Организационные структуры Процесс организации ведет к

Организационные структуры

Процесс организации ведет к созданию организационной структуры, определяющей разделение рабочих задач и размещение и использование ресурсов

Организационная структура определяется как 1) Комплекс формальных задач, назначаемых сотрудникам и подразделениям; 2) Взаимоотношения формальной подотчетности, включая линии властных полномочий, ответственность за принимаемые решения, число уровней иерархии и норму управляемости; 3) Разработку систем, обеспечивающих эффективную координацию деятельности работников отделов

Специализация в выполнении рабочих заданий или разделение труда - это степень, в которой выполнение задач организации требует подразделения их на отдельные работы

Связи в организации осуществляются через коммуникационные каналы Разновидности связей в организации: • вертикальные и горизонтальные • линейные и функциональные • формальные и неформальные Устойчивость связей в организации – условие ее успешного функционирования

Уровнем управления в организации считается та ее часть, в рамках которой и в отношении которой могут приниматься самостоятельные решения без их обязательного согласования с выше или ниже расположенными частями

Делегирование - это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их исполнение

Полномочия - это официальное законное право принимать решения, отдавать приказы и распределять ресурсы для достижения желаемых организационных результатов

Ответственность - это назначенные сотруднику обязанности по решению рабочих задач или выполнению определенных видов деятельности и обязательство отвечать за их удовлетворительное разрешение

Департаментализация - это группировка схожих работ и их исполнителей в отделы, а отделов в организацию

Линейная организационная структура Генеральный директор Директор по производству Начальник цеха цеха Старший мастер Мастер Мастер участка 1 участка 2 участка 3 участка 4 участка 5 участка 6

Линейная структура Достоинства Недостатки Единство и четкость Высокие требования к распорядительства руководителю Согласованность действий Отсутствие звеньев по исполнителей планированию и подготовке решений Простота управления (один Перегрузка информацией, канал связи) множество контактов с подчиненными и вышестоящими структурами Четко выраженная Затруднительные связи ответственность между инстанциями Личная ответственность Концентрация власти в руководителя за конечные управляющей верхушке результаты деятельности своего подразделения Оперативность в принятии решений

Функциональная организационная структура Главный менеджер Функциональный руководитель А руководитель Б Исполнитель

Функциональная структура Достоинства Недостатки Эффективное использование Чрезмерная ресурсов заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений Углубление специализации и Слабые взаимосвязи между укрепление вертикальных функциональными связей подразделениями Усиление контроля над Трудности с распределением нижестоящими уровнями ответственности за устранение проблем Карьерный рост внутри Замедленная реакция на функций внешние изменения. Проблемы в инновационной деятельности Высокий уровень Решения принимаются на технического решения верхних уровнях иерархии, что проблем замедляет процесс

Линейно-функциональная (штабная) структура Главный управляющий Юридическая Сектор социологических служба исследований Технический Директор по Директор директор управлению запасами по маркетингу Подразделение Подразделение Подразделение 3 А 2 Б 2 В 3 Б 1 В 1 Б 1 А 2 А

Линейно-функциональная структура Достоинства Недостатки Более глубокая подготовка Отсутствие тесных решений и планов, взаимосвязей и связанных со взаимодействия на специализацией горизонтальном уровне работников между подразделениями Освобождение главного Недостаточно четкая линейного менеджера от ответственность, т. к. глубокого анализа проблем готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации Возможность привлечения Чрезмерно развитая консультантов и экспертов система взаимодействия по вертикали(тенденция к чрезмерной централизации)

Дивизиональная структура Генеральный Уровень стратегического управления директор План Финансы НИОКР Кадры Уровень оперативного управления Завод холодильников пылесосов Снабжение Цех 1 Маркетинг Цех 2 Маркетинг Качество Цех 3 Качество

Дивизиональная структура Достоинства Недостатки Высокая гибкость, быстрая Дублирование ресурсов в реакция на изменения подразделениях внешней среды Повышенное внимание к Относительно низкий уровень потребностям покупателей, технического развития и специализации в акцент на конечный результат подразделениях Высокий уровень координации Слабая координация функциональных взаимодействий подразделений Четкое распределение Ограничение контроля над ответственности в рамках деятельностью подразделений подразделения со стороны высшего руководства Развитие децентрализации, Конкуренция за инициативы, навыков общего организационные ресурсы руководства

Матричная структура Руководитель организации Производство Маркетинг Финансы Руководитель проекта А Руководитель проекта Б Руководитель Проекта В

Каждая матрица отношений включает в себя три типа ролей в организации: q главный руководитель, поддерживающий баланс в системе двойного подчинения; q руководители функциональных и продуктовых подразделений, «делящие» подчиненного в ячейке матрицы между собой; q руководители ячеек матрицы, равно отчитывающиеся и перед функциональным, и перед продуктовым руководителем.

Матричная структура Достоинства Недостатки Более эффективное, чем в Путаница и фрустрации, традиционной иерархии, вызванные двойным использование ресурсов подчинением Гибкость, адаптивность к Возможность острых изменяющейся внешней среде противоречий между сторонами матрицы Развитие как общей, так и Множество заседаний, слова специальной подготовки превалируют над делами Кооперация между смежными Необходимость обучения функциями, все сотрудников искусству подразделения получают человеческих дополнительный опыт взаимоотношений Обогащение содержания Высокая вероятность силового рабочих задач для всех давления одной из сторон сотрудников матрицы