специально созданные при линейных руководителях подразделения, которые не обладают Особенности • Включает в себя специально созданные при линейных руководителях подразделения, которые не обладают правом принятия решений и руководства каким-либо нижестоящим подразделением; • Главная задача штабных подразделений состоит в оказании помощи линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления;

• К штабным подразделениям относят службу контроллинга, отделы координации и анализа, группу сетевого • К штабным подразделениям относят службу контроллинга, отделы координации и анализа, группу сетевого планирования, социологическую, юридическую службы; • Часто менеджеры штабных подразделений наделяются правами функционального руководства. К ним относят ПЭО, бухгалтерию, отдел маркетинга, отдел управления персоналом.

Достоинства • Более глубокая и осмысленная подготовка управленческих решений; • Освобождение линейных менеджеров от Достоинства • Более глубокая и осмысленная подготовка управленческих решений; • Освобождение линейных менеджеров от чрезмерной нагрузки; • Возможность привлечения специалистов и экспертов в определенных областях.

Недостатки • Недостаточно четкая ответственность, т. к. готовящий решение не участвует в его реализации; Недостатки • Недостаточно четкая ответственность, т. к. готовящий решение не участвует в его реализации; • Тенденция к чрезмерной централизации; • Сохранение высоких требований к высшему руководству, принимающему решения.

Линейно-функциональная структура. Д ФН ФН ОП ФН ФН ФП ФП ОП ОП Д – Линейно-функциональная структура. Д ФН ФН ОП ФН ФН ФП ФП ОП ОП Д – директор; ФН – функциональные начальники; ФП – функциональные подразделения; ОП – подразделения основного производства

Особенности • Каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления; Особенности • Каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления; • Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность, т. к. вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться в выполнении всех функций, появляется штат высококвалифицированных специалистов;

• Используются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства. • Выполнение • Используются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства. • Выполнение указаний каждого функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений.

Достоинства • Высокая компетенция специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций; • Освобождение линейных менеджеров Достоинства • Высокая компетенция специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций; • Освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством; • Создается основа для использования в работе консультаций опытных специалистов, уменьшается потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки • Трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами; • Длительная процедура принятия Недостатки • Трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами; • Длительная процедура принятия решений; • Отсутствие взаимопонимания и единства между функциональными службами;

• Снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает • Снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей; • Дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемых работниками.

Дивизиональные ОСУ Генеральный директор Руководители производственных служб А Б Функциональные подразделения В Дивизиональные ОСУ Генеральный директор Руководители производственных служб А Б Функциональные подразделения В

Структурирование организации производится по 3 основным признакам: • видам выпускаемой продукции или предоставленных услуг Структурирование организации производится по 3 основным признакам: • видам выпускаемой продукции или предоставленных услуг (продуктовая специализация); • ориентация на те или иные группы потребителей (потребительская). Используется, когда организация работает с несколькими группами потребителей, отличающихся специфическими потребностями; • по обслуживающим территориям (территориальная). Используется, если деятельность организации охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе.

Особенности • Ключевыми фигурами в управлении организациями с данной структурой становятся не руководители функциональных Особенности • Ключевыми фигурами в управлении организациями с данной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения; • Руководители вторичных функциональных служб отчитываются перед управляющим производственным подразделением.

Достоинства • Более тесная связь производства с потребителями, ускоренная реакция на изменения во внешней Достоинства • Более тесная связь производства с потребителями, ускоренная реакция на изменения во внешней среде; • Улучшение координации работ в подразделениях вследствие подчинения одному лицу; • Возникновение у подразделений конкурентных преимуществ малых фирм.

Недостатки • Рост иерархичности, вертикали управления; • Дублирование функций управления на разных уровнях приводит Недостатки • Рост иерархичности, вертикали управления; • Дублирование функций управления на разных уровнях приводит к росту затрат на содержание управленческого аппарата; • Дублирование работ для разных подразделений.

Матричная структура Генеральный директор А Руко води тели прое ктов Б В Руководители функциональных Матричная структура Генеральный директор А Руко води тели прое ктов Б В Руководители функциональных служб 1 2 3

Адаптивные (органические) структуры • 1. Проектная структура - временная, создаваемая для решения конкретной задачи, Адаптивные (органические) структуры • 1. Проектная структура - временная, создаваемая для решения конкретной задачи, т. е. в одну команду собираются квалифицированные сотрудники для осуществления проекта в заданные сроки и соответствующим качеством. Основное преимущество- все работники заинтересованы в решении задачи.

• 2. Матричная структура - решетчатая организация, построенная на основе принципа двойного подчинения • 2. Матричная структура - решетчатая организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственно руководителю функционального подразделения, с другой - руководителю проекта.

Достоинства • Лучшая ориентация на проектные цели и спрос; • Более эффективное текущее управление, Достоинства • Лучшая ориентация на проектные цели и спрос; • Более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов, повышения качества продукции и повышения эффективности использования ресурсов; • Гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких проектов одновременно;

Недостатки • Проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределения времени работы специалистов над Недостатки • Проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределения времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования организации; • Трудности установления четкой ответственности за работу подразделения;

• Трудность в приобретении навыков, необходимых для эффективной работы в коллективах; • Возникновение • Трудность в приобретении навыков, необходимых для эффективной работы в коллективах; • Возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и управляющими проектами.

Оценка структуры управления организацией • • Главными показателями улучшения являются: рост доходов и прибыли; Оценка структуры управления организацией • • Главными показателями улучшения являются: рост доходов и прибыли; сокращение затрат; ускорение технологического развития; ее восприятие людьми, которым предстоит работать в новых условиях;

• более четкая работа управленческого аппарата; • затраты на управление (включая текущие и • более четкая работа управленческого аппарата; • затраты на управление (включая текущие и единовременные) в абсолютном и относительном выражении (последние определяются по удельному весу управленческих затрат в общей величине); • удельный вес управленцев в общей численности работающих.