ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА совокупность

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА – совокупность подразделений организации и их взаимосвязей, в рамках которой между подразделениями распределяются управленческие задачи, определяются полномочия и ответственность руководителей и должностных лиц. 2

Структура управления определяется: 1) составляющими ее звеньями 2) иерархическими ступенями управления. Структура должна обеспечивать единство устойчивых связей между его составляющими и надежное функционирование системы в целом. 3

Звено управления обособленное подразделение со строго очерченными функциями. В качестве звена управления может выступать отдельное подразделение, выполняющее часть функции управления, всю функцию управления или совокупность функций управления. К понятию звено относят также и руководителей. 4

Ступень управления – это совокупность звеньев, находящихся на определенном уровне иерархии управления. 5

СВЯЗИ Горизонтальные 6 Вертикальные

ТИПЫ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ Органический (адаптивный) Иерархический тип Линейная Линейно штабная Функциональная По выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация) По ориентации на потребителя (потребительская специализация) Дивизиональная Матричная (программно целевая) Проектная Бригадная (кросс функцилнальн ая 0 Многомерная 7 По обслуживаемым территориям (региональная специализация)

ЛИНЕЙНАЯ 8

ЛИНЕЙНАЯ. Преимущества + четкая система взаимных связей функций и подразделений; + четкая система единоначалия один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель; + ясно выраженная ответственность; + быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих. 9

ЛИНЕЙНАЯ. Недостатки отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими; тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений; малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации; критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом разные; тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности; ограничение инициативы у работников низших уровней управления; большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение; перегрузка управленцев верхнего уровня; предъявляет высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам производства и управления подчиненными; повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев. 10

ЛИНЕЙНО-ШТАБНАЯ 11

ЛИНЕЙНО ШТАБНАЯ. Преимущества + более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов; + некоторая разгрузка высших руководителей; + возможность привлечения внешних консультантов и экспертов; + при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления. 12

ЛИНЕЙНО ШТАБНАЯ. Недостатки недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении; тенденции к чрезмерной централизации управления; аналогичные линейной структуре, частично в ослабленном виде. 13

ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ 14

ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ. Преимущества + стимулирует деловую и профессиональную специализацию, + повышает качество управленческих решений, + уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях, + улучшает координацию деятельности, позволяет управлять многоцелевой и многопрофильной деятельностью. 15

ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ. Недостатки затрудняет координацию управленческих воздействий (специализация функциональных отделов нередко является препятствием для успешной деятельности предприятия), отсутствие ответственности функциональных руководителей за конечный результат работы предприятия, недостаточная гибкость, низкая скорость принятия управленческих решений (на крупном предприятии цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной), функциональные отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает вероятность конфликтов между функциональными отделами. 16

ДИВИЗИОНАЛЬНАЯ. По выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация) 17

ДИВИЗИОНАЛЬНАЯ. По ориентации на потребителя (потребительская специализация) УПРАВЛЕНИЕ ПО ПРИЕМУ И ДОВУЗОВСКОЙ ПОДГОТОВКЕ Ур. ГЭУ Отдел по работе с абитуриентами и профориентационной работе Отдел по подготовке абитуриентов Отдел по работе с территориями 18

ДИВИЗИОНАЛЬНАЯ. По обслуживаемым территориям (региональная специализация) 19

Преимущества дивизиональной структуры управления: + обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями; + обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно штабной; + при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышении эффективности и качества производства; + более тесная связь производства с потребителями. 20

Недостатки дивизиональной структуры управления: большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании 5 и более; разобщенность штабных структур отделений от штабов компании; основные связи вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д. ; дублирование функций на разных "этажах" и как следствие очень высокие затраты на содержание управленческой структуры; в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно штабная структура со всеми их недостатками. 21

Матричная (программно-целевая) 22

ВИДЫ МАТРИЧНЫХ СТРУКТУР а) в первом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, которые подчиняются ему на временной основе и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется подчиненность этих исполнителей непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб; б) во втором случае руководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из соответствующих функциональных подразделений. 23

МАТРИЧНАЯ. Достоинства интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ; получение высококачественных результатов по большому количеству проек тов, программ, продуктов; значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними; вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства; сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне; усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы; достижение большей гибкости и скоординированное работ, чем в линейно функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды; преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации. 24

МАТРИЧНАЯ. Недостатки сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура; структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации; она является трудной и порой непонятной формой организации; в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании; в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами; для этой структуры характерна борьба за власть, т. к. в ее рамках четко не определены властные полномочия; для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций; мешает достижению высококачественных результатов двусмысленность и потеря ответственности; при использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании; наблюдается частичное дублирование функций; несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений; отмечается конформизм в принятии групповых решений; нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями; в условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления; структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды. 25

ПРОЕКТНАЯ 26

ПРОЕКТНАЯ. Достоинства интеграцию различных видов деятельности компании в целях получения вы сококачественных результатов по определенному проекту; комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы; концентрацию всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта; большую гибкость проектных структур; активизацию деятельности руководителей проектов и исполнителей в резуль тате формирования проектных групп; усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы. 27

ПРОЕКТНАЯ. Недостатки при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно технического потенциала компании как единого целого; от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании; формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании; при использовании проектной структуры возникают трудности с перспектив ным использованием специалистов в данной компании; наблюдается частичное дублирование функций. 28